Liderlik

Bilindiği gibi sert rekabet Ģartlarının var olduğu iĢ dünyasında liderlik kavramı örgütler açısından son derece önemli bir kavramdır. Örgütlerin önceden belirledikleri amaç ve hedeflere ulaĢmaları yolunda astların bu amaç ve hedeflere gönüllü yönelmelerini sağlama sürecinde ve dolayısıyla örgütlerin amaç ve hedeflerine ulaĢması hususunda önemli bir değiĢken olan liderlik kavramı, örgütsel adalet üzerinde de etkisi olan bir kavramdır.

Örgütsel adalet ve liderlik iliĢkisi irdelenmeden önce, liderlik kavramına iliĢkin tanımlamalara bakmak yararlı olacaktır. Ayrıca çalıĢanların, çalıĢma hayatlarında örgüt içi davranıĢlarını ve örgütle olan iliĢkilerini belirlemede liderlerin yaklaĢımları önemli olduğundan, liderlik davranıĢ tiplerinin ve bunların çalıĢanlar üzerindeki etkilerinin incelenmesi gerekmektedir (Güzel ve Akgündüz, 2011:283). Literatür incelendiğinde liderlik ile ilgili birçok tanımlama olduğu görülmektedir. En temel anlamda liderlik “bir etkileme gücüdür” (Hellriegel ve Slochum, 1991: 332). Daha geniĢ bir tanımlama kapsamında ele alındığında ise liderlik, belirli durum ve koĢullar altında belirlenmiĢ amaçlara ulaĢmak için astların davranıĢ ve eylemleri üzerinde etki sahibi olma sanatıdır (ġimĢek, Akgemici ve Çelik, 1998: 138).

Literatür incelendiğinde, liderlik kavramına iliĢkin bazı yaklaĢımlar olduğu görülmektedir. Bu yaklaĢımlar özellikler yaklaĢımı, davranıĢsal yaklaĢım ve durumsallık yaklaĢımı olarak sıralanmaktadır (Çelik, 2000: 7).

Özellikler yaklaĢımı, tarihsel süreç kapsamında ele alındığında, liderliğe iliĢkin en eski yaklaĢımlardan bir tanesidir. Özellikler yaklaĢımı 1930‟lu yıllarda örgüt literatürüne girmiĢ ve 1950‟li yılların sonuna kadar örgütsel literatürde kabul görmüĢ bir yaklaĢımdır. Bu yaklaĢımın temel liderliğin doğuĢtan gelen bir özellik olmasıdır. Diğer bir ifade ile özellikler yaklaĢımı kapsamında liderlik sonradan edinilen bir özellik değildir, liderlik doğuĢtan gelen bir özelliktir. Özellikler yaklaĢımı kapsamında liderlerin sahip olması

gereken özellikler Stogdill tarafından sınıflandırılmıĢtır. Bu sınıflandırma kapsamında Erçetin (2000)‟e göre liderlik özelliklerine iliĢkin sınıflandırma aĢağıdaki tablodaki gibidir;

Tablo 1.3. Özellikler YaklaĢımı Kapsamında Liderlik YaklaĢımı

KiĢisel Özellikler Sahip Olunması Gereken Özellikler Sahip Olunan Sosyal ÖzgeçmiĢ Ġleri eğitim düzeyi, sosyal statü, mobilite

Akıl Kararlı olma, etkin konuĢma, yargı yeteneği, muhakeme yeteneği

Karakter Bağımsız karaktere sahip olma, kendine güvenme, saldırgan olma, zorba olma

ĠĢe Dair Özellikler BaĢarıya duyulan ihtiyaç, sorumluluk sahibi olmak, güvenliğe iliĢkin ihtiyaçlar, insanlar ile iletiĢim ve insanlara ilgi

Sahip Olunan Sosyal Özellikler Denetleme kabiliyeti, iĢbirliğine yatkınlık, dürüst olma, güce iliĢkin gereksinim

Kaynak: (Erçetin, 2000: 28)

Liderliğe iliĢkin diğer bir yaklaĢım ise davranıĢsal yaklaĢımdır. DavranıĢsal yaklaĢım temelde, liderleri faaliyette bulundukları örgüt grubundan soyutlamaktadır ve karĢılıklı iliĢkileri tanımlamak temelinde yer almaktadır (Robins, 1986: 1242). DavranıĢsal yaklaĢım kapsamında yürütülen araĢtırmalarda temel olarak liderler ve liderlerin grupları arasındaki iliĢkiler irdelenmiĢtir. Bu iliĢkilerin incelenmesinin temelinde de lider ve astlar arasındaki iliĢkiler örgütsel performans kapsamında değerlendirilmiĢtir (Gordon, 1993: 101).

Liderliği davranıĢsal açıdan ele alan yaklaĢımlar kapsamında yürütülen çalıĢmalardan en önemlileri, Ohio State Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi Sosyal AraĢtırmalar Enstitüsü tarafından yürütülen araĢtırmalardır (Erçetin, 2000: 31-32). Yürütülen bu araĢtırmalar kapsamında liderliğe iliĢkin yeni tarzlar ortaya çıkmıĢtır. Ohio State Üniversitesi tarafından yürütülen çalıĢmalar sonucunda ortaya çıkan liderlik tarzları aĢağıdaki tablo kapsamında incelenebilir.

Tablo 1.4. Ohio State Üniversitesi AraĢtırmaları – Liderlik Tarzları

Yüksek

Bireye Ġlgi

Az

Yoğun Ġlgi DüĢük YHG Yoğun Ġlgi Yüksek YHG

Az Ġlgi DüĢük YHG Az Ġlgi Yüksek YHG

DüĢük Yüksek Yapıyı Harekete Geçirme (YHG)

Kaynak: (Hellriegel ve Slocum, 1991: 454).

Tablo 1.4‟de görüldüğü gibi liderlik tarzları, “bireye ilgi” ve “örgütsel yapıyı harekete geçirme” değiĢkenleri üzerindedir. Bu değiĢkenler kapsamında da lider tarzları belirlenmiĢtir.

DavranıĢsal yaklaĢımlara iliĢkin önemli çalıĢmalardan bir diğeri olan Michigan Üniversitesi araĢtırmaları, örgütlerdeki departmanları verimlilik düzeyine göre sınıflandırmanın liderlik süreçlerinin etkinliği için önemli bir husus olduğunun altını çizmiĢtir. Bu araĢtırma kapsamında, örgütlerin yüksek verimli ve düĢük verimli alanlarının belirlenmesi ve bu alanlardaki yönetsel kademelerin liderlik özelliklerinin ele alınması gerektiği belirtilmiĢ ve alanların yönetsel kademelerini liderlik özellikleri açısından ne Ģekilde farklılaĢtığının irdelenmesi gerektiği savunulmuĢtur (BaĢaran, 1998: 44).

Durumsallık yaklaĢımı ise, liderlik kavramına iliĢkin geliĢtirilmiĢ olan ve bazı eleĢtirilere maruz kalan özellik yaklaĢımı ve davranıĢsal yaklaĢımların eksikliklerinin tamamlanması üzerine yürütülen araĢtırmalar sonucunda ortaya çıkmıĢ yaklaĢımlardır.

Durumsallık yaklaĢımları en temel anlamda, liderliği mevcut örgüt koĢulları kapsamında ele almaktadır. Mevcut koĢulları dikkate alarak liderlik süreçlerini değerlendiren durumsallık yaklaĢımları etkin ve verimli sonuçlar vermektedir çünkü bu yaklaĢımlar kapsamında örgütün amaç ve hedefleri, liderin özellikleri, astların özellikleri, örgütün özellikleri, liderlerin-astların-örgütün geçmiĢ tecrübeleri göz önünde tutulmaktadır.

Özellikler yaklaĢımı, davranıĢsal yaklaĢımlar ve durumsallık yaklaĢımları haricinde küreselleĢmenin etkileri ile ortaya çıkmıĢ olan liderlik yaklaĢımları güncel yaklaĢımlar olarak adlandırılmaktadır. Güncel yaklaĢımlar liderliği; dağıtımcı lider, vizyoner lider, entelektüel lider ve danıĢman lider olarak farklı Ģekillerde sınıflandırmaktadır.

Dağıtımcı liderlik; iĢbirliği, demokrasi, paylaĢım gibi kavramları kapsayan ancak bu kavramların taĢıdıkları anlamdan daha geniĢ bir kapsama sahip olan bir liderlik türüdür (Baloğlu, 2011: 129). Dağıtımcı liderlik, liderlik sürecindeki bireylerin tek yönlü eylemleri ile ilgili değildir, aksine dağıtımcı liderlik bireylerin karĢılıklı etkileĢimleri kapsamında gerçekleĢmektedir (Spillane, 2005: 147-148). Bu kapsamdan yola çıkılarak dağıtımcı liderliğin aslında bir sistem olduğunu söylemek mümkündür. Diğer bir ifade ile dağıtımcı liderlik; liderlerin, liderleri takip eden bireylerin ve bu bireyler ile liderler arasındaki etkileĢimlerin oluĢturduğu bir sistemdir.

Dağıtımcı liderlik “bir sistem olma” durumu nedeni ile diğer liderlik türlerinden ayrılan bir liderlik türüdür. Halihazırda literatür kapsamında yeni geliĢmekte olan bir kavram olsa da, dağıtımcı liderlik, özellikle liderliğin tek adam olmasına yönelik olan eleĢtirileri gidermesi yönü ile önemli bir kavram halini almaktadır.

Bilindiği gibi örgütler yaĢayan organizmalar olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir ifade ile örgütler iç çevredeki paydaĢların yanı sıra dıĢ çevredeki paydaĢlardan da önemli ölçüde etkilenen açık sistemlerdir. Örgütlerde birden çok aktör yer almaktadır. Bu aktörlerin her biri önem arz etmektedir. Dağıtımcı liderlik kavramı tam bu noktada çoklu aktörlerin birbirleri ile olan iliĢkileri noktasında ortaya çıkmaktadır. Dağıtımcı liderlik sistemindeki temel amaç; liderlik kavramının hiyerarĢi ile olan bağının çözülmesidir. Bu yönü ile dağıtımcı liderlik yalnızca üst kademe liderliği ile ilgili bir kavram olmaktan çıkmakta ve örgütün her seviyesinde gerçekleĢebilen bir kavram halini almaktadır (Baloğlu, 2012: 1369).

Güncel yaklaĢımlar kapsamında yer alan bir diğer lider tipi vizyoner lider tipidir. Vizyoner liderlik, liderin en temel özelliğinin vizyon sahibi olma durumu olduğunu belirten bir yaklaĢımdır. Diğer bir ifade ile bu yaklaĢım kapsamında liderin vizyon yaratabilme yeteneğine ve özelliğine sahip olmasını, ve sahip olduğu vizyonu farklı Ģart ve koĢullarda örgüt amaç ve hedeflerine astlarını yönlendirebilecek Ģekilde kullanabilmesini ifade etmektedir. Bu kapsamda vizyoner liderin sahip olması gereken özellikler Ģunlardır (Bridge vd. 2003).

 Vizyoner lider belirli kiĢisel değerlere ve inançlara sahip olan liderlerdir ve sahip oldukları bu değer ve inançlar kapsamında astlarını yönlendirirler

 Vizyoner liderler örgütleri için paylaĢımcı bir örgüt kültürü oluĢturmak için çaba sarf ederler,

 Vizyoner liderler astlarını örgüt amaç ve hedeflerine yönlendirmede baĢarılı olmak için yüksek inanç düzeyine sahiptirler,

Güncel liderlik yaklaĢımları kapsamında ele alınması gereken bir diğer lider tipi “entelektüel lider”dir. Entelektüel liderler; rekabet yoğun iĢ ortamında baĢarılı olmak ve astlarını önceden belirlenmiĢ örgüt amaç ve hedeflerine yönlendirmek için geleneksel yapılara, süreç ve kontrol mekanizmalarına az önem verirler. Bu kapsamda da temel olarak beĢ önceliğe odaklanmaktadırlar (Dess ve Picken, 2000: 19);

 Ġzleyenleri özendirmek ve heyecanlandırmak için stratejik vizyonlar kullanmak,

 Bütün düzeylerdeki çalıĢanları güçlendirmek, yetkilendirmek,

 Ġçsel bilgiyi bir araya getirmek ve paylaĢmak,

 DıĢsal bilgiyi toplamak ve organizasyona uyumlaĢtırmak,

 Statükoya karĢı çıkmak ve yaratıcılığı arttırmak

Güncel yaklaĢımlar kapsamında yer alan bir diğer liderlik tipi, danıĢman lider tipidir. DanıĢman liderin en önemli amacı; verimlilik seviyesini koruyarak standartların altındaki baĢarısızlıkları yükseltmeye çalıĢması ve bu sayede belirlenmiĢ amaçlara ulaĢılmasını sağlamaya çalıĢmaktır. DanıĢman lider amacına ulaĢabilmek için;

 Astlarının kapasitesini çok iyi bilmelidir,

 Astlarının verilen görevi baĢarma yeteneğini çok iyi bilmelidir,

 Astlarının görev tamamlama süreçlerini çok iyi bilmelidir,

 Astlarını iyi gözlemlemeli ve gözlem sürecindeki baĢarılarını mutlaka takdir etmelidir,

DanıĢman lider, liderlik özelliklerinin getirdiği bir takım davranıĢsal özellikler taĢımaktadır. DanıĢman lidere iliĢkin davranıĢsal özellikleri Ģunlardır:

 DanıĢman lider, astlarının duygularına ve fikirlerine önem vermektedir ancak, belirlenmiĢ olan hedefleri unutmaz ve son kararları her zaman kendisi verir (Shl, 2010: 3).

 DanıĢman lider, karar verme süreçlerinde astlarının fikirlerini alırlar, onlara süreç hakkında danıĢırlar. Fakat hiçbir zaman son kararı astlarına bırakmazlar.

 DanıĢman lider, cezalandırmaktan çok ödüllendirmekten yanadır.

 DanıĢman lider, astlarını çok iyi tanımaya çalıĢır çünkü danıĢman lider astlarını ne kadar iyi tanırsa, süreçlere katılımlarına o derece izin verir (Akçakaya, 2010: 109). Yukarıda sıralanan ve açıklanan liderlik özellikleri çalıĢanların örgütsel adalet algılamalarında olumlu bir etkiye sahip olacağı yapılan araĢtırmalar sonucunda ortaya konmuĢtur. Liderliğin örgüt çalıĢanlarının örgütsel adalet algıları üzerinde etkisini ortaya koymak amacıyla yapılan araĢtırmalarda özellikle etkileĢim adaletinin ast-üst iliĢkileri üzerinde etkisi olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır. Yardımsever (Wu vd. 2011), katılımcı, destekleyici (Taner vd. 2015) ve etik liderliğin (Aykanat ve Yıldırım, 2012); (Wu vd. 2011) algılanan etkileĢim adaleti üzerinde anlamlı ve pozitif yönde bir etkisinin olduğu araĢtırmalar sonucunda ortaya konmuĢtur. Bu durum liderlerin çalıĢanlara olan olumlu ve yapıcı davranıĢlarının etkileĢim adaleti üzerinde etkisi olduğunu yansıtmaktadır. Ayrıca, etkileĢim adaleti sağlandığında üst yönetime güven artmaktadır (Wu vd. 2011: 111); (Kılıçlar, 2011: 23).Bu yaklaĢımlar dıĢında özellikle küreselleĢmenin etkisi ile rekabetin yoğun bir hal aldığı iĢ dünyasında liderliğe iliĢkin güncel yaklaĢımlardan da bahsedilmesi gerekmektedir.