Klasik Maliyetleme Sistemleri Yaklaşımı

Klasik maliyetleme sistemleri, mamul maliyetinin unsurlarını direkt ilk madde ve malzeme, direkt işçilik ve G.Ü.G olarak tespit etmiştir. Direkt ilk madde ve malzeme ile direkt işçilik giderlerinin üretilen mamulle doğrudan ilişkilendirilmesi ve direkt olarak mamule yüklenmesinde herhangi bir sorunla karşılaşılmamaktadır. Esas sorun, G.Ü.G’ün mamullere yüklenmesinde ortaya çıkmaktadır. Klasik sistemde, G.Ü.G, tek bir yükleme oranı (direkt ilk madde ve malzeme gideri, direkt işçilik gideri veya saati gibi) kullanılarak mamullere yüklenmektedir. Bu yaklaşım uzun yıllar, tüm dünyada doğru sonuçlar verip vermediği sorgulanmaksızın kurumsallaşmış ve yakın zamana kadar kullanıla gelmiştir121.

Klasik sistemde raporlama işlemi çoğunlukla tek boyutludur. Yöneticilerin dikkatleri finansal sonuçlara çekilmekte ve bu sonuçlara neden olan faaliyetler ise genellikle dikkate alınmamaktadır. Bununla beraber, yeni üretim teknikleri ve bilgisayar destekli üretim sistemlerini benimsemiş organizasyonlar, çok boyutlu ve geniş açılı raporlama sistemlerine ihtiyaç duymaktadırlar122_.

120 _{Shane Moriarity and Carl P. Allen, Cost Accounting, Third Edition, NewYork: John Wiley}

&SONS, Inc., 1991, s.67.

121 _{Haleflan Sümen, “Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme Sisteminin Fiyatlandırma Üzerindeki Etkisi”,}

Yönetim Dergisi, Sayı:20 (20 Ocak 1995), s.31.

Klasik muhasebe sistemlerinin amacı, verimli ve etkili bir şekilde mamulleri maliyetlendirmek, yani finansal raporlama amacıyla stokları değerlendirmektir. Oysa son yıllarda, bazı işletmeler genelde sabit olarak nitelendirilen maliyetlerin değişken olduğunu tespit etmiş, bunun yanında klasik mamul maliyetlerinin o mamul için yapılan faaliyetlerin tüketmiş olduğu kaynakların gerçek durumunu yansıtmadığını görmüştür123. Bunun yanında mamullerin maliyetlerini tespit etmek için klasik maliyet muhasebesi bilgisini kullanan yöneticiler, ciddi pazarlama hataları yapabilmektedirler. Bu hatalar, klasik maliyet muhasebesi sistemlerinin G.Ü.G’ü mamullere yüklemek için kullandığı yükleme oranlarının mamul maliyetini çarpıtmasından kaynaklanmakta ve bu duruma direkt işçilik saati, makine saati veya malzeme giderleri gibi “çıktı hacmi” ile doğrudan değişiklik gösteren miktarlara göre G.Ü.G’ün mamullere yüklenmesi neden olmaktadır. Ayrıca bu sistemde, diğer bir mamule oranla daha fazla direkt işçilik veya makine saati gerektiren bir mamulün, nispeten daha fazla direkt işçilik veya makine saati tüketeceği kabul edilmektedir. Fakat gerçekte maliyetler, G.Ü.G’ün sadece çıktı hacimleri ile değişiklik göstermesi durumunda mamullere doğru olarak yüklenebilmektedir124.

Bu çarpıklığı fark eden yönetim muhasebecileri, üretim hacminin, maliyetlerin değişmesine ve oluşmasına neden olan tek faktör olmadığını anlamışlardır. Bir işletmede harekete geçirme sayısı, kalite kontrol sayısı, üretim siparişi sayısı gibi diğer faktörler de katlanılan maliyetlerin düzeyini etkileyebilmektedir. Bu faktörlerin artış göstermesinden dolayı, klasik mamul maliyet hesaplama sisteminin hatalı olduğu anlaşılmaya başlanmıştır125.

Ayrıca, 80’li yıllardan itibaren teknolojik yeniliklerin etkisiyle mamul hatlarında çeşitlenmelerin artması, G.Ü.G’ü de önemli ölçüde etkilemiş ve üretim maliyeti içerisindeki oransal büyüklüğün artmasına neden olmuştur. Bu bağlamda, hacime dayalı klasik maliyet muhasebesi sistemleri, G.Ü.G’ün dağıtımında sadece tek dağıtım anahtarı kullanarak yüksek hacimli mamullerin aşırı

123 _{Semra Öncü, “Yeni Üretim Anlayışına Göre Değişen Bilgilendirme İhtiyacı”, Anadolu}

Üniversitesi Afyon İ.İ.B.F. Yıllığı, Eskişehir: 1992, s.63.

124 _{Reşat Karcıoğlu, “Yeni Bir Maliyet ve Yönetim Muhasebesi Sistemi Olarak Faaliyet Esasına}

Dayalı Maliyetleme”, Verimlilik Dergisi, MPM Yayını, Sayı 2, Şubat 1994, s.83.

maliyetlendirilmesine, düşük hacimli mamullerin düşük maliyetlendirilmesine yol açmıştır. Bu çarpıklaşmış maliyet bilgisinin pazarlama stratejilerine yol göstermek için kullanılması durumunda, yöneticilerin düşük hacimli mamul hatlarını çoğaltması teşvik edilmiş olacak ve gerçekte işletmenin kâr marjları önemli ölçüde azalış gösterecektir126.

Bunun sonucunda, işletmenin piyasadaki rekabet gücü düşerek “ölüm spirali” (death spiral) denen bir döngüye girme tehlikesi ortaya çıkabilecek ve böylece işletmeler iflasın eşiğine gelebilecektir. Bunun tek çözümü ise, faaliyet esasına dayalı muhasebe sistemleri olarak bilinen mamul maliyetleme sistemidir. Bu sistem G.Ü.G’ü “hacim” esasına göre değil “faaliyet” esasına göre dağıttığından daha doğru mamul maliyetlerini sağlamaktadır127.

Klasik maliyetleme sisteminin hızla gelişen ileri üretim sistemleri karşısında ortaya çıkan dezavantajlarını aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür128:

¾ Sabit maliyetler, büyük ölçüde direkt işçiliğe göre dağıtılmaktadır. Direkt işçilik giderlerinin yapı bakımından sabitleştiği ve toplam maliyet içinde çok küçük bir yeri olduğu düşünüldüğünde dağıtım anahtarı olarak kullanılması uygun olmamaktadır.

¾ Kâr merkezleri raporlaması gittikçe anlamsız hale gelmekte ve yıllık kâr merkezlerindeki kârlılık tam anlamıyla belirlenememektedir. Bununla beraber, envanter politikalarının belirlenmesi ve G.Ü.G’ün mamul maliyetlerine yüklenmesi faaliyet hacmi esasına göre yapıldığından, sorunları tespit etmek güçleşmekte ve böylece bölüm yöneticilerinin performansları hakkında açık bir kanıya varılamamaktadır.

¾ G.Ü.G’de ortaya çıkan büyümenin sonucu olarak, dağıtılacak olan maliyetlerin miktarı da artmakta, bunun sonucunda harcanan giderlerin

126 _{Reşat Karcıoğlu, a.g.m., s.85.}

127 _{Malcolm J. Morgan, “Testing Activity- Based Costing Relevance”, Management Accounting,}

Vol:31, No:3, 1993, s.10’den Reşat Karcıoğlu, a.g.m., s.85.

sorumluluğunun kime ait olduğu belirlenememektedir. Yöneticiler, sorumlu olmadıkları sonuçlar üzerinden değerlendirmeye tutulmaktadır. G.Ü.G’ün dağıtım sürecinden kolay bir şekilde geçmesi nedeniyle bu durum, yöneticilerin sağlıksız olarak performanslarının değerlendirilmesine yol açmaktadır.

¾ Yönetim raporları, içerik bakımdan bu olayları açık bir şekilde gösterememektedir. Eğer giderler, sorumluluk alanlarına göre analiz edilirse, anlaşılmaları daha kolay olacak ve yöneticiler de bu giderlerden sorumlu tutulabileceklerdir.

2.3.3. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yöntemi ile Klasik Maliyetleme Yöntemleri