Kaynak Ba÷ımlılı÷ı Teorisinde Sosyal Sermaye ve A÷ ømaları

KBT’nin, örgütleri bir koalisyon olarak kabul etmesi ve örgütler arası ba÷ımlılık iliúkilerini öne çıkaran analiz birimi nedeniyle, sosyal sermaye ve a÷ yaklaúımları açısından önemli bir potansiyele sahip oldu÷u düúünülmektedir. KBT’nin genel özellikleri ve bu teorik çerçevede yürütülen araútırmaların de÷erlendirilmesiyle aúa÷ıda maddeleútirilen sosyal sermaye ve a÷ imalarına eriúilmiútir:

1. Örgütler arası ba÷ımlılık azaltıcı örgütsel iliúkiler: Yukarıda belirtildi÷i üzere örgütler ba÷ımlılıklarını azaltmak adında kendi ba÷ımlılıklarını azaltıcı adımların yanında özellikle rakiplerinin ba÷ımlılı÷ını arttırıcı eylemler de sergilemektedirler. Örgütler baúkalarının ba÷ımlılı÷ını arttırıcı eylemleri formel ya da informel úekilde gerçekleútirebilirler. Formel eyleme en iyi örnek, örgütlerin koaptasyon giriúimleridir. (Scott ve Davis, 2007:235). Koaptasyon, örgütlerin varlı÷ını ve büyümesini belirleyen çevreyle ilgili kiúilerin örgütün karar merciine dâhil edilerek bundan yararlanılmasıdır. øçeriden iliúki kurma stratejisi olarak kabul edilebilir. Örne÷in bir banka temsilcisinin úirket yönetim kuruluna alınması, örgütün finansal krizleri aúmasında kolaylık sa÷layabilir ya da örgüte dıú de÷erlendirme verecek bir kurumda çalıúan ve aynı zamanda rehberlik hizmeti veren bir profesyonelden yönetim danıúmanlı÷ı almak, de÷erlendirme süreci hakkında detaylı bilgi sahibi olma imkanı yaratabilir. Araútırmalara bakıldı÷ında en yaygın olan koaptasyon örne÷inin iç içe geçmiú yönetim kurulları oldu÷u görülmektedir.

Koaptasyonun haricinde örgütlerin yaygın olarak kullandı÷ı di÷er formel iliúki türü stratejik ittifaklardır. Stratejik ittifaklarda, iki ya da daha fazla örgüt arasında bilgi ve kaynak paylaúımı ve eylem koordinasyonuyla ortak hedefleri sürdürmek için anlaúma yapılmaktadır. Bu anlaúma hem di÷er örgütlere karúı bir avantaj yaratmakta hem de rakip örgütlerce oluúturulan bir ittifaksa ‘karúılıklılı÷ı’ beraberinde getirmektedir. Buna benzer bir di÷er formel iliúki joint venture’dir. øki ya da daha fazla örgüt birlikte

belirledikleri bir amacı gerçekleútirmek için yeni bir örgüt yaratmaktadırlar. Her iki yöntem de yönetsel ba÷ımsızlı÷ı kazanmak adına yapılmaktadır. Birleúme ya da satın alma gibi stratejik yollar do÷rudan örgütsel büyüklü÷ü etkileyen yöntemlerdir ve ba÷ımsızlık yatay entegrasyon (eylemleri için hayati öneme sahip de÷iúkenlerin kontrolünü sa÷lar), dikey entegrasyon (de÷iúim iliúkilerinde örgütsel gücü arttırmak ve rekabetteki belirsizli÷i azaltmak adına gerçekleútirilir) ya da çeúitlendirme (örgütlerin ba÷ımlılı÷ını azaltmak adına yapılır) ile sa÷lanmaktadır (Scott ve Davis, 2007:237). Örgütler arasında olabilecek iliúkiler kolektif eylemlerin do÷masına neden olabilir. Sosyal a÷ konusunda üzerinde sıklıkla durulan örgütler arasında geliúen dyadik iliúkiler, örgütleri çevrelerini yönetmek için birlikte çeúitli eylemler sergilemeye itebilmektedir. Örne÷in kartel, tröst ve koalisyonlar gibi yerel ya da belli bir topluluk düzeyinde birlikteliklere gidilmektedir. Elbette birlikteliklerin yapı ve güçleri farklılık göstermektedir; örne÷in bazı birliktelikler informel ve zayıf iliúkiler üzerine geliúmiúken bazıları oldukça resmî ve güçlü iliúkiler üzerine geliúmiú olabilir (Warren, 1967).

Aslında örgütler bu tip iliúkilere de÷iúim mantı÷ıyla yaklaúmaktadırlar. øki ya da daha fazla taraf birbirinde olmayan kaynakları belli bir anlaúma çerçevesinde (formel iliúkiler için geçerli bir durumdur) de÷iúime konu etmektedir. Burada de÷iúim iki örgüt arasında, kendi amaçlarına ulaúmada etkili olacak gönüllü bir iliúki veya ortak bir faaliyet geliútirmek olarak yorumlanabilir (Levine ve White, 1961; akt., Üsdiken, 2007). Böylesi bir etkileúim örgütlerin amacına ulaúmada kendi baúlarına yapabileceklerinden çok daha fazlasını vaat etmektedir. Bahsedilen gönüllü iliúki veya ortak faaliyette bulunma, aslında bilinçli olarak örgütlerin güç asimetrisini kendileri lehine çevirme arzusunun bir sonucudur.

Örgütler arasındaki bu iliúki úekilleri ve gerekçeleri özellikle sosyal a÷lar açısından pek çok ima içermektedir. Öncelikle bu tip iliúkilerde sosyal a÷ların en temel özelli÷i olan karúılıklılık iliúkisi net úekilde ortaya çıkmaktadır. Taraflar kendilerinde olmayanı baúkasından temin etmek adına, bilinçli ba÷lar kurma giriúiminde bulunmaktadırlar. Ayrıca baúta koaptasyon olmak üzere, bu iliúki biçimlerinde iliúki kurulan birey ya da örgütten sahip oldu÷u a÷ları da iliúkiye taúıması beklenmektedir. Bu durumun karúılı÷ı a÷ literatüründe tam olarak birleútirici nitelikteki ba÷lara ve yapısal boúluk tanımlamasına denk gelmektedir.

2. Örgüt içi iliúkiler: KBT’de di÷er örgüt teorilerinden farklı, örgütü bir koalisyon biçiminde de÷erlendirme yaklaúımı vardır. Örgütler koalisyon gibi de÷erlendirildi÷inde, kendi stratejileri olan alt birimlerin varlı÷ı da kabul edilmektedir. Bu alt birimlerin oluúturdukları stratejiler, örgütsel ana stratejiye aykırı olmaz. Boyd (1990), KBT zemininde örgüt, tepe yönetim özelliklerini de÷erlendirdi÷i çalıúmasında bu konuyla ilgili çarpıcı bir sonuca ulaúmaktadır. Ortaya çıkan sonuç, KBT’nin koalisyon mantı÷ını desteklemektedir. Çalıúmaya göre çevresel özellikler de÷iútikçe örgüt, tepe yönetiminin büyüklü÷ü ve iliúkilerin niteli÷inde farklılıklar baú göstermektedir. Literatürde Boyd’un bu iddiasını destekler nitelikte çalıúmalar (Pennings, 1980; Pfeffer, 1972; Scherer, 1980; Sten ve Morgenroth, 1968; Allen, 1974; Dolley, 1969; Warner ve Unwalla, 1967; akt. Boyd, 1990: 421-422) olmakla birlikte Boyd bu çalıúmalardan farklı olarak, Dess ve Beard (1984)’a ait olan çevre tipolojisinden¹⁷ yararlanıp iddiasını zenginleútirmektedir. Çevresel baskı ve taleplerin ço÷alması, tepe yönetim kadrosunda yer alanların sayısını arttırmakta ve geldikleri birimleri çeúitlendirmektedir. Bu farklılı÷ın nedeni koalisyon mantı÷ıyla açıklanabilece÷i gibi yönetim kurulunda yer alanların sosyal sermaye ve a÷larını beraberlerinde getirmeleriyle de açıklanabilmektedir. Çünkü yönetim kurulunda yer alan bireyler, sahip yöneticiler tarafından sahip oldukları sosyal (b)a÷lar nedeniyle göreve getirilebilmektedirler. Bu durum Türk yönetim tarzının bir parçası olarak de÷erlendirilebilir ve örneklerle desteklenebilmektedir. Türk yönetim tarzını temsilen Vehbi Koç’un otobiyografisindeki bir örne÷e yer verilebilir:

“Likid petrol iúiyle ilgilenmemiz 1961 yılındadır. Beyrut’ta oturan ve orada bir likid gaz úirketine ortak olan Picciotto, bir müdürümüzün aracılı÷ıyla geldi, Türkiye’de bu iúi birlikte kurmamızı teklif ettik” (Koç, 1983: 88).

Koç, bu ifadeleriyle çalıúanlarının sosyal a÷larından faydalandı÷ını net olarak göstermektedir. Üstelik bu ifade, Koç’un böylesi bir yatırımı ekonomik iliúkilerle kurmak yerine, hız kazanmak ya da maliyet avantajı elde etmek adına sosyal iliúkileri

17

Aldrich (1979) örgütsel çevreye iliúkin altı boyut belirlemektedir: Örgütler için ulaúılabilir kaynakları içerme seviyesi açısından kapasite boyutu; baskın popülasyondaki unsurlar arasındaki benzerlik derecesi açısından heteorjen-homojen olma boyutu; çevresel etmenlerdeki devir derecesi açısından istikrarlılık boyutu; kaynakların çevreye yayılım derecesi açısından yo÷unlaúma boyutu ve son olarak çevredeki unsurların birbirine ba÷lantılı olma derecesi açısından yayılma / savrulma boyutu. Dess ve Beard (1984) ise bu altı boyutu konsantre hâle getirip üç baúlık altında toplayan bir çevre tipolojisi geliútirmiúlerdir. ølk boyut munificence (cömertlik) yani bir çevredeki kaynakların ulaúılabilirlik derecesidir ve ölçümü endüstriyel seviyede büyüme oranıyla yapılabilmektedir. økinci boyut dinamiklik, mevcut çevrenin istikrarsızlık derecesidir ve ölçümü büyüme oranındaki de÷iúkenlikle yapılabilmektedir. Son boyut karmaúıklıktır yani çevrenin heterojen ve kaynakların yo÷un olma derecesidir (akt. Boyd, 1990)

devreye alması bakımından da önemlidir. Bir di÷er örnek de Sakıp Sabancı’nın otobiyografisinden verilebilir:

“Akbank Yönetim Kurulu baúkanlı÷ına gelen Bülent Yazıcı Bey, Maliye Bakanlı÷ı’nda ve øú Bankası Genel Müdürlü÷ü’nde engin tecrübeler kazanmıú, çevresinde sevilen sayılan bir kiúiydi. Özellikle yurtdıúında, uluslar arası kuruluúlarda üst seviyedeki kiúilerle çok iyi dostlukları, iliúkileri vardı.” (Sabancı, 1985:105).

Sabancı Yazıcı’nın sahip oldu÷u sosyal çevreyi anlatarak neden birlikte çalıútıklarını meúrulaútırmaktadır. Bu durum çalıúanlarının sosyal sermaye ve a÷larından faydalanıldı÷ına dair iyi bir örnektir.

Tablo 3. Yönetim Kurulu Üye Seçiminde Dikkate Alınan Sosyal Sermaye ve A÷ Temelli Kriterler

Palmer, Friedland ve Singh (1986) Aynı úehirden olmak (hemúehri olmak) Kono ve Palmer, Friedland, Zafonte

(1998)

Daha çok elitlerin üye oldu÷u kulüpler vasıtasıyla tanıúmıú olmak

Marquis (2003) Aynı úehirdeki kümelenmelerden, özellikle de önceden iú tecrübesi yaúanmıú olanlardan olmak

Davis, Yoo ve Baker (2003) Mevcut yönetim kurulu üyeleriyle bir úekilde iú tecrübesine sahip di÷er firmalardaki yöneticiler

Kaynak: akt. Scott ve Davis (2007: 289)

Yönetim kurullarını bu úekilde oluúturmadaki amaç, hem birleútirici hem de ba÷layıcı nitelikte ba÷ların oluúumuna imkan vermek úeklinde yorumlanabilir. Bu öneriler kabul edildi÷i takdirde tepe yönetim kadrolarının sayıca ve nitelik olarak de÷iúmesi muhtemel bir sonuçtur.

3. Kaynak edinimi ve kaynak ediniminin meúruluk kazanımı: Literatürde KBT perspektifiyle yürütülen giriúimcilik çalıúmaları bulunmaktadır. Özellikle giriúimciler yeni bir iú fikriyle piyasaya girdikleri için alıúılagelmiú kaynak bileúkesinin dıúında farklı kaynaklara ihtiyaç duymaktadırlar. Farklı kaynak bileúkesi hem bu kaynakların bulunması hem de temin edilmesi noktasında meúruluk problemini beraberinde getirmektedir (Zhang vd., 2010). Üstelik giriúimciler için kaynak problemi sadece yenilik aúamasında de÷il sürecin ilerleyen aúamalarında da hayati öneme sahiptir. Kritik kaynaklara olan ihtiyaç uygun düzenlemeler yapılmadı÷ı müddetçe örgütsel ba÷ımlılı÷ı arttırıcı etki yapmaktadır (Pfeffer ve Salancik, 2003).

Zhang ve arkadaúları (2010), giriúimcilerin bu sıkıntılı durumdan geliútirdikleri sosyal ba÷lar sayesinde kurtulabildiklerini iddia etmektedir. Çünkü giriúimciler kritik kaynak sahipleriyle sosyal iliúki kurduklarında daha kolay ve daha düúük maliyetli bilgi edinebilmektedir. Ayrıca yenilikçi hareketlerinin devamında oluúacak yeni iú yapma grubunun, buna ister tür diyelim ister kurumsal alan diyelim, adına bilginin transferini üstlenebilirler. Bu úekilde bir bilgi da÷ıtım mekanizması, örgütü sosyal a÷ örüntüsünde merkezî konuma taúıyacak ve örgütsel ba÷ımsızlı÷ını, lehte güç asimetrisini arttıracaktır.

4. Politik iliúkiler: KBT’de örgütlerin birbirinin ba÷ımlılık derecesini etkilemek için iú iliúkisi kurmalarının yanında do÷rudan, altı çizilerek, politik iliúkilerden de bahsedildi÷i görülmektedir. Ekonomik hayatta iú iliúkilerinin yanında politik iliúkilerden bahsedilmesi, bu bölümün giriúinde yer verilen iliúki-iúlem tablosunda do÷rudan uyum göstermeyen alanlara tekabül etmektedir.

Pfeffer politik aktivitelerin kullanımı ile piyasa iliúkilerinin düzenlenebilece÷ini, daha do÷ru ifadeyle ba÷ımlılık ve güç dengesinin bunlar üzerinden kurulabilece÷ini varsaymaktadır (Pfeffer, 1987). Donaldson (1995)’a göre, Pfeffer’ın bu iddiası örgütlerin do÷rudan performansını etkileyen de÷iúkenlerin önemini yadsımakta ve dolaylı bir unsuru öne çıkarmaktadır. Donaldson çok net úekilde politik iliúkileri de÷erlendirmeye almamaktan yana olsa da örgütsel baúarıda, özellikle de geliúmekte olan, piyasa mekanizması tam randımanlı çalıúmayan ekonomilerde oldukça önemlidir. Politik ba÷ların örgütsel baúarı ve sosyal sermaye ve a÷ açısından ne ifade etti÷ini anlamak için çok temel bir sorunun sorulması yeterlidir: “Örgütler politik iliúkileri nasıl

ve niçin kullanırlar?” Örgütler, özellikle devlet gibi büyük bir aktörün yansıması olan

kurum ve kuruluúlarla iliúki kurarak üzerlerindeki baskıları azaltmaya çalıúırlar. Söz konusu iliúki lobicilik faaliyeti olarak de÷erlendirilebilecek niteliktedir (Scott ve Davis, 2007:220). Örgütlerin bu tip iliúkilere ihtiyaç duymalarının ardında yatan ‘iliúkinin kolaylaútırıcı gücüdür’. Bilindi÷i üzere piyasa mekanizmasının aksak yanlarının giderilmesi ve yeni fırsatların oluúturulması adına, iú iliúkilerinin ötesine geçilmekte ve sosyal iliúkiler kullanılmaktadır. Ancak örgüt içi ve örgütler arası iliúkiler piyasada aksaklıkların giderilmesinde yeterli olmamaktadır. Bu durumda örgüt yöneticileri, finans ve bilgi kaynaklarının temininde ya da hareketlili÷inde yetersizli÷i gidermek

adına en büyük düzenleyici mekanizma olan devletle iliúki kurma yoluna gitmektedirler. Devlet kural koyucu yanı ve kritik kaynakları elinde bulundurması açısından çok önemli bir aktör oldu÷u için, sıradanın ötesinde özel ilgi gerektirmektedir. Kurulması ve yönetimi daha güç olmasına ra÷men, beklentileri karúılama düzeyi piyasa ve sosyal iliúkilere göre daha yüksek oldu÷undan örgüt yöneticilerinin bu tip iliúkileri kurma noktasında istekli oldukları düúünülmektedir.

Piyasadaki sosyal iliúkiler firmanın di÷er piyasa oyuncularıyla olan kısmen informel iliúkilerini içermekteyken politik iliúkiler örgütün, devletin çeúitli yönetim kademelerindeki yöneticilerle, yerel yöneticilerle ve düzenleme kurulunda olanlarla geliútirildi÷i informel iliúkileri içermektedir. (Sheng vd., 2011). øú odaklı sosyal a÷lar, stratejik kaynakların temin edilmesinde, ortaklıkların kurulmasında ve yönetiminde, finansal kaynak olanaklarının yaratılmasında etkiliyken politik nitelikli sosyal a÷lar ise hizmet verilen endüstriye ait düzenlemelerde yer almaktan kaynaklanan avantajlar ve endüstri için hayati öneme sahip kaynakların uzun vadede gösterece÷i de÷iúiklikleri belirlemede etkili olmaktadır. Ancak politik ba÷ların en önemli avantajı, örgütün uygulamalarını meúrulaútırma yetkisini büyük oranda elinde tutuyor olmasıdır.

øúte bu nedenlerle örgütlerin, kendi ba÷ımlılıkları ve baúkalarının ba÷ımlılıklarıyla ilgilenmenin yanında, gerekti÷inde ba÷ımlılık konusu olan úeyin bütünüyle de÷iúmesi için politik ba÷lar geliútirdi÷i görülmektedir. Devlet ve onun kurumlarıyla geliútirilen ba÷lar ise zayıf nitelikte olabilecektir. Çünkü hükümetlerin de÷iúmesiyle örgütler her zaman aynı iliúki yo÷unlu÷unu yakalayamamaktadır.

5. Yöneticiye biçilen rol: Kurumsal Teori ve ÖET ile karúılaútırıldı÷ında KBT’nin yöneticilere görece daha aktif bir rol verdi÷i söylenebilir. Çünkü yöneticiler, örgütleri her ne kadar dıúsal baskı ve kontrol mekanizmalarına maruz kalsa da, bunları sabit kabul etmeyip minimum seviyeye indirgeme gayreti sergilemektedirler. Yani bir yöneticiden, örgütü yönetti÷i gibi örgütün çevresini de belli oranda yönlendirmesi beklenmektedir (Benson, 1975; Silver, 1993). Özellikle KBT’de yöneticilerin stratejik kararlarına iliúkin yapılan araútırmalarda ihtiyaç duyulan kaynak akıúındaki belirsizli÷i gidermek adına yöneticilerin partnerleri, rakipleri ve yasal düzenleyiciler ile ba÷lar kurdu÷una, köprüler oluúturdu÷una dair kanıtlar bulunmaktadır (Johnson, 1998).

KBT’de yönetici rolüne örgüt içinde de ayrıca de÷inilmektedir. Örgütler kendi içinde farklı çıkar gruplarını içeren koalisyonlar olarak de÷erlendirildi÷inden (Ulrich ve Barney, 1984), yöneticiler örgütler arası asimetrik ba÷ımlılık ve güç dengesini sa÷lamanın yanında örgüt içinde de güç dengelerini yönetmek durumunda olan bir aktör olarak resmedilmektedir. Yöneticiler örgüt içinde ve dıúında sosyal a÷larını örgütsel çıkarlar için kullananlardır. Yöneticiler, farklı kaynaklara eriúmede önemli bir aktör olduklarından, yapısal boúlukları oluúturan ve yöneten olarak kabul edilmektedirler. Ayrıca son dönem örgüt çalıúmaları incelendi÷inde bilinçli a÷ kurucuları gibi de de÷erlendirildikleri görülmektedir. Son dönem çalıúmalardan biri olan Uzzi (1996)’nin çalıúmasında, örgütlere uzun süre varlıklarını koruyabilmeleri için çok yakın ve hemen ulaúabilecekleri güçlü ba÷lar kurmaları önerilmektedir. Bu öneri bir anlamda, bilinçli a÷ kullanımının resmi ilanıdır. Dahası örgütlerin çevrelerine olan ba÷ımlılık dereceleri ile baúa çıkabilmelerinde hızlıca kazanç elde etmelerini de sa÷layacak stratejik beraberlikler önerilmektedir (Larson, 1992; akt. Kilduff ve Tsai, 2003). Bu önerilerin kasti olmak kaydı ile, hem bireysel hem de örgütsel düzeyde iliúki yönetimini yani sosyal sermaye / a÷ kullanımını özendirdi÷i söylenebilir. Bu öngörü, KBT ile sosyal sermaye / a÷ yaklaúımlarını birbirine yaklaútırmaktadır.