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A regulamentação brasileira para licitações (Lei 8.666, de 21 de junho de 1993) estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e locações no âmbito de órgãos da administração pública. Subordinam-se ao regime da lei, além dos órgãos da administração direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, estados, Distrito Federal e municípios. Tal lei define termos comumente usados na licitação, o que deve ser exigido, as modalidades de licitação, forma de habilitação à licitação, julgamento da licitação e formalização dos contratos.

A Lei 8.666/93 foi utilizada como base para a criação das atividades do processo de aquisição, de forma que os responsáveis pela aquisição na administração pública, seguindo o processo, executem uma compra de TI em conformidade com a referida lei. As atividades do processo levam à escolha do tipo do projeto e tipo de licitação mais adequada, criação do Edital, seleção do fornecedor, assinatura do contrato e acompanhamento do projeto de acordo com o contrato. A partir da assinatura do contrato, todo o projeto deve estar em conformidade com esse documento. Sendo assim, o mais importante do processo de acordo com a lei é a criação do Edital, que contém todo o conteúdo do projeto, que após sua publicação não pode mais ser alterado, a não ser que haja cancelamento do procedimento.

O conteúdo principal do Edital é composto por: requisitos do projeto, critérios de seleção do fornecedor, critérios de aceitação do produto ou serviço adquirido, forma de acompanhamento do projeto e minuta do contrato.

Para Cruz (2003, p.79-80), “qualquer processo dentro de uma estrutura funcional sofre de inúmeros males difíceis de ser corrigidos ou eliminados”. Batista e Maldonado citam como exemplo:

a) O fluxo de informação é truncado. A informação flui pelas diversas atividades que compõem o processo de forma não-linear. Muitas vezes, quem as envia não sabe com certeza por que [sic] o faz e quem as recebe também ignora a real importância que ela pode ter para o desempenho de seu papel na empresa;

b) Cada empregado só conhece, quando muito, sua própria atividade. Não conhece o papel que deve desempenhar;

c) As melhorias no processo são raras e demoradas;

d) Cada empregado só é responsável por sua atividade, uma vez que não conhece as atividades anteriores e posteriores. (2008, p. 683).

Esta situação acontece devido à adoção de estruturas funcionais, tradicionais e departamentadas, que apresentam rigidez em sua estrutura decisória, embora o processo seja flexível e dinâmico, adaptável às mudanças no meio em que se insere (BATISTA; MALDONADO, 2008).

Neste sentido, Pereira (1998) afirma que o objetivo de uma reforma administrativa consiste na transformação de uma administração burocrática, possuidora de estruturas formais, para uma administração baseada na descentralização e na utilização de procedimentos mais flexíveis.

O serviço público tende a utilizar, cada vez mais, os meios de comunicação como instrumento garantidor do avanço e da disseminação do conhecimento e do intercâmbio de informações generalizadas, capazes de acelerar a capacidade de entendimento dos gestores públicos (BATISTA; MALDONADO, 2008).

Para Baily et al (2000, p.16) a “compra é vista pela organização bem-sucedida de hoje como uma atividade de importância estratégica considerável”. Seguindo o entendimento, Baily et al (2000) acrescentam ainda uma definição mais ampla para os objetivos, seguem os mais impactantes:

¾ manter relacionamentos cooperativos (entre GTIC e GEPLA) sólidos com outros departamentos, fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização;

¾ comprar eficiente e sabiamente, obtendo o melhor custo-benefício por centavo gasto;

¾ desenvolver funcionários e metodologias para assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos.

O alcance dos objetivos dos departamentos requisitantes de produtos e/ou serviços está intimamente relacionado com a função do gestor de compras e licitação, segue citação dos autores Batista e Maldonado:

um comprador público deverá levar em consideração, na sua decisão final de compra, as opiniões e sugestões dadas pelos requisitantes dos produtos ou materiais solicitados, pois elas contribuem e motivam os atores envolvidos, além de aperfeiçoar os aspectos técnicos, provocando um constante aperfeiçoamento dos métodos e das atividades de compras. (2008, p. 688).

Continuando, Batista e Maldonado (2008) afirmam que os departamentos que necessitam adquirir produtos ou serviços para atingirem os resultados planejados são clientes de um setor de compras e licitações. Então é de suma importância que o setor de compras e licitações leve em consideração esses clientes, pois não há diferença entre a satisfação do usuário e o trabalho realizado pela gestão de compras.

Baily et al (2000) propõem um quadro com os perfis dos compradores públicos ou privados, separado em cinco estágios de desenvolvimento, conforme aumenta o nível aumentará também o desapego pelas questões burocráticas e rotineiras, segue o quadro adaptado:

Quadro 3. Perfil do comprador: estágio de desenvolvimento.

Estágios de Desenvolvimento Características e Atribuições

Primitivo Sem qualificações especiais; abordagem

burocrática.

Conscientização Sem qualificações especiais; rotinas básicas de compras.

Desenvolvimento Qualificações acadêmicas formais exigidas; envolvimento em negociações.

Maturação Qualificação gerencial exigida;

envolvimento em negociações; integrado com as áreas funcionais.

Avançado Qualificação profissional ou pós-

graduação; envolvimento com a estratégia da empresa; mínimo de tempo dedicado às atividades burocráticas.

Fonte: adaptado de Baily et al (2000) .

Com o aprimoramento das competências e qualificações, conseguidas através do acúmulo de conhecimento, capacitação e visão sistêmica, o comprador pode evoluir de um comprador burocrático, totalmente reativo, para um comprador moderno e proativo, preocupado com a estratégia da empresa. Em suma, o comprador reativo representa um estereótipo simplista, tem por finalidade encontrar um fornecedor que esteja disposto a aceitar determinada quantia, enquanto o comprador proativo representa a modernidade, preocupado

com as parcerias, os fornecedores e principalmente com a estratégia da empresa (BATISTA; MALDONADO, 2008).

Nesta mesma linha de raciocínio, Baily et al (2000) apresentam um novo quadro que aborda esta comparação e apresenta as diferenças entre os tipos de compras por nível de atenção e ação das questões executadas pelo comprador, segue o quadro 4 adaptado:

Quadro 4. Mudança de papéis de compras: compra reativa e compra proativa.

Compra Reativa Compra Proativa

Compras: um centro de custo. Compras: pode adicionar valor.

Compras: recebe especificações. Compras e fornecedores contribuem para as especificações.

Compras: rejeita materiais defeituosos. Compras: evita materiais defeituosos. Compras: subordina-se a finanças e

produção.

Compras: importante função gerencial. Os compradores respondem às condições

do mercado.

Compras: contribui para o desenvolvimento dos mercados. Os problemas são de responsabilidade do

fornecedor.

Os problemas são de responsabilidade compartilhada.

Preço é variável-chave. O custo total e o valor são variáveis- chave.

Ênfase no hoje. Ênfase estratégica.

Sistema independente de fornecedores. O sistema pode ser integrado aos sistemas dos fornecedores.

As especificações são feitas por designers ou usuários.

Compradores e fornecedores contribuem para as especificações.

Negociação ganha-perde. Negociação ganha-ganha. Muitos fornecedores = segurança. Muitos fornecedores = perda de

oportunidades.

Estoque excessivo = segurança. Estoque excessivo = desperdício. Informação é poder. Informação é valiosa se compartilhada. Fonte: adaptado de Baily et al (2000).

Corroborando o quadro dos autores acima, Batista e Maldonado citam:

esta abordagem estratégica que concentra mais ênfase nas atividades de negociação e de relacionamento, do que em reagir, pura e simplesmente, às necessidades dos usuários, necessitará de profissionais mais capacitados e comprometidos institucionalmente no processo de modificar paradigmas e

que tenham uma visão institucional que perpasse todos os níveis da organização. (2008, p. 691).

O gestor de compras público dentro de uma instituição precisa projetar uma imagem de profissionalismo e eficiência, além de estar propenso a colaborar com os departamentos no alcance dos objetivos pretendidos.