Karar Verme Süreci 55

Amaçları arasında organizasyonlarda değişiklik meydana getirmek, çatışmaların önüne geçmek veya onları ortadan kaldırmak, işgörenleri etkilemek olan karar verme süreci, yönetimin en can alıcı noktası ve diğer süreçlerin de merkezidir (Culbertson, Jacobson, Reller, 1961; Bursalıoğlu, 2002).

En yalın haliyle karar vermeyi farklı seçenekler içinden birini tercih etmek olarak tanımlamak mümkündür. Örgüt içerisinde yöneticiler sınırlı kaynakları etkili bir biçimde kullanarak kurumlarının amaçlarını gerçekleştirmesi için çaba sarf ederler

(Gökçen, 2007). Yöneticilerin doğru, yerinde ve etkili kararlar verebilmesi öncelikle karar modelleri ve karar verme sürecinin aşamaları hakkında bilgi sahibi olmasına bağlıdır (Bursalıoğlu, 2002). Hoy ve Miskel (2010) bu aşamaları “karar verme eylem döngüsü” adını verdikleri 5 başlıkta toplayarak aşağıdaki gibi şekillendirmişlerdir:

Şekil 2.3.1.1. Karar Verme Süreci Eylem Döngüsü

Yukarıda şekillendirilen karar verme süreci eylem döngüsünün aşamaları da aşağıdaki gibidir (Hoy ve Miskel, 2010):

1. Konuyu veya sorunu fark etmek ve tanımlamak:

Barnard’a (1966) göre rasyonel ve amaçlı bir karar süreci içerisinde olabilmek için birincil şart sorunun açık olarak anlaşılmasıdır. Sorunun açık olarak anlaşılmasıyla kastedilen ise veriler ışığında sorunun basit hale getirilmesidir (Bursalıoğlu, 2002).

2. Mevcut durum içinde güçlükleri analiz etmek:

Bursalıoğlu (2002) bu aşamayı “probleme ilişkin enformasyonun toplanması” ve “enformasyonun çözümlenmesi ve yorumlanması” şeklinde iki alt başlıkta incelemiştir. Bu aşama her ne kadar mevcut durumun analizi ile ilgilense de bu analiz işleminin duruma ilişkin enformasyon olmadan yapılamayacağı da bir gerçektir. Karar vermeyi gerekli kılan soruna ilişkin enformasyon hazır bulunmadıkça rasyonel bir karar verilemez (Aydın, 2010). Bir önceki aşama ile yüksek düzeyde bağlantılı olan bu analiz sürecinde örgüt içi iletişim ağı son

Mevcut Durum Eylem Planı Program İletişim İzleme Değerlendirme

Bir Eylem Stratejisi veya Planı Geliştirin

Olası seçenekleri belirleyin Muhtemel sonuçları hesaplayın Kararlı olun

Eylem akışını seçin

Tatmin edici bir çözüm için ölçütler belirleyin

Zorlukları belirleyin Sorunu sınıflandırın Verileri toplayın

Sorunu net olarak belirleyin Sorunu ya da konuyu anlayın ve tanımlayın

derece önemli rol oynamaktadır. Günümüzde bilişim sektörünün getirileri ile birlikte iletişim ağının çalışması dolayısıyla enformasyon toplama ve işleme gibi görevlerin daha sağlıklı biçimde yerine getirilmesi sağlanmıştır (Pfiffner ve Presthus, 1960). Bu başlıkta önemli olan bir diğer nokta da toplanan enformasyonun gruplandırılması ve raporlanması için gerekli olan filtreleme sürecidir. Bu filtreleme sürecinde yönetici “Sorun ilk defa mı ortaya çıkmıştır? Özgün müdür? Sorunun daha önce yaşanmış örneği var mıdır? Yeni durumda ne gibi güçlükler vardır?” gibi sorulara yanıt aramalıdır (Bursalıoğlu, 2002; Hoy ve Miskel, 2010).

3. Tatmin edici çözümler için ölçütler saptamak:

“Karar Modelleri” başlığı altında bilgi verilecek olan tatmin edici çözümlerle ilgili olarak bu kısımda bu çözümlerin, en iyi çözümü aramak yerine uygun olan herhangi bir çözümü uygulamak olduğunu söylemek mümkündür. Örgütün amaçlarının gerçekleşmesi yönünde bir karar vermek durumunda olan yöneticinin kararın benimsenmesi ve tatmin edici olması için ölçütlere ihtiyacı vardır (Hoy ve Miskel, 2010). Bross (1965) bu ölçütleri genel, çevre ve formal ölçüt olmak üzere 3 farklı şekilde incelemiştir. Bu incelemeye göre genel ölçüt kararın kabule uygunluğu, amaca yönelikliği ve rasyonelliği ile ilgilenir. Bunun yanında çevre ölçütü, getirinin en yüksek, kaybın en düşük olması ve karardan etkilenenlerin doyumu ile ilgilenir. Bir diğer ölçüt olan formal ölçüt ise verilen kararın ortaya çıkaracağı neticeler ve bu neticelerin doğuracağı maddî sorumlulukları göz önünde bulundurur (Bursalıoğlu, 2002).

4. Eylem planı veya stratejisi geliştirmek:

Sorun tanımlandı, enformasyon toplandı, verilecek kararlar için ölçütler de tanımlandı. Sıra verilecek karar için eylem planı geliştirmeye gelince yönetici, önünde bulunan seçenekleri belirleme ve değerlendirme ile karşı karşıya kalacaktır. Sürecin merkezi olarak da nitelendirilen bu aşamada yöneticilerin özellikle dikkat etmesi gereken noktaları aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür (Hoy ve Miskel, 2010):

 Seçeneklerin net olarak belirlenmesi

 Her seçeneğin sonucunun tahmin edilmeye çalışılması  Kararlı olunması

Braybrooke ve Lindblom’a (1963) göre seçeneklerin belirlenmesinde iki yöntem kullanılmaktadır. Bunlardan birincisi “synoptic” yöntem denilen tüm alternatiflerin gözden geçirilerek en uygun seçeneğin belirlendiği yöntemdir. İkincisi ise “incremental” yöntem adıyla anılan yöntemdir ki bu yöntemde seçeneklerin içinden önemli görünenleri belirlenir ve optimal alternatif nihai seçenek olarak değerlendirilir (Bursalıoğlu, 2002).

Yöneticiler örgütler için en doğru, en uygun kararı vermek için çaba gösterirler. Bu nedenle eylem planının ve uygulama stratejisinin belirlenmesinde yöneticilere büyük görev düşmektedir. Bu belirleme işlemi her ne kadar somut verilere dayanıyor gibi görünse de yöneticinin bağlı bulunduğu değerlere, örgütün kültürüne, çevre şartlarına göre de şekillenebilir. Hatırda tutulması gereken en önemli nokta, verilecek karar ister rasyonel, ister bilinçli ve isterse esnek olsun çoğunlukla bir dizi aşamanın izlenmesi sonucunda ortaya çıkar (Hoy ve Miskel, 2010).

5. Eylem planını uygulamak:

Karar verme sürecinin son aşaması olan uygulama aşamasında yöneticinin bundan önceki 4 aşamaya dayanarak sorunun özünü, nasıl çözebileceğini, çözüm sürecinde karşılaşacağı güçlükleri analiz ettiğini söylemek mümkündür. Ancak bir takım cevapları elde etmiş olmak bu aşamayı yani eylem planını uygulamayı kolaylaştırsa da yeterli değildir. Hâlâ aşamanın kendisine özgü cevaplanması gereken sorular vardır ve bu sorulara göre de bu aşama 4 alt aşamada incelenmektedir. Bu alt aşamalardan birincisi eylem planının uygulanması için gerekli özel ve teknik detayların belirlendiği “programlama” aşamasıdır. Plan hakkında bilgi sahibi olacakların belirlendiği ve eylemlerin gerçekleştirilmesi için eşgüdümlemenin yapıldığı “programlama” aşamasında önemli olan işi gerçekleştirebilecek bireylerin yeteneklerinin uygunluğudur. Özetle yapılan program gerçeğe uygun ve uygulanması mümkün olmalıdır. İkinci alt aşama olan “iletişim”, eylem planının sorunsuz uygulanabilmesi, işgörenler arasında koordinasyonun verimli şekilde işlemesi için önem arz etmektedir. Üçüncü alt aşamada ise karşımıza “izleme sistemi” çıkmaktadır. Bu aşama bir bakıa oto-kontrol mekanizması şeklinde işlerken bir yandan sistemli şekilde aşamalar hakkında dönütler sağlayarak uygulanan planın hedeflerle karşılaştırılmasını sağlamaktadır. Son olarak “değerlendirme” alt aşamasında bütün süreçler ve alt süreçler değerlendirmeye tabi tutularak

verilen kararların başarı seviyesinin saptanması amaçlanmaktadır. Bu alt aşamanın çıktıları bir sonraki karar verme döngüsüne de enformasyon sağlayacağı için “değerlendirme” aşaması sürecin hem son hem de ilk aşaması olarak da düşünülebilir (Hoy ve Miskel, 2010).