Karar Verme Sürecinin Aşamaları

Karar verme süreci, bir sorunun varlığını algılama, sorunu tanımlama, sorunun çözüm seçeneklerini belirleme, seçenekleri birbiri ile karşılaştırma ve işletmenin amacına en uygun seçeneği seçme ve uygulama aşamalarından oluşur.

Kişisel yaşantıda ihtiyaçların nasıl karşılanacağı konusunda verilen kararlar basit kararlardır. Yani hayati bir önem taşımazlar. Ancak karar verme durumları ciddileştikçe karar verme eylemi de giderek zorlaşır. Özellikle işletmecilikte karar verme süreci basit bir eylem değil tam tersine ayrıntılı çalışmalar gerektiren bütünleşik bir süreçtir.

Örneğin, hastane işletmeciliğinde, doktorun hastayı kontrol etmesi, hastayı kontrol etmesi, hastaya teşhis koyması, hastayı ilaçla mı, ameliyatla mı, hastane de yatırarak mı, ayakta mı tedavi edeceğine karar vermesi uzmanlık gerektiren ayrıntılı bir süreçtir.

Karar, karar verme, karar verme süreci, her biri karar ile ilgili ayrı ayrı dönemleri belirtir (Koçel, 2006, s. 75). Karar, geçmişten geleceğe uzanan önemli bir zaman dilimini kapsar.

Yukarıda tanımlanan karar verme sürecinin aşamaları dört safha içinde incelenecektir (Koçel, 2006, s. 76) ve şekil 1’de de gösterilmiştir. Bu safhalar:

− Sorunun Anlaşılması ve Tanımlanması

− Alternatif Geliştirme

− Alternatiflerden Birini Seçme

− Kararın Uygulanması ve Sonuçlarının İzlenmesi

Şekil 1. Karar Verme Sürecinin Dört Aşaması

Kaynak: Ümit Kurt, Karar Verme Sürecinde Yöneticlerin Kişilik Yapılarının Etkileri, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tez, Başkent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara 2000,s.80

4.1. Sorunun Anlaşılması ve Tanımlanması

Karar sürecinin birinci safhası olan sorunun tanımlanması, karar vericinin, ortadan kaldırılmasını, çözümlenmesini gerekli gördüğü olay ve faaliyetleri ifade eder (Kurt, 2000, s.80).

Sorunun tanımlanması, sorunun çözümünde öncü görev yapmaktadır. Sorunun tanımlanmasında yapılacak yanlışlık, tüm sorun çözme faaliyetini olumsuz etkileyecektir. Bu yüzden, sorunlar tanımlanırken, çözüm etkinliğinin artırılabilmesi için ön yargısız ve mevcut durumun ortaya konulması gerekir. Sorun tanımlaması, karar verme sürecinde önemli bir yere sahiptir. “İyi tanımlanmış bir sorun yarı yarıya çözülmüş bir sorun” haline gelir (Koçel, 2006, s. 79).

Alternatif Geliştirme

Kararın Uygulanması ve

Sonuçlarının İzlenmesi Alternatiflerden

Birini Seçme Sorunun

Anlaşılması ve Tanımlanması

Bilgi edinmeye geri dönme

Tasarıma geri dönme

Seçime geri dönme

Tanımlama safhası, ne, niçin, nerede sorularının sorulduğu ve cevaplandırıldığı aşamadır (Can, 200, s. 170). Tanımlama sürecinde problemle karşılaşma ve problemi tanıma, problemin türüne göre iki şekilde olur. Problemler uzun veya kısa döneme ilişkin olabilir. Örneğin, işletmenin kuruluş yerinin seçimi, işletmenin başka bir işletmeyle birleşmesi gibi durumlar, çözümleri uzun dönemi ilgilendiren yapısal problemlerdir. Buna karşılık, bir işletmede makinelerin yerlerinin değiştirilmesi, aylık veya yıllık üretim miktarlarının belirlenmesi gibi durumların çözümü kısa dönemi ilgilendiren, yapısal olmayan problemlerdir. Yapısal problemlerin çözümüne ilişkin kararların sonuçları, uzun yıllar içinde alınır. Yapısal olmayan problemlerin çözümüne ilişkin kararların sonuçları ise en fazla bir yıl içinde alınır.

Problem belirleme bir algılama olayıdır. Algılama ise karar verene göre değişebilir. Ayrıca, çevrenin de algılama üzerinde etkisi vardır. Bu nedenle olayın, farklı karar vericiler tarafından farklı algılanması doğaldır.

4.2. Alternatif Geliştirme

Sorunu oluşturan neden ve etkenler saptandıktan sonra, karar verme sürecinin ikinci safhasında, karar verici bunları ortadan kaldıracak önlemler geliştirilir (Hammond ve Keeny, 2000, s. 47). Bu önlemler, genellikle birden fazladır ve bu nedenle de aralarından en uygun olanını seçmek gerekir.

Sorun iyi bir biçimde ortaya konduktan sonra, karar verici, uygulama olanağı olan çözüm yolları bulmalıdır (Koçel, 2006, s. 82). Çeşitli alternatiflerden en uygun olanını bulmak zor olabilir. Çünkü özellikle bulunabilecek bütün olası çözüm yollarının bilinmesi gerekir. Sorun için saptanan her alternatif, sorunu çözmede izlenmesi veya uygulanması gereken bir yol olmayabilir. Örneğin, ekonomik kriz yüzünden, 600 kişinin işten çıkarılacağı tahmin edilen bir işletmede, işten çıkarma alternatifler şu şekilde olabilir: A seçeneği seçilirse, 200 kişi işten çıkarılmayacaktır. B seçeneği seçilirse, 1/3 olasılıkla 600 kişi işlerine devam edecek, 2/3 olasılıkla çalışanlar işten çıkarılacaktır. Bu alternatifler söz konusu olduğunda, seçimi yapacak kişiler farklı görüşlerde olduğu için, farklı seçimler yapacaktır. Aslında her iki alternatifte birbirinin

olasılıklarla ifade edildiğinden risk faktörü devreye girmiştir. Bir başka deyişle, ilk alternatifte referans 600 kişinin işten çıkarılması alındığından, alternatiflerin sonucu neticede birer kazançtır. İkinci alternatifte ise, referans, sıfır işten çıkarma olduğundan alternatiflerin sonucu kayıptır.

4.3. Alternatiflerden Birini Seçme

Alternatifler arasından seçim yapmak, önemli bir safhadır. Seçilen alternatif kararı temsil eder ve böylece işletmenin kaynaklarının nasıl kullanılacağı, hangi işlerin yapılacağı belirlenmiş olur (Koçel, 2006, s. 82).

Karar vericinin, alternatifler arasından birini seçebilmesi için seçim kriterlerine ihtiyacı vardır. Seçim kriterleri, işletmenin üst yönetiminin beklentileri, zaman faktörü, maliyet faktörü, tecrübe ve insan ilişkileri gibi unsurlardır. Örneğin, kriz ortamında, işletme için maliyet bir seçim kriteri olabilir. Karar verici, belirlenen alternatifler arasından birisini seçerken, en düşük maliyetli olan alternatifi seçecektir.

Karar verici, belirlenmiş olan seçim kriterlerine göre alternatiflerden birini seçecektir. Seçilen alternatif karar vericinin kararını temsil edecektir. Bu safhada önemli olan, karar vericinin bir seçim, tercih yapmasıdır. Tercih yapamamak, karar verememek, hem karar vericiyi hem de işletmeyi zora sokacaktır.

4.4. Kararın Uygulanması ve Sonuçlarının İzlenmesi

Karar sürecinin en son safhası, kararın uygulanması ve sonuçlarının izlenmesidir. Bu safhada, karar verici tarafından alternatifler arasından en uygunu seçilmiştir. Bu yüzden, karar vericinin görevi bitmiş, sıra uygulayıcı durumunda olan astlara gelir. Bu aşamada, işletmedeki as-üst ilişkileri çok önemlidir. Kararın uygulanmasındaki en önemli nokta, uygulayıcıların hazırlanmasıdır. Bu noktada, karar verici, uygulayıcılara karar süreciyle ilgili bilgi vermelidir. Böylece, uygulayıcılar,

kararla ilgili pasif bir direnç göstermezler ve kararı tepeden inme bir karar gibi görmezler (Seyitoğlu, 2001, s. 124).

Karar en uygun biçimde uygulanmaya başlandıktan sonra, seçilen çözümün işleyip işlemediği ve beklenen sonuçları verip vermediği izlenmelidir. Karar verici, elde edilen çıktıları ve beklentileri sürekli olarak karşılaştırmalıdır. Gerçekleşen sonuç ile beklentiler arasında farklılıklar çıktığında, karar verici hatalı bir çözümü seçerek, hatalı karar verdiğini anlayacak ve bu kararı düzeltmeye veya değiştirmeye çaba gösterecektir (Seyitoğlu, 2001, s. 124).