Meme Kanserinde Patoloji ve Sınıflandırma

A notoriedade das organizações que seguem a abordagem baseada nas funções refere à época da escola científica de gestão instituída por Frederick Winslow Taylor (1911), bem como à abordagem burocrática (Lawler III, 1994), preconizada por Max Weber (1964). Lawler III e Ledford (1985) evidenciam que a eficácia actual das organizações baseadas nas funções tem sido posta em causa. Isto na convicção de que se verificam certezas que talvez seja altura certa para as organizações se focarem mais nos indivíduos e suas competências, em detrimento de uma focalização excessiva nas funções (Lawler III, 1994). Ora, de acordo com Olian e Rynes (1991) e Barnes-Nelson (1996) a abordagem baseada nas funções não conseguirá desempenhar um papel fulcral no novo ambiente de gestão dos recursos humanos (Schippmann et al., 2000; Barnes-Nelson, 1996; Olian e Rynes, 1991), uma vez que o recurso primordial é o conhecimento.

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Lawler III (1994) expõe um conjunto de forças que aconselham a mudança para uma organização baseada nas competências. Essas quatro forças são: (i) a natureza do trabalho, (ii) a competição global, (iii) a mudança organizacional e (iv) a estrutura da organização. A natureza do trabalho questiona a futura eficiência da abordagem baseada nas funções devido à influência de um grupo de factores sob esta força, como é o caso da deslocalização da produção para países com mão-de-obra mais económica, de modo a reduzir custos e aumentar a competitividade (Lawler III, 1994). O autor realizou uma revisão de literatura sobre outros factores que poderiam influenciar esta força, pelo que verificou: Doyle (1994) indica também os rápidos progressos ao nível da informática e tecnologias da informação, o movimento para uma economia global, e alterações ao nível da competição; Porter (1985) opina que na maior parte dos negócios as empresas não irão ser bem sucedidas apenas por adoptarem um esquema de produção em massa para o mercado; Hamel e Prahalad (1994) postulam a necessidade das organizações dos países desenvolvidos terem uma maior capacidade de adaptabilidade e competirem na base das suas competências chave e habilidades (Hamel e Prahalad, 1989 e 2005; Prahalad e Hamel, 1990).

De acordo com Johanssen (2008), a vantagem competitiva da organização encontra-se em mudança constante devido à volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade dos mercados actuais. Em resposta a este cenário, onde prevalece a sugestão de mudança de valores, evidencia-se a transformação da alavancagem inerente à mudança organizacional onde de passa da reestruturação, reengenharia, dos recursos internos da empresa para o reinventar de um modelo de negócio (Hamel e Prahalad, 1994). Por conseguinte, o enfoque da estratégia incide sobre a inovação com valor, segundo Kim e Mauborgne (2005). A maioria dos modelos de alinhamento entre o negócio e a TI tendem a adoptar uma visão do mundo caracterizada como estática, mecanicista e segmentada na qual o alinhamento é concebido como sendo algo conhecido, quantificável, realizável e mensurável.

Henderson e Venkatraman (1993) postulam que prevalece uma forte corrente de investigação que supõe uma divisão significativa entre estratégias de negócio e da TI, das funções e organizações. No entanto, no cenário contemporâneo, o reforço da divisão entre o negócio e a TI poderá resultar num efeito profundamente negativo sobre os benefícios alcançáveis. Esta concepção de alinhamento entre o negócio e a TI segue a lógica mecanicista que poderá

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ser limitadora, na melhor das hipóteses, e mortal, na pior das hipóteses. Isto porque, o status

quo actual encontra-se em constante desafio devido às novas realidades, descontinuidades

não-lineares e também ao desenvolvimento incessante da tecnologia. As abordagens mecanicistas não tomam em consideração que as organizações podem ser um conjunto global dinâmico, orgânico e ambíguo com relacionamentos simultâneos e paralelos. Várias abordagens também omitem os papéis formais e informais que os colaboradores desempenham nas organizações. Leavitt (1965) já alertava para o facto de que as organizações poderiam ser consideradas como sistemas complexos e sócio-técnicos, sendo compostos por quatro elementos, a saber, objectivos, estrutura, tecnologia e pessoas. No entanto, estes elementos são omitidos na maioria dos discursos sobre o alinhamento.

Lawler III (1994) opina que Hamel e Prahalad (1994) consideram que a competição global é caracterizada por uma grande mudança e extraordinária competição, o que de acordo com Stalk, Evans e Shulman (1992), transformou a capacidade de resposta rápida ao mercado e aos clientes a base de competição das organizações. Os indivíduos assumem, assim, capital importância para a organização, pois na revisão da literatura efectuada por Lawler III (1994), este opina que Senge (1990) considera que as capacidades, as habilidades e a capacidade de aprender dos indivíduos são essenciais para a organização competir, adaptar-se, e aprender num ambiente de competição global.

Lawler III (1994), com base na revisão da literatura efectuada, opina que Mohrman e Cummings (1989) encaram a mudança organizacional como uma prioridade, devido ao contexto de mudança rápida em que as empresas se deparam, daí que a abordagem baseada nas competências se torne indispensável, pois permite uma maior capacidade de resposta a esta necessidade de mudança. A estrutura da organização é outra das forças que contribui para esta mudança de abordagens. Assim, e em resposta ao ambiente dos negócios actuais, Lawler III (1994) considera que as organizações passaram a ser mais achatadas para aumentarem a sua competitividade e para diminuirem os seus custos. Lawler III (1994) refere que Ashkenas et al. (1993), Howard (1992) e Keidel (1994) elogiam também a maior confiança demonstrada nas equipas autogeridas e a adopção de estruturas matriciais (Keidel, 1994).

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Schippmann et al. (2000) chamam a atenção para outros factores que também podem ter contribuído para a evolução da abordagem baseada nas competências, são as forças impulsionadoras das organizações baseadas nas competências, nomeadamente: a) diferenças entre indivíduos e psicologia da educação; b) a investigação da liderança e dos centros de avaliação deu origem ao desenvolvimento desta nova abordagem; c) investigação da abordagem baseada nas funções, o que evidenciou as suas limitações; d) conceito de múltiplas inteligências, no qual a inteligência é um conceito dinâmico que abarca múltiplas competências e oportunidades para desenvolver essas competências (Shippmann et al., 2000); e) conceito de “core competency” de Prahalad e Hamel (1990), ou seja, as competências que

conduzem as capacidades de uma organização para a mudança rápida e inovação em resposta a novos mercados que se encontram em mudança constante (Shippmann et al., 2000).