tradicional e o modelo Beyond Budgeting, conforme o quadro abaixo:
Para Pflaeging (2009, p. 62), as empresas tradicionais assumem uma postura paternalista com os colaboradores, se preocupando com seus funcionários e evitando as responsabilidades para eles. Porém, de acordo com o modelo Beyond Budgeting as pessoas ficam presas as organizações e impedem que assumam responsabilidades e conquistem o controle do seu trabalho e de sua vida. Isso fará com que os colaboradores não tenham prazer no trabalho e de realizar seu verdadeiro potencial. Assim, para as empresas o desafio é mais importante que o controle hierárquico, promovendo cada pessoa e moldar a organização de acordo com seus talentos individuais.
Segundo Hope e Fraser (2003, p. 27), no planejamento orçamento tradicional as metas e objetivos são realizadas pela alta administração e não pelo gestor pela deverá atingi-las, sendo definidas dentro de um horizonte temporal de dois a cinco anos. Para elaboração das metas, é feito uma análise do ambiente de forma interna e externa, através da construção de cenários, elaboração de premissas e conversão em números para o orçamento. As metas têm por características serem fixas para o período, em base monetária e não utilizando medidas que não sejam financeiras.
Para Hope e Fraser (2003, p. 28), no modelo Beyond Budgeting, as metas são planejadas entre a alta administração e os gestores, estabelecidas através de análise de medidas de desempenho internas e externas utilizando ferramentas como o benchmarking. As metas têm por características serem estabelecidas em um processo contínuo e elaboradas por uma leitura do ambiente e construção de cenários, sendo reavaliados constantemente no médio prazo. O modelo também utiliza de indicadores não financeiros para mensuração do desempenho organizacional.
Conforme Pflaeging (2009, p. 104) em um mundo dinâmico e complexo, não há lugar para metas fixas, contratos de desempenho fixo e análises entre o planejado e o que foi efetivado. Além disso, as organizações tradicionais gastam recursos com controles de cumprimento de metas, avaliação de desempenho e prestações de contas do balanço das metas. Nas empresas é possível observar que os objetivos definidos geram em sua maioria desconfiança. Os contratos de desempenho fixo são considerados como um instrumento da era industrial, caracterizados por mercados previsíveis, pouco dinâmico e com pouca competição entre os concorrentes. Através desses contratos os colaboradores de uma organização são encorajados a demonstrar desempenho que esteja em conformidade com a hierarquia e não de acordo com a necessidade de seus clientes, além de ignorar os efeitos de longo prazo,
aumentar a preocupação com bônus pessoais, competições e pensamentos focados na própria carreira.
Para Pflaeging (2009, p. 109), o modelo Beyond Budgeting tem como proposta para as organizações, não empregar uma cultura de negociação de metas e dirigir-se para uma cultura de desempenho autêntico. Como solução as empresas devem aumentar a flexibilidade e a capacidade de adaptação, adotar uma gestão descentralizada e simplificar seu modelo de maneira radical. Com relação as metas, a equipes deverão estabelecer suas metas sem a necessidade de negociação, pois são assumidas pelas próprias equipes. Como resultado se analisa o desempenho ao final, chamado também de desempenho relativo e não a meta estabelecida. As equipes possuem autonomia para realizar comparações relativas e os lideres tem como responsabilidade desafiar as equipes, assumir um papel de moderador na escolha das metas e verificar se possíveis alternativas foram levadas em consideração. A proposta de contrato de desempenho relativo se baseia na confiança mutua entre a direção da organização e as equipes e não a desconfiança.
Conforme Hope e Fraser (2003, p. 30), no planejamento orçamentário tradicional, os recursos são definidos a partir das metas e objetivos, sendo alocados à medida que o orçamento exige. As demandas são negociadas entre a alta administração e os gestores das áreas. No Beyond Budgeting, os recursos são disponibilizados de acordo com a necessidade atual, pois o planejamento é constantemente revisitado. Os recursos são administrados pelos gestores tendo autonomia no seu uso. Assim, o gerenciamento dos recursos é descentralizado com a tomada de decisão a partir dos gestores. A principal diferença entre os dois modelos com relação a recursos é a flexibilidade no gerenciamento que o Beyond Budgeting possui, pois, as metas e objetivos são definidas e revisitadas se trabalhando de forma mais flexível.
Para Hope e Fraser (2003, p. 31), no orçamento tradicional o controle é feito através da comparação entre os objetivos que foram orçados e os realizados. O processo de coordenação e controle dentro do planejamento orçamentário tradicional tem por objetivo acompanhar e avaliar a eficiência das ações corretivas e gerar devolutivas ao processo de planejamento. No Beyond Budgeting, o controle é feito através da análise de dados históricos da própria empresa conciliados com as dos concorrentes, pois não há um orçamento que possibilite a comparação de valores orçados versus os realizados. Outra diferença é que no planejamento orçamentário tradicional os custos são controlados por linhas, categorias ou
departamentos. Já no modelo Beyond Budgeting os custos são controlados por atividades, utilizando a ferramenta Activity Based Customer (ABC).
Hope e Fraser (2003, p. 32) explica que no planejamento orçamentário, os bônus e recompensas são pagos aos gestores ao final de cada período orçado, conforme o resultado alcançado dos resultados financeiros planejados, sendo pago aos gestores e opcionalmente aos seus subordinados. No Beyond Budgeting, os bônus e recompensas são pagos de acordos com as metas e objetivos estabelecidos e realizadas pelo grupo, divisão ou unidade de negócio, não sendo somente ao gestor, não prevalecendo às bonificações por metas financeiras.
Conforme Pflaeging (2009, p. 63), no estilo de gestão tradicional a cultura de incentivos é mais acentuada e agressiva. Nesse modelo o que se recompensa e estimula são é o maior esforço em termos do melhor desempenho possível e sim do uso de artifícios. Assim, fechamentos de negócios são antecipados ou adiados para períodos subsequentes, clientes são envolvidos em práticas comerciais ilícitas ou canais de venda são manipulados. Esse tipo de comportamento exige investimentos em controles burocráticos e leva a manipulação dos sistemas de informação. Sistemas de motivação e estímulo fazem com que a desconfiança se encarregue da gestão.
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo, são abordados os aspectos metodológicos da pesquisa, considerando a classificação do trabalho e da pesquisa de acordo com Rodrigues (2006) e demais autores.