3.2.1. Otokratik Lider
Otokratik liderlik anlayışı zorlama, tehdit ve güç kullanmayı gerektirir. Otoriter liderin baskıcı ve saldırgan bir kişiliği vardır. Tek karar alıcıdır. Yukarıdan aşağıya doğru bilgi akışına güven duyar. Otokratik lider, üyeleri yönetim dışında tutar.306
Otokratik liderler karar verme sürecinde astlarına danışmamakta, itirazlarını kabul etmemektedirler. Bu liderler için astlar direktifleri sorgusuz sualsiz yerine getirecek olan kişilerdir. Otokratik liderler astlarını bu şekilde idare ederken çoğunlukla ödül, ceza, yasal ve zorlayıcı güçlerden yararlanmaktadırlar. Bu türden liderler kesinlikle 'işe yönelik' davranırlar ve organizasyonun verimliliğini birincil derecede gözetirler. Otokratik liderlerin olduğu gruplarda grup üyelerinin genelde daha saldırgan, lidere daha bağımlı ve yapılacak işten ziyade kendileri ile meşgul olduklarını yapılan araştırmalar tespit etmiştir. Liderin baskısı ortadan kalktığında iş veriminde büyük düşüşler yine bu gruplarda gözlemlenmiştir.
307
Beklentileri netleştirir, izleyicileri kurallara uymaları için yönlendirir.308
Otokratik lider tarzının yararı, hızlı karar alınabilmesini kolaylaştırmasıdır. Çünkü bu yaklaşımda, karar sadece yönetici tarafından verilir. Ancak otokratik tarzın sağlayacağı güveni arzulamayan işçiler için, işçilerin tatminsizlik duyması, lidere tabi olması veya organizasyonel amaçlara karşı pasif davranması gibi sakıncaları da vardır. 309
Bu liderlik çeşidinin en büyük sakıncası, liderin çok fazla bencil davranması ve üyelerin sahip olduğu inanç ve duyguları dikkate almamasıdır. Böyle durumlarda
306 Orhan GÖKÇE, N. Ata ATABEY, Gülise GÖKÇE, Ali ŞAHİN, Davranış Bilimleri Ders Notları,
Dizgi Ofset, 2. Baskı, Konya 2003, s. 117
307
Sibel ARKONAÇ, Grup İlişkileri, Alfa Yayıncılık, İstanbul, 1993, s.52’den aktaran ÖĞRETİCİ, a.g.t., s. 21
308Eren DURMUŞ, “Kadın ve Erkek Yöneticilerin Liderlik Davranışları Arasındaki Farklılıklar:
Türkiye’de Seçilmiş Bir Grup Yönetici Üzerine Bir Araştırma” Akdeniz Üniversitesi Sosyal
Bilimler Ens., Yüksek Lisans Tezi, Antalya, 2001, s. 24
309 G. Herbert HİCKS, C.R GULLET, “Organizasyonlar; Teori ve Davranış”, çev., B. Baykal,
I.I.T.I.A İşletme Bilimleri Ens. Yayını, İstanbul, 1981, s.236’dan aktaran Dilek BAYKAL,
“Örgütlerde Liderlik ve İşçi Sendikaları Yöneticilerinin Liderlik Tarzlarına İlişkin Bir Araştırma”, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Ens., Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1994, s.54
görev arzusu olumsuz şekillerde etkilenmekte ve üyelerde psikolojik tatminsizlik yaşanmaktadır. Bu da beraberinde yönetime karşı nefreti, moral bozukluğunu ve çatışmayı fazlalaştırmakta ve liderin sahip olduğu otorite yol olmaya başlamaktadır. Diğer bir sakıncası ise, liderden başka gruptaki hiç kimsenin amaç ve planların saptanmasında etkisinin olmaması nedeniyle yaratıcılığın azalmasıdır.310
Cumhuriyet döneminden bu yana birçok başbakanımız iktidar hırsıyla kendilerini otokratik lider olarak göstermişlerdir. Bu liderlik çeşidi, başbakanlarımızın ortak özelliklerinden biridir. İsmet İnönü, Celal Bayar, Süleyman Demirel, Bülent Ecevit, Turgut Özal, Mesut Yılmaz, Tansu Çiller hiyerarşik bir planlamayla görevlerini yapmış liderlerdir. Öğrenmeye meraklı kişilikleri, girişimci ruhları, sorunları en ince noktasına kadar taramaları, sonuç odaklı çalışmaları ve hırsları onları lider yapan özelliklerdendir.
3.2.2. Demokratik ve Katılımcı Lider
Adından da anlaşılacağı gibi bu stilin özelliği, güç paylaşımı ve bölünmedir.311 Bu tip lider otokratik liderlerden sahip oldukları yetkinin miktarı açısından değil, yetkiyi kullanama ve grubun yapı ve işleyişindeki şekli açısından bir farklılık göstermektedirler. Demokratik liderler grup amaçlarının belirlenmesi ve her üyenin amaç belirlemede ve amaçlarının başarılmasında geniş ölçüde yer almasına önem vermektedirler.312
Demokratik-katılımcı tarzdaki liderler, yönetim yetkisini üyelerle paylaşma eğilimini taşırlar. Bu nedenler amaçların, plan ve politikaların belirlenmesinde, iş bölümünün yapılmasında ve iş emirlerinin meydana getirilmesinde lider daima astlarına onlardan aldığı fikir ve düşünceler doğrultusunda önderlik davranışı belirlemeye önem gösterir. Ödül sistemi vardır, ceza uygulaması yoktur.313
310 Gülise GÖKÇE ve Ali ŞAHİN, “ Örgütte Liderlik”, Davranış Bilimleri Ders Notları içinde,
Orhan GÖKÇE ve Ata ATABEY, (Eds.), İİBF Mezunları Derneği Yayınları, Konya, 2001, s. 97’den aktaran Ümit ARKLAN, “Siyasal Liderlikte Karizma Olgusu:Recep Tayyip Erdoğan Örneğinde
Teorik ve Uygulamalı Bir Çalışma”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Ens., Konya, 2004, s. 21
311
W. Jack DUNCAN, “Organizational Behavior: Boston: Houghton Miflin co., 1978, s. 216- 217’den aktaran Dilek BAYKAL, a.g.t., s. 54
312 Mehmet ALPTEKİN, Kültür ve Liderlik, KTÜ İnşaat – Mimarlık Fakültesi Yayınları,Trabzon,
1968, s. 42’den aktaran ARKLAN, a.g.t., s. 22
En büyük sakıncası zaman kaybına nende olması, önemli önemsiz bütün karar sisteminin yavaş bir biçimde işlemesinde görülmekte, acil durumlarda karar almaya ihtiyaç duyulduğunda bu liderlik tipi başarı sağlayamamaktadır. Diğer bir sakıncası da, üyeler grubun büyük olması durumunda hem masrafların artması, hem de bazı yeniliklerin oluşması sebebiyle kararların etkisini kaybetmesi hatta bazen grubun karar alamaz hale gelmesidir.314
3.2.3. Tam Serbesti Tanıyan Liderler
Tam serbesti tanıyan liderler, yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyulan üyeleri kendi hallerine bırakan ve her üyenin kendisine verilen kaynaklar dahilinde amaç, plan ve programlarını yapmalarına imkan tanıyan davranış gösterirler.315
Tam serbesti tanıyan liderlik tipinin yararı, örgüt üyelerinin amaçları, planları ve politikaları kendileri belirleyip, uygulamaya ilişkin kararların kendileri tarafından verilip uygulamaları suretiyle her üyenin şahsi ilgi ve yaratıcılığının artmasında görülmektedir. Üyeler kendilerini geliştirip problemlerine en iyi çözümü bulma konusunda motive olmuşlardır.
316
Bu liderlik tipinin sakıncası, üyelerin birbirlerine karşı farklı nitelikteki amaçlar geliştirebilmeleri ve bunun sonucunda da özellikle kriz zamanlarında bu durumun grup dağılmasına neden olabilmesidir. 317
3.2.4. Karizmatik Lider
Grup üyelerini peşinden sürükleyen büyüleyici bir yapısı vardır. Bu nedenle etkinliği yüksektir. Ancak karizma süreklilik arz etmez. Karizmatik liderin kendine güveni fazladır. Kendi inanç ve düşünleri ile ilgili güçlü inançları vardır. İnsanları
314
Erol EREN,Örgütsel Davranıi ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 2000, s. 439’dan aktaran ARKLAN, a.g.t., s. 22-33
315 GÖKÇE ve diğerleri, a.g.e., s.117 316
Erol EREN, Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar), Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 2001,s 489-490’dan aktaran ARKLAN, a.g.t., s.23
317 M. Şerif ŞİMŞEK, Tahir AKGEMCİ ve Adnan Çelik, Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde
etkileme ihtiyaçları fazladır.318
Karizmatik liderler, izleyenlerine kendi istediklerini yaptırıp, onların sadakatlerini kazanırlar. Aralarında duygusal bir bağ oluşur. Böylece izleyenler kendilerini liderleriyle ve liderin göreviyle özdeşleştirerek bağlılık ve güven gösteririler. Liderden kişisel saygınlık elde etmeye çalışırlar.319
Karizmatik liderlik ve iktidar bahis konusu olunca, Tanrı’ya ve Tanrı’lara olan inanç üzerine dayanmalarından dolayı, bunlar, özellikle eski zamanlarda hükümranlık ve hükümet tarihinde geniş bir uygulama alanı bulan önemli bir kategori teşkil ederler. Böyle bir karizmatik iktidar, hem liderlerin hem de takipçilerinin müştereken sahip oldukları inançtan, yani liderin ilahi bir lütuf veya inayetle donatılmış olduğu inancından, doğan bir iktidar çeşididir.320
Karizmatik liderlik teorileri, izleyicilere örgütün yeni vizyonunu benimseten liderin yetenekleri üzerinde durmaktadır. Karizmatik liderler, vizyonun önemini astlara inandırmasıyla örgütsel performansın yükseleceğine inanmaktadır.321
Başbakanlardan Adnan Menderes, Necmettin Erbakan, Tansu Çiller ve Recep Tayyip Erdoğan’ı karizmatik lider türüne örnek gösterilebilir.