Schein, cinsiyet rol basmakalıp yargılarının kadının iş yaşamını etkilediğini bulmuştur. 1973 yılında tekrarlanan çalışmada başarılı orta düzey yöneticilerin sahip oldukları özelliklerin, huy ve mizaçların kadınlardan çok erkeklere yakıştırıldığı bulunmuştur (Schein,1973:95).
Çalışmada erkek yöneticilerin, kadın yöneticilerin ve başarılı orta düzey yöne- ticilerin özelliklerinin tanımlanması istenmiştir. Başarılı orta düzey yöneticilerin özelliklerinin, erkek yönetici özellikleri ile çakıştığı bulunmuştur. Bu özellikler, duygusal kontrol, saldırganlık, liderlik yeteneği, kendine güven, net, sorumluluk al- maya istekli, objektif, çok bilgili ve güçlü olarak sıralanmıştır. Başarılı yönetici ile kadın yöneticilerin örtüştüğü özellikler ise; anlayış, yardımseverlik, karmaşıklığı anlayabilme, diğerlerinin duygularına önem verme, sezgili ve etkileyici olmak şek-
64
linde sıralanmıştır. Schein’e göre, kadın yöneticilerin özelliklerinin başarılı yönetici özellikleri ile örtüşmeme nedeni, kadınların yönetsel düzeyde sınırlı sayıda olmala- rıdır (Schein,1973:98-99).
Eagly erkeklerde kadınlara oranla daha güçlü atfedilen iddialı bir kontrol ve ken- dinden emin, agresif, hırslı, baskın, güçlü, bağımsız, cesur, kendine güvenen ve rekabetçi v.b. özellikler; erkeklere oranla kadınlarda daha güçlü atfedilen toplumcu özellikleri, öncelikle örnek insanlar, sevecen, yardımsever, iyi kalpli, kişilerarası duyarlı, sempatik, nazik v.b. özellikler olduğunu ortaya koymaktadır (Eagly ve Mary, 2001:5).
Kadın yöneticiler direk emir vermek yerine, isteklerini dolaylı olarak ifade et- mektedirler. Tepe yönetimdeki kadınlar sahip oldukları gücün farkında olmalarına rağmen, konuşmalarıyla başkalarına hükmetmeyi sevmezler (Case, 1994:156). Ka- dınlar, küçük yaşlarda da emir vermeyi sevmezler, ne istediklerini öneri ile söylerler ve önerileri kabul edilmiş gibidir. Erkek çocuklar “Şunu yap” ya da “buradan uzak- laş” derken kız çocukları “bunu böyle yapalım mı ne dersin” gibi ifadeler kullanmak- tadırlar (Tannen,1990: 44-45).
Kadınlar erkeklerin sert yönetim sistemini taklit etmezler. Yönetimde cinsiyet- le ilişkili düşünceleri daha iyi hale getirmek için erkek yöneticilerin yönlendirilmesi, eğitilmesi gerekmektedir (Vinokurova, 2007:48).
Kadın ve erkek arasındaki farklılığın ortaya çıktığı bir başka konu ise detaylar- dır. Kadınlar daha detaycı olma eğilimindedir. Her bir detaya dikkat eder ve bir işin tamamlanıncaya kadar her aşamasında bu detayları söylerler. Erkekler ise genel bir direktif verirler (Ming-Yi Wu :2006, 6).
Kadınlarla erkekler arasında doğuştan gelen ya da sosyalleşmenin bir sonucu olarak davranışsal farklılıkların olduğu kanıtlanmıştır. Önemli ölçüde farklı oldukları iki alan liderlik ve iletişim biçimlerdir. Bu farklılıklar çalışanlarla ilgili 6 alanda etki- li olmaktadır (Cole, 2004:257-258). .
Çalışanların net açıklamalarla desteklenmesi, bilginin paylaşılmasını sağlar. Olumlu beden dili hareketleri ise yumuşak anlaşmazlıktan çok uyum ile ilgilidir.
65
Çalışanlara çıktı ve süreç kontrolü konusunda destekleme ise çalışanların ge- lişimini sağlamak için gücün paylaşımını ve katılımı desteklemektedir.
Gizliliği sağlamak empati, anlayış önemseme ile ilgili olarak algılanabilir. Keyfi olmayan /tutarlı disiplini sağlama ise katışımcı liderlik ile ilgilidir. Danışman yaklaşımını kullanma, bu yaklaşım daha çok anlama, sempati, des- tekleme, çalışanların gelişimini sağlamayı içermektedir.
Erkekler iyi yöneticinin tahmin edilebilir, tehditkar, rekabetçi, baskın ve ken- dine güvenmesi gerektiğini düşünmektedirler. Kadınlar ise iyi yöneticinin rekabetçi, süreç uyumlu, yönetsel, yaratıcı, baskın, kendine güvenen, duygusal, insan ilişkile- rinde iyi olan ve açık olmasını düşünmektedirler (Johansen, 2007:271).
Aşağıdaki tabloda kadın ve erkeklerin yöneticilik özellikleri bakımından özel- likleri özetlenmiştir.
Tablo 2.2: Kadın ve Erkeklerin Yöneticilik Özellikleri
Kaynak: Helgesen (1990)
Erkek Yöneticiler Kadın Yöneticiler
Hiç ara vermeden ve acımasız bir hızla çalışırlar
İstikrarlı bir hızla fakat gün boyunca programlanmış küçük aralarla çalışırlar Bu yöneticilerin zamanları, bölünme,
ara verme ve kırılma ile tanımlanır.
Görevleri rastgele olarak görmezler ve verilen araları teşvik edici olarak değer- lendirirler
İşleriyle doğrudan ilişkisi olmayan faa-
liyetler için çok az zaman ayırırlar. İşleriyle doğrudan ilişkisi olmayan faa-liyetler için zaman ayırırlar Rastlantısal karşılaşmaları tercih eder-
ler.
Rastlantısal karşılaşmaları tercih eder- ler; fakat haberleşmeyi sürdürerek za- manı planlarlar.
Örgütlerinin dışındaki kişilerle karma- şık bir şebeke oluşturarak ilişkilerini devam ettirirler.
Örgütlerinin dışındaki kişilerle karma- şık bir şebeke oluşturarak ilişkilerini devam ettirirler.
Şirketi yönetmek için gerekli günlük zamanı yansıtmaktan yoksundurlar. Enformasyonu zorlukla paylaşırlar.
Liderlik ekolojisine odaklanırlar. Kendi kimliklerini çok yönlü ve karmaşık ola- rak görürler. Zamanlarını planlayarak paylaşırlar.
66
Heller’e göre kadın yöneticilerin negatif özellikleri; insanlara çok fazla odakla- nırlar, duygularını belli ederler ve iddialı değildirler, erkeklerin negatif özellikleri ise; prosedürlere çok fazla odaklanmaktadırlar, otoriter ve agresiftirler. Pozitif öze- liklerde ise kadınlar, daha insancıl, açık, arkadaşça, ehliyetli ve organizedirler. Er- kekler ise; rahat ve eğlencelidirler, işi ve sosyal rolleri ayırırlar, bağımsız çalışır ve sınıflandırarak düşünürler (Heller, 1982:10).
Prime ve Nancy’e göre ise cinsiyetlere bağlı liderlik farklılıklarında kadınların özel- likleri önemseme, erkeklerin özellikleri ise emir verme başlığı altında gruplandırılmıştır.
Tablo 2.3: Cinsiyetlere Bağlı Temel Liderlik Farklılıkları
Kaynak: Jeanine L. Prime and Nancy M. Carter, 2009:32
Kadın Davranışları - Önemseme Erkek Davranışları – Emir verme
Destekleme
Destekleme, yönlendirme ve kaynakları sağlama
Problem Çözme
Tanımlama, analiz etme ve kararlı bir şekilde davranarak iş performansını etki- leyecek engelleri ortadan kaldırır.
Ödüllendirme
Övgü ve takdir etme ve gerekli oldu- ğunda parasal ödül
Yukarıdakileri Etkileme
Yönetici pozisyonundakileri yüksek etki- leme gücü
Yol gösterme
Çalışanların kariyer avantajlarını ve yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olma
Yetki
Sahip olduğu takdir yetkisi ve sorumlu- luklarıyla çalışanlar üzerinde otorite
Ağ oluşturma
Bilgi vererek ya da kaynakları destek- leyerek çalışanlarla ilişkiler oluşturma ve geliştirme
Danışmanlık
Çalışanları etkileyecek planları yapma- dan ya da kararları almadan çalışanlarla kontrol etme
Takım oluşturma
Kurumun olumlu kimliğini, anlaşmaz- lıkları çözecek işbirliğini sağlayarak güçlendirme
İlham
Çalışanları büyük bir şevkle, işe bağlı- lıkla, duygusal ve kişisel değerlerle örnek olarak motive etmek
67
2.5.1. Kadın Yöneticiler ve Gücün Kullanımı
Yapılan araştırmaların çoğunda kadın ve erkeklerin “güç” terimine dair yaptığı tanımlarda ön plana çıkan unsurların farklılığına dikkat çekmektedir. Örneğin “Para, Cinsiyet ve Güç” isimli kitabında Money Hartsock erkeklerin gücü kontrol etmeye yönelik bir hâkimiyet ve yetenek olarak gördüklerini; oysa kadınların gücü daha öz- gürlükçü bir anlayışın kaynağı olarak gördüklerini, bunu da bağlantı ve ilişki dene- yimleriyle dolaylı olarak desteklediklerini belirtmektedir. Jeane Kirkpatrick ise “Po- litik Kadınlar” isimli çalışmasında kadın politikacıların inançlarını gerçekleştirmek yolundaki istekliliklerinin erkek meslektaşlarıyla aynı olduğunu fakat gücü kişisel tutkuları gerçekleştirebilecek bir araçtan ziyade kamu amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik bir sistem olarak algıladıklarından söz etmektedir (Grant, 1998: 60) .
Kadınlar yapısal güçlerini kullanmaktan çok kişisel özelliklerini kullanmaya meyillidirler. Bir kadın yönetici gücünü kim olduğundan, konumundan değil, çalı- şanlarının kendilerini bir takımın parçası hissetmeleri ve takımın yaptıkları işler için neler yapabildikleri, neleri bildiklerinden aldığını düşünürler. Kadınlar güçlerini özellikle belirsizlik durumlarında, hızlı karar almayı gerektiren ve riskli işlerin oldu- ğu durumlarda daha çok kişisel yeteneklerinden almaktadırlar (Schaap,2008:90) ve erkeklere oranlara güçlerini daha az gösterme eğilimleri vardır (Psychogios, 2007:177).
Daha yüksek statüde olan kadınlar daha alt statüde olan kadınlara hoş görülü ve iyi niyetli yaklaşırlar, özellikle başkalarının yanında onlara kendi güçlerini göstere- cek eleştiri, düzeltme, kınama gibi anlamlara gelecek jestlerden ve sözlü ifadelerden kaçınırlar (Case, 1994: 149).
Kadın liderler; Değer sistemlerine,
Astlarına olan güveninin derecesine, Kendi liderlik eğilimlerine ve
68
Belirsizlik durumundaki güvenlik duygularına bağlı olarak astlarıyla araların- daki güç paylaşım derecelerini belirleyebilmektedirler (Tannenbaum - Schmidt,1973: 115–116) .
2.5.2. Kadın Yöneticiler ve Duygusallık
Kadın yöneticiler sezgileri kuvvetli, duygusal, başkalarının duygularını fark etme ve bu sorunlarla ilgilenmeye isteklidirler (Psychogios, 2007:177).
Kadınlar erkeklerden daha insancıl olarak tanımlanmaktadırlar. Kadınlar çalı- şanlarının duygusal ihtiyaçlarını, ilgilerini, her bir çalışanı bireysel olarak nelerin motive edeceğini anlamaya daha çok meyillidirler ve kuralları oluştururken duygusal ihtiyaçları karşılayacak şekilde özen gösterirler. İşin yapılması sürecinde insanın katkısının farkında olduklarından yalnızca çıktıya odaklamazlar (Heller,1997: 16).
Beş faktör modeliyle aynı kişisel boyutları ölçen Myers - Briggs Tipi Ayırıcı (Myers Briggs Type Indicator - MBTI)’larla yapılan çalışmalar kadın yöneticilerin sezgisel ve duygusal boyutta erkeklerden daha üstün olduğunu kanıtlamıştır. 1993 yılında Furnham ve Springfield’ın yine MBTI’ın farklılaştırmış bir versiyonuyla yap- tıkları bir diğer ölçümde de kadınların sezgisel ve duygusal düzeyinin erkeklere oran- la daha yüksek olduğu sonucuna varılmıştır (Davidson - Burke, 2000 : 125) .
Heller’e göre; Kadınlar, sezgilerini kullanmak konusunda erkeklere göre daha güçlü ve avantajlı durumdadırlar çünkü annelik, hemşirelik, bakıcılık gibi konularda kadınlar toplum tarafından eğitilmektedirler ve gerek annelik gerekse bakıcılık sık ve ani kararlar vermek zorunda kalınılan görevler olduklarından kadınların sezgilerinin güçlenmesinde büyük rol oynamaktadır (Heller, 1997:93) .
Kadınlar sahip oldukları sezgisel gücü organizasyon yeteneği ile birlikte kul- lanmaları halinde hızlı karar alma ve inisiyatif kullanma konularında erkeklere oranla daha avantajlı duruma geçebilmektedirler (Atığ, 1993:28).
Kadınlar “Gerçekten senin gibi hissediyorum” “Senin gerçekten doğru şeyi yaptığını düşünüyorum” gibi ifadelerle arkadaşlarının durumlarını ya da duygularını anladıklarını ya da onlara sempati gösterdiklerini ifade etmektedirler ve bunlar ka- dınların başkalarını anladığını ve desteklediğini gösteren iletişim ipuçlarıdır (Ca- se,1994: 150).
69
Anne olmak kadınlara incinebilir olmanın ve sorumluluk almanın ne olduğunu anlamalarını sağlamaktadır. Anne olmak kadınlara işyerindeki karşılaştıkları zor du- rumda verdikleri kararlarda ve özellikle de başkaları olan ilişkilerinde bir çocukla ilgileniyormuş gibi sorumluluk almaları gerektiğini hissetmektedirler (Kertész ve Kravetz 2011:72).
Kadınlar her ne kadar duygusallıkları ve yumuşak başlılıklarıyla güç konusun- da erkeklerden daha dezavantajlı görünseler de kadın ve erkek yöneticilerle çalışan astlar üzerinde yapılan anketler, onların üstlerine ait bu özelliklerin farkında oldukla- rını ortaya koymuştur. Fakat astlar erkek yöneticileri genelde çok çalışan, her şeyi en iyi bilen, otoriter yapılarıyla; kadın yöneticileri ise duygusal, sevecen ve yumuşak yapılarıyla kabul ettiklerini, bu sebeple de onların bu davranışlarını zayıflık olarak değil güçlü yönleri olarak kabul ettiklerini ortaya koymaktadır (Heller, 1997:103) .
Kadınlar, duygusal oldukları, hisleriyle hareket ettikleri ve bu nedenle mantıklı karar veremedikleri yönünde eleştirilmektedirler; oysa duygusallık ve empati kurma kadınları başarılı kılan özelliklerdendir. Exelect Genel Müdürü Yasemin Şener, yakın zamanda ‘kadın yönetici ile çalışmak istemiyorum’ önyargısını artık duymayacağımı düşünüyor. Şener’e göre; Birlikte çalıştığı insanlara karşı yaklaşımı ve çözüm üre- timleri açısından bugün insanı merkeze koymak kişiyi bir adım ileriye götürüyor. İnsanları memnun etmek ve yeni yetenekleri bünyede tutmak bugünkü şirketlerin en büyük hedeflerinden biri. Kadın yöneticiler bunu başarabilecek yeteneklere sahipler (http://kisiselbasari.com/kadinlar).
2.5.3. Kadın Yöneticiler ve Kararlara Katılım
Bilgi paylaşımı ve katılım çalışanların kendilerini önemli hissetmelerini sağla- maktadır. Kadın yöneticiler bunu çalışanlara haklarını teslim ederek, onlara olumlu sözler söyleyerek ve takdir ettiklerini belli ederek yapmaktadırlar. Daha da önemlisi kadın yöneticiler kendi üstünlüklerin ön plana çıkarmaktan ve kendilerini kurumdaki diğer çalışanlardan farklı kılacak davranışlardan kaçınmaktadırlar. Yöneticinin ça- lışma arkadaşlarını ve astlarını desteklemesi yöneticinin egosunu zorlayıcı işlerde ve görevlerde özellikle önem kazanmaktadır (Rosener,1990:197).
70
Kadınların genel özelliklerinden olan etkileşimci olma, ilişkisel, katılımcı ve ortaklaşa hareket etme küçükken oynadıkları oyunlarda kendisini belli eder. Kız ço- cukları oyun oynamaya başlamadan önce kimin rolünün ne olacağı ve neler yapacak- ları hakkında konuşurlar. Kızların oyunlarında önemli olan etkileşimdir. Oyunda kimin hangi rolü üstleneceğine ve oyunun kurallarına birlikte karar verirler (Ca- se,1994:147) .
Kadın yöneticiler kararlara herkesi dahil etmektedir ve her bir üyeyi yeni fırsat- larla desteklemektedir (Maddock,1999:41). Kadın yöneticiler, güç ve enformasyonu paylaşırlar ve diğer insanların özsaygılarını geliştirmelerine yardımcı olurlar. Başka insanların yaptıkları işlerden heyecan duymalarını sağlarlar (Rosener,1990:190).
Son zamanlardaki araştırmalar, sert ve otoriter tutumun kadınlara özgü bir yö- netim şekli olmadığını, kadınların daha çok demokratik yönetim tarzına sahip oldu- ğunu ortaya koymaktadır. Bunun sonucu olarak kadın yöneticiler önemli kararlarda çalışanlarının görüşlerini almaktadır (Vinokurova,2007: 34-38) ve alınan kararların da çoğunluğun kararı ile alınmış olmasına önem vermektedirler (Case, 1994:154).
Kadın yöneticiler, çalışanların görüşlerini alarak, açık iletişimi kullanıp bilgi ve gücü paylaşarak ve çalışanlarının kendi değerlerini destekleyerek katılımı sağlamak- tadırlar (Dese ve Ross, 2012: 1075). Çalışanların kararlara katılımını sağlayarak so- rumluluğu paylaşırlar (Psychogios, 2007:177).
2.5.4. Destekleyici Olma ve Motivasyon
Kadınlar erkeklerle kıyaslandıklarında çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarını be- lirleyip, ona göre iş planı yaparlar ve çalışanların işiyle ilgili beklentisin yükseltip motive olmasını sağlarlar (Psychogios, 2007:177).
Kadın yöneticilerin geniş bir vizyonları vardır ve gelecekle ilgili planlarıyla il- gili çalışanlarıyla iletişim kurarlar. Kadın yöneticiler ayrıca çalışanlarının gelişimine önem verir ve onları bu konuda desteklerler. Kadınlara erkek yöneticilere kıyasla uygun davranışları destekleme ve güçlendirmek için ödül kullanmaktadırlar (Valerio, 2009:35).
Kadınlar astlarıyla iletişimlerinde herkes için pozitif bir karşılıklı etki oluştur- maya çalışmaktadırlar. Bu nedenle kadınlar çalışanlarının kararlara katılımını des-
71
teklemenin yanında gücü ve bilgiyi paylaşırlar, diğer insanların kendilerini değerli hissetmelerini sağlayarak işleri ile ilgili olarak heyecan duymalarını sağlarlar. Bütün bunların sonucu olarak kadın yöneticilerim çalışanların katkıda bulunmalarına, ken- dilerini güçlü ve önemli hissetmelerini sağlamaya çalıştıklarını söylemek mümkün- dür (Rosener, 1990: 120).
Tepe yönetimde olan kadın yöneticiler daha alt birimlerde olan kadın yönetici- ler için motivasyon ve kurumsal bağlılıkları konusunda örnek olmaktadır ve kendile- rinin de olduğu yönetim gurubuna dahil olmaları için bireysel performanslarını geliş- tirmeleri konusunda desteklemektedir (Dessi and Ross, 2012: 1076).Kadın yönetici- ler ayrıca erkeklere kıyasla desteklenmeye ve tavsiye almaya da daha çok meyillidir- ler (Place, 1974:57-58).
2.5.5. Kadın Yöneticiler ve Çatışma Yönetimi
Erkek yöneticilerin bir tehdit unsuru olarak gördükleri çatışma ortamı, kadın yöneticilerin sorunları çözmek için masaya yatırdıkları bir etkileşim ortamıdır. Çün- kü kadınlar küçük yaşlardan itibaren iletişim ve başkalarını koruma konusunda bir- çok deneyim yaşadıklarından bu konuda genellikle başarılıdırlar. Herhangi bir yüz- leşme ve çatışma durumunda karışıklığa dahil olmak yerine sıklıkla bir uzlaşma yolu bulurlar ve gerektiğinde taviz vererek ya da sorunu görmezden gelerek uyumu devam
ettirirler (Grant, 1988:59,Tannen,1990:45) .
Kadın yöneticiler, çalışan diğer kadınlarla problem yaşayabilirler. Bunu önle- mek için ise iyi ilişkiler oluşturmak ve sağlam bir şekilde durmasını sağlamak için iletişim kanallarını açacak çabayı sarf etmeleri gerekmektedir (Place, 1974:57-58).
Kadınlar doğal yapıları itibariyle bir grubun karar almaya hazır olduğunu, ne- yin işleyip neyin işlemeyeceğini hissetmek konusunda erkeklerden daha başarılıdır- lar. Erkekler daha çok ne tür bir oyunla diğerlerini kendi yönüne çevirebilecekleriyle ilgilenirler. Onların çözümünde her şeyde olduğu gibi birileri kazanır birileri kaybe- der. Oysa kadınların çoğu kendilerindeki bu doğal sorun çözme yeteneğinin farkın- dadır. Bu sebeple çatışmaların sona erdirilebilmesi için; ortak bir görüş sağlama, çö- zümü diğerleri tarafından kabul edilmeyen sorunlar için alternatif çözüm yolları üretme, sorunun çözümünü kabul etmeyen kişilerle dostane ilişkilerini sürdürerek
72
sorunu birlikte çözmeye çalışma gibi çözüm yolları üzerinden her ne kadar zaman alıcı da olsa uzlaşmaya varmayı başarırlar (Lunneborg, 1990:169–170).
Bir başka araştırma ise problemle karşılaşıldığında, kadın yöneticilerin, çalı- şanları ikna yolu olarak, olaya “Benim yapabileceğim bir şey var mı?” şeklinde yak- laştığını ve çözüm için “Şunları şu sebepten dolayı yapmanız gerekir” gibi açıklayıcı öneriler getirmekte olduğunu ortaya koyuyor. Bunun karşısında kadınların tezlerini ısrarcı ve ikna edici bir şekilde ifade etmekte düşük yetenekli oldukları tespit edilmiş. Tartışmalarda başarılı olan kadınlar da bu başarılarını olayın durumuna, başarısızlık- larını da kendilerine bağlıyorlar. Kadınların ikna ediciliği,mesaj stratejilerini kullan- dığında maksimum noktaya ulaşıyor (http://www.kadinlaricin.net).