Kurum içi iletişim sürecinde kadın yöneticiler teorik ve uygulamalı bir çalışma

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

HALKLA İLİŞKİLER VE TANITIM ANA BİLİM DALI

HALKLA İLİŞKİLER BİLİM DALI

KURUM İÇİ İLETİŞİM SÜRECİNDE KADIN YÖNETİCİLER

TEORİK VE UYGULAMALI BİR ÇALIŞMA

Doktora Tezi

Danışman:

Prof. Dr. Başak SOLMAZ

Hazırlayan: Zülfiye ACAR

084121011003

i

ÖZET

Kurum içi iletişim kurumsal iletişimin önemli bir bileşeni olarak kurum-lara birçok konuda rekabet avantajı sağlamasının yanında bir yönetim felsefesi olarak uygulandığında çalışanların çalıştıkları kurumla özdeşleşmelerini ve ku-ruma ve yönetime güven duymalarını sağlamaktadır.

Kurum içi iletişim uygulamaları yöneticilerin sadece kurum ve çalışanlara bakış açısı ile değil, aynı zamanda yöneticinin kişisel özellikleri, yönetici olmak için yeterlilikleri ve iletişim alışkanlıkları ve bu konudaki becerileri ile paralel olarak farklılık göstermektedir. Yöneticilerin iletişim, motivasyon, takdir etme, empati, dinleme ve geri bildirim konusunda gösterdiği özen ve önem çalışan sadakatini arttırdığı gibi, kurumda güvene dayalı ve uzun süreli ilişkilerin de nedeni olmaktadır.

Kadınların cinsiyet ve yönetici olarak özelliklerine bakıldığında erkek yö-neticilere göre daha katılımcı, dinlemeye önem veren, empati yapabilen, çalışan-larına değer veren ve onları önemseyen bir yapıları olduğu görülmektedir. İdeal bir yönetici ve ideal bir kurum içi iletişim anlayışı ile kadın yöneticilerin özellik-leri birbirini tamamlar niteliktedir. Kadın yöneticiözellik-lerin kurum içi iletişim yete-neklerinin yanında uygun araç, uygun yöntem ve uygulamaları seçmesi kadın-lar tarafından yönetilen kurumkadın-ları çalışankadın-lar açısından daha cazip ve tercih edilebilir kurumlar haline getirmektedir.

Türkiye’de devlet ve vakıf üniversitelerinde çalışan 145 kadın yöneticiye uygulanıp Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testinden yararlanılarak analiz edilen araştırmanın amacı kurum içi iletişim ve kadın yöneticilerin kurum içi iletişimi değerlendirme ve uygulamalarını ortaya koymaktır. Çalışmanın diğer amaçları ise kadın yöneticilerin iletişim anlamında iyi bir yöneticide bulunması gereken özellikleri taşıyıp taşımadığını, kurum içi iletişimi kullanma amaçlarını, yöntemlerini ve yönetici olarak kendilerini nasıl değerlendirdiklerini, üniversi-telerde çalışan kadın yöneticilerin iletişimi nasıl kullandıklarını, unvan, yaş, görev yapılan birim gibi değişkenlerin kurum içi iletişim sürecine yansıyıp yan-sımadığını ortaya koymaktır.

Yapılan teorik ve uygulamalı araştırmaya göre üniversitelerde çalışan ka-dın yöneticiler kurum içi iletişimi etkin bir biçimde kullanmaktadırlar. Araş-tırmaya katılan kadın yöneticilerin kurum içi iletişimi kullanma amaçları ve kullanma yöntemleri ile kendilerini yönetici olarak değerlendirme biçimleri oluşturduğumuz hipotezleri destekler niteliktedir.

Anahtar Kelimeler: Kurum içi iletişim, Yönetici, Kadın Yöneticiler.

Öğr

enc

ini

n

Adı

Soya-dı Zülfiye ACAR Numarası 084121011003

Ana Bilim / Bilim Dalı

Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı Halkla İlişkiler Bilim Dalı

Danışman Prof. Dr. Başak SOLMAZ

ii

ABSTRACT

As an important part of communication, internal communication, in addi-tion to contributing a company’s or instituaddi-tion’s ability to compete with others, also helps, when it is accepted and practiced as a philosophy of management, employees to identify themselves with their work place and boost their confi-dence in themselves as well as their institutions.

Based on managers’ personalities, qualifications and ability they had to become managers, communication skills and patterns as well as their approach toward their employees, internal communication differs from one institution to another. Care and attention that managers paid to motivation, appreciation, communication, empathy, listening and feed back contributes to trust and lo-yalty that employees had in their institutions. It also helps to establish long las-ting and trustworthy relations between employees and their work places.

Research results show that female managers, compared to male managers, are more attentive, motivated and connecting more with their employees, and valuing more their work. The qualifications a female manager has almost the same with the qualifications an ideal manager should have. Besides their strong communications skills, their abilities to choose the most appropriate means and methods to administer make those institutions with female managers more pre-ferable for workers and employees.

Based on 145 questionnaires applied to female managers in public and private universities and analyzed according to Mann-Whitney U and Kruskal-Wallis Tests, this study aims to show and internal communication in these insti-tutions. It also aims to demonstrate whether or not female managers have strong communication skills, where, why and how they use internal communica-tion in their institucommunica-tions. Finally it shows how female managers perceive them-selves as managers and analyzes whether or not and to what extent variables such as titles, departments, etc. affect internal communication.

According to the theoritical and apllied research, women managers in uni-versities use internal communication quite effectively. The goals and methods of using internal communcaition by female managers and their view of themsel-ves as managers support our hypotheses.

Key Words: Internal communication, managers, female managers.

Öğr

enc

ini

n

Adı

Soya-dı Zülfiye ACAR Numarası 084121011003

Ana Bilim / Bilim Dalı

Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı Halkla İlişkiler Bilim Dalı

Danışman Prof. Dr.Başak SOLMAZ

Tezin İngilizce Adı Women Managers in Internal Communication Process Theoretical and Empirical Study

iii İÇİNDEKİLER Sayfa No: ÖZET ... i ABSTRACT ... ii İÇİNDEKİLER ... iii TABLOLAR LİSTESİ ... vi GİRİŞ ...1 BİRİNCİ BÖLÜM KURUM İÇİ İLETİŞİM 1.1. Kurumsal İletişim ...4

1.2. Kurum İçi İletişim ...6

1.3. Kurum İçi İletişimin Amaçları ...9

1.4. Kurum İçi İletişimin Faydaları ...11

1.4.1. Kurumsal Performans Açısından Faydaları ...12

1.4.2. Yönetime Güven Duyulması Açısından ...14

1.4.3. Çalışan Katılımı Açısından ...17

1.4.4. Kurum İtibarı Açısından ...18

1.5. Etkin Olmayan Kurum İçi İletişimin Olumsuz Sonuçları ...19

1.6. Kurum İçi İletişimin İşleyişi ...21

1.6.1. Biçimsel (Formel) İletişim Yapısı ...21

1.6.1.1. Yukarıdan Aşağı İletişim ...21

1.6.1.2. Aşağıdan Yukarıya İletişim ...23

1.6.1.3. Yatay İletişim ...24

1.6.1.4. Çapraz İletişim ...24

1.6.2. Biçimsel Olmayan (Informel) İletişim Yapısı ...24

1.6.2.1. Söylenti ve Dedikodu ...25

1.6.2.2. Managing by Walking Around ...25

1.7. Kurum İçi İletişim Araçları ...27

1.7.1. Yazılı Araçlar ...27

1.7.2. Sözlü Araçlar ...28

iv

İKİNCİ BÖLÜM

KADIN YÖNETİCİLER VE İLETİŞİM

2.1. Yönetim Nedir? ...32

2.2. Yönetici Kimdir? ...33

2.2.1. Yöneticilerin Özellikleri ve Yeterlilikleri ...35

2.2.1.1. Yöneticinin Kişisel Özellikleri ...39

2.2.1.2. Yöneticilerin Duygusal Yeterlilikleri ...40

2.2.1.3. Motivatör Olarak Yönetici ...41

2.2.1.4. Yönetici ve Yetkilendirme ...42

2.2.1.5. Yönetici ve Empati ...44

2.3. Yöneticiler ve İletişim ...47

2.3.1. Yönetici ve Dinleme ...51

2.3.2. Yönetici ve Geri Bildirim ...53

2.3.3. Yöneticiler ve Sözsüz İletişim ...54

2.4. Kadın Yöneticiler ...55

2.4.1. Kadın ve Erkek Arasındaki Cinsiyete Dayalı Farklar ...60

2.5. Kadın Yöneticilerin Özellikleri ...63

2.5.1. Kadın Yöneticiler ve Gücün Kullanımı ...69

2.5.2. Kadın Yöneticiler ve Duygusallık ...68

2.5.3. Kadın Yöneticiler ve Kararlara Katılım...69

2.5.4. Destekleyici Olma ve Motivasyon ...70

2.5.5. Kadın Yöneticiler ve Çatışma Yönetimi ...71

2.6. Kadın Yöneticiler ve İletişim Özellikleri ...72

2.6.1. Kadın Yöneticiler ve Sözel İletişim ...74

2.6.2. Kadın Yöneticiler ve Dinleme ...79

2.6.3. Kadın Yöneticiler ve Empati ...77

2.6.4. Kadın Yöneticiler ve Geri Bildirim ...78

v

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

TÜRKİYE’DEKİ ÜNİVERSİTELERDE YÖNETİCİ OLARAK GÖREV YAPAN KADIN YÖNETİCİLER VE KURUM İÇİ İLETİŞİM SÜRECİNE İLİŞKİN BİR

UYGULAMA 3.1. Problem ...81 3.2. Amaç ...82 3.3. Önem ...83 3.4. Hipotezler ...84 3.5. Sınırlılıklar ...89 3.6. Yöntem ...89 3.7. Evren ve Örneklem ...92

3.8. Araştırmada Elde Edilen Verilerin Analizi ...92

3.8.1. Araştırmanın Geçerlilik ve Güvenirliği ...92

3.8.2. Katılımcıların Demografik Özellikleri ...93

3.8.3. Anket Sorularına İlişkin Frekans Dağılımları ...96

3.8.4. Araştırma Hipotezlerinin Test Edilmesi ...128

SONUÇ VE ÖNERİLER ...158

vi

TABLOLAR LİSTESİ

Sayfa No:

Tablo 2.1: Eril ve Dişil Özellikler ... 62

Tablo 2.2: Kadın ve Erkeklerin Yöneticilik Özellikleri ... 65

Tablo 2.3: Cinsiyetlere Bağlı Temel Liderlik Farklılıkları ... 66

Tablo 3.1: Güvenirlilik Analizi Sonucu ... 93

Tablo 3.2: Katılımcıların Demografik Özelliklerine Göre Dağılımları ... 93

Tablo 3.4: “Kurum Çalışanlarını Aynı Amaç Etrafında Toplamak” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 96

Tablo 3.5: “Kurum Çalışanlarının Performansını İzleyebilmek” Amacıyla İleti- ... 96

Tablo 3.6: “Çalışmaların Kurum Kuralları Çerçevesinde Yürütülmesini Sağlamak” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 97

Tablo 3.7: “Çalışanları Motive Edebilmek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 98

Tablo 3.8: “Çalışanları Tanıyabilmek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 98

Tablo 3.9: “Kurumun Misyon, Vizyon Ve Değerlerini Çalışanlarla Paylaşmak” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 99

Tablo 3.10: “Çalışmalarda Ulaşılan Sonuçları, Alınan Kararları Aktarmak” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 100

Tablo 3.11: “Ne İstediğimi, Ne Zaman İstediğimi Nasıl İstediğimi Belirtmek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 100

Tablo 3.12: “Çalışanların Öneri, Şikayet ve Beklentilerini Öğrenebilmek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 101

Tablo 3. 13: “Düzensiz Bilgi Akışını Önlemek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 102

Tablo 3. 14: “Çalışanların İşbirliğini Sağlamak” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 102

Tablo 3. 15: “Çalışanlarda Kuruma Karşı Olumlu Davranışlar Geliştirmek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 103

vii

Tablo 3. 16: “Çalışanlarla Çift Taraflı Güvene Dayalı İlişkiler Kurmak” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 104 Tablo 3. 17: “Çalışmaların Zamanında Bitirilmesini Sağlamak” Amacıyla İletişim

Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 104 Tablo 3. 18: “Çalışanlarla Formel İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans

Dağılımı ... 105 Tablo 3. 19: “Çalışanların Sorularını Cevaplamak İçin Geri Dönerim” Yargısına

İlişkin Frekans Dağılımı ... 106 Tablo 3. 20: “Kurum İçinde Olup Biteni Farklı Kanallardan Öğrenirim” Yargısına

İlişkin Frekans Dağılımı ... 106 Tablo 3. 21: “Yazılı Talimatlarla İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans

Dağılımı ... 107 Tablo 3. 22: “Çalışanlarla Belli Aralıklarla Toplantılar Aracılığıyla Görüşürüm”

Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 108 Tablo 3. 23: “İletişim Sırasında Çalışanları Gözler ve Tepkileri Dikkate Alırım”

Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 108 Tablo 3. 24: “Çalışanların Toplantılarda Yöneticilerden Çekinmemeleri İçin Çaba

Gösterim” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 109 Tablo 3. 25: “Personeli İkna Etmek İçin İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans

Dağılımı ... 110 Tablo 3. 26: “İletişim Sırasında Yönetime Destekleyen ve Karşıt Olanları Öğrenirim” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 110 Tablo 3. 27: “Yönetici Olarak Elektronik Posta İle İletişim Kurarım” Yargısına

İlişkin Frekans Dağılımı ... 111 Tablo 3.28: “Resmi Olmayan İletişim Kanallarını Kullanırım” Yargısına İlişkin

Frekans Dağılımı ... 112 Tablo 3. 29: “Sürekli İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 112 Tablo 3.30: “İletişimde Jest Ve Mimiklere Yer Vermem” Yargısına İlişkin Frekans

Dağılımı ... 113 Tablo 3.31: “Çalışanları Dikkatle Dinlerim” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı .. 113

viii

Tablo 3.32: “Değişik Fikirleri Dinlerim Fakat Dikkate Almam” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 114 Tablo 3.33: “Çalışanların Kuruma Bağlılığının Artmasına Çalışırım” Yargısına

İlişkin Frekans Dağılımı ... 114 Tablo 3.34: “Ses Tonumu Ve Konuşma Hızımı Konunun Durumuna Göre

Değiştiririm” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans

Dağılımı ... 115 Tablo 3.35: “Eleştiriyi Üzerinden Zaman Geçmeden Ve Başkalarının Olmadığı

Yerde Yaparım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 116 Tablo 3.36: “Çalışanların Kurum İçin Değerli Olduklarını Bilmelerini İsterim”

Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 116 Tablo 3.37: “Çalışanların Gelişimini Desteklerim” Yargısına İlişkin Frekans

Dağılımı ... 117 Tablo 3.38: “Olumlu Beden Dili Kullanmaya Özen Gösteririm” Yargısına İlişkin

Frekans Dağılımı ... 118 Tablo 3. 39: “Çalışanların Benimle Konuşurken Rahat Etmelerini İsterim” Yargısına

İlişkin Frekans Dağılımı ... 118 Tablo 3.40: “Çalışanlar Arasında Ayırım Gözetmeksizin İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 119 Tablo 3.41: “Tüm Çalışanların Sıkıntılarını Dinlemeye Ve Çözüm Bulmaya

Çalışırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 120 Tablo 3.42: “Çalışanlarla İlgili Karar Almadan Önce Kendileriyle Paylaşır,

Önerilerini Alırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 121 Tablo 3.43: “Çalışanların Özel Hayatlarındaki Sorunlarını Ciddiye Alırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 121 Tablo 3.44: “Sorunları Olan Çalışanlarımı Dinlemeyi ve Yardımcı Olmayı

Önemserim” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 122 Tablo 3.45: “Empatinin Bireylerin Birbirlerini Anlamasına Yardımcı Olduğuna

İnanırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 123 Tablo 3.46: “İyi Dinlemenin Konuşmaktan Daha Önemli Olduğunu Düşünürüm”

ix

Tablo 3.47: “Çalışan İletişiminin Gerekli Olduğuna İnanırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 124 Tablo 3.48: “Çalışanları Başarılarından Dolayı Takdir Ederim” Yargısına İlişkin

Frekans Dağılımı ... 125 Tablo 3.49: “Geri Bildirimde Bulunurum” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 125 Tablo 3.50: “Kadın Olmanın İletişimde Bana Avantaj Sağladığına İnanırım”

Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 126 Tablo 3.51: “Yetkilerimi ve Konumumu İletişim Kurarken Kullanmaktan Kaçınırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 126 Tablo 3.52: “Kurum İçi İletişimi Çalışanların Performansları Konusunda Geri

Bildirimde Bulunmak İçin Kullanırım” Yargısına İlişkin Frekans

Dağılımı ... 127 Tablo 3.53: “Kurumda Ortaya Çıkan Anlaşmazlıkları Çözmek İçin İlgili Herkesle

Görüşmeye Özen Gösteririm” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ... 128 Tablo 3.54: “Kurum Çalışanlarını Aynı Amaç Etrafında Toplayarak Kurum

Değerlerini Benimsetmek” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve

Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 130 Tablo 3.55: “Çalışanlarla Güvene Dayalı İlişki Kurarak Kuruma Karşı Olumlu

Davranış Geliştirmek” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 132 Tablo 3.56: “Düzensiz Bilgi Akışını Önlemek ve Alınan Kararları Aktarmak”

Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 134 Tablo 3.57: “Çalışmaların Kurum Kuralları Çerçevesinde Yürütülmesini Sağlamak”

Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 136 Tablo 3.58: “Çalışanları Dikkatle Dinleyerek Tepkilerini Dikkate Alırım.” Faktörüne

İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 138 Tablo 3.59: “İletişimde Jest ve Mimiklere Yer Vermem.” Faktörüne İlişkin

x

Tablo 3.60: “Resmi Olmayan İletişim Kanalları Kullanırım.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 140 Tablo 3.61: “Yazılı Talimatlarla İletişim Kurarım.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney

U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 142 Tablo 3.62: “Çalışanlarla Belirli Aralıklarla Toplantılar Aracığıyla Görüşürüm.”

Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 144 Tablo 3.63: “Çalışanlarımın Her Türlü Sıkıntısını Ciddiye Alır Çözüm Bulmaya

Çalışırım.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 146 Tablo 3.64: “Kadın Olmanın Bana İletişimde Avantaj Sağladığını Düşünürüm”

Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 148 Tablo 3.65: “Ses Tonumu ve Konuşma Hızını Konunun Durumuna Göre

Değiştirim.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 150 Tablo 3.66: “Yetki ve Konumumu İletişimde Hissettirmeden Çalışanlarımın İletişim

Sırasında Rahat Olmalarını İsterim.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 152 Tablo 3.67: “Çalışanlar İle İlgili Konularda Önerilerini Alır ve Gelişimlerini

Desteklerim.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 154 Tablo 3.68: “Kurum İçi Anlaşmazlıkları Çözmek İçin Herkesle Görüşmeye Özen

Gösteririm ve Eleştiriyi Başkaları Olmadan ve Zaman Geçmeden Yaparım.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ... 156

1

GİRİŞ

Kurum içi iletişim kurumsal iletişimin bir bileşeni olarak kurumlar için her ge-çen gün önemi artan bir uygulama alanıdır. Kurumların sahip olduğu değerlerin ba-şında gelen çalışanlar ve onlarla olan iletişim kurumlara farklı avantajlar sağlamak-tadır. İyi yönetilen bir kurum içi iletişim süreci yöneticinin çalışanları değerlendirme şeklinin de sonucudur.

Kurum içi iletişim önemine rağmen, kimi zaman ihmalden kimi zaman da yete-rince ciddiye alınmamaktan gerektiği gibi uygulanamamaktadır. Kurum yöneticisinin sistemli ve planlı bir uygulama olarak ele alması gereken kurum içi iletişim, kurum-lara üretimden kurum itibarına, çalışan bağlılığından yüksek verime, değişimin des-teklenmesinden ortak hedefler oluşturmaya kadar birçok fayda sağlamaktadır.

İletişim, yöneticilerin en zor ve kendisini en çok geliştirmesi görevlerinden bi-ridir. Çalışanlarını tanımaya özen gösteren, çalışanlarını kurumun değerli bir varlığı olarak gören, çalışanları ile iletişimde bilgi paylaşımına, dinlemeye, geri bildirime, empatiye, sözsüz iletişim kullanımına özen gösteren yöneticiler, kurumun hedeflerini çalışanların hedefleri haline getireceklerdir. Bir yöneticinin daha etkili olması için en uygun yöntemlerden biri, sözlerinin ve eylemlerinin çevresindeki etkilerini kontrol etmektir. Yöneticinin çalışanları ile kurduğu iletişim, kurumun iletişim politikasının yansımasıdır.

Birçok kurumda çalışanlar, yöneticilerinin kendilerini önemsemediğini, yöneti-cilerin kendilerine sadece kurumla ilgili talimatlar verdiklerini, açık ve dürüst olma-dıklarını, değişimi etkileyen konularda kendilerinin fikirlerini sormaolma-dıklarını, başarı-yı görmediklerini ve çoğu kez bu konuları dile getirenleri cezalandırdıklarını belirt-mektedirler. Bu durumda yöneticinin iletişim politikasını değiştirmesi ve çalışanları ile güvene dayalı ve uzun süreli İlişkiler geliştirmesi gerekmektedir.

Kurum içi iletişim, motivasyonu ve verimliliği arttırır, işin daha kaliteli yapıl-masını ve kurumların rakipleriyle daha güçlü ve memnun çalışanlarla rekabet etme-sini sağlar. Bilginin açık iletişim kanallarıyla çalışanlara doğru bir biçimde iletilmesi, çalışanların görüş ve önerilerinin alınması çalışanların kuruma ve yönetime güven-melerini sağlamaktadır.

2

Araştırmalar yöneticinin kadın ya da erkek olmasının kurum içi iletişime yan-sıdığını ortaya koymaktadır. Kadın yöneticiler kadın olmanın getirdiği özellikleri kurum içi iletişim uygulamalarına yansıttıkları takdirde kurum içi iletişim tüm yönle-ri ile uygulanmaktadır.

Kadın yöneticiler çalışanları ile kurdukları iletişimde nazik, ince, destekleyici, anlamlı, anlayışlı ve sıcakkanlı davranmaktadırlar. Bunun yanında kadın yöneticiler anlayış, yardımseverlik, karmaşıklığı anlayabilme, diğerlerinin duygularına önem verme, sezgili ve etkileyici olma gibi iletişimi kolaylaştıran ve çalışanlara kendilerini değerli hissettiren özelliklere de sahiptirler.

Kadın yöneticilerin iletişimi kullanma amaçları, iletişimi kullanma yöntemleri ve kendilerini yönetici olarak değerlendirmelerini ortaya koyan anket araştırması, üniversitelerde çalışan kadın yöneticilerin kurum içi iletişim konusundaki uygulama ve iletişime bakış açısını ortaya koyacaktır.

Bu çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Çalışmanın birinci bölümümde kurum içi iletişim, kurumlara faydaları ve kurum içi iletişim biçimleri ele alınacaktır. İkinci bölümde yönetim, yönetici ve özellikleri, yöneticilerin iletişim özellikleri, kadın yö-neticilerin özellikleri ve kadın yöyö-neticilerin iletişim özellikleri teorik olarak ele alın-caktır. Üçüncü bölümde ise, bu bölümün çalışmanın uygulama ve son bölümü olma-sından dolayı üniversitelerde görev yapan kadın yöneticilerin kurum içi iletişim süre-cini nasıl yönettikleri ile ilgili oluşturulan hipotezlerin sınanması ve araştırmanın yapısına göre uygulanan anket çalışmasının yorumlanması yer alacaktır.

Çalışmada, kurum içi iletişimin önemi birçok boyutuyla teorik açıdan in-celnmekte ve kurum içi iletişimin önemi ortaya konulmaktadır. Çalışma kurum içi iletişimi yönetim ve yönetici açısından değerlendirmesi bakımından önemlidir. Yö-netici kurum içi iletişimin şekline karar veren kişi olarak aslında güven, performans, itibar, katılım gibi konuların da çalışanlarla iletişimin çıktısı olarak anlamlı hale gelmesine neden olmaktadır.

Literatür incelendiğinde kadın yöneticiler ile kadın yöneticilerin iletişim özel-likleri ve iletişimi kullanma biçimlerinin farklı boyutlarda ve ayrı ayrı ele alınıp de-ğerlendirildiği görülmüştür. Bu çalışma kadın yöneticilerin iletişim ve yönetici

ola-3

rak iletişim özelliklerini bir bütün olarak değerlendirmesi açısından farklılık göster-mektedir.

Çalışma, Türkiye’de bulunan üniversitelerde görev yapan kadın yöneticilerin iletişimi kullanma biçimlerini, kullanma amaçlarını ve yönetici olarak kendilerini nasıl değerlendirdiklerini ortaya koyması ve bundan sonra yapılacak çalışmalarda yönetici ve iletişim ilişkisinin farklı boyutlarıyla çalışılabileceğini göstermesi açısın-dan önemlidir.

4

BİRİNCİ BÖLÜM KURUM İÇİ İLETİŞİM

1.1. Kurumsal İletişim

Kurumsal iletişim, kurum kimliğinin belirlenen stratejilerin kullanılması ile ku-rumun hedeflerine ulaşmasına katkı sağlayan paydaşlarına resmi ya da gayri resmi kaynaklar kullanılarak aktarılmasıdır. Kurumsal iletişim, kurumun çalışanlar ve diğer ilgili paydaşlarının algılamalarını etkilemek amacıyla yapılan tüm iletişim çabalarını etkin ve verimli bir şekilde ve uyum içerisinde kullanan idari bir araçtır (Melewar, 2003:197, Theaker, 2006: 119).

Kurumsal iletişim, müşterilerle ve diğer paydaşlarla iletişim kurmak için ku-rum tarafından kullanımına karar verilen çeşitli iletişim kanallarıyla alakalıdır. En geniş kapsamında yönetimin iletişim etkilerini, çalışanların tavrını ve ağızdan çıkan sözleri, medya ve rakip yorumlarını göz önünde bulundurur (Balmer ve Grey-ser,2003: 125).

Kurumsal iletişim, büyük değişimlerin yaşandığı modern kurumlarda, arta ça-lışma yükü, uzun çaça-lışma saatleri, performans, risk alma ve esnekliğin sürekli vurgu-landığı çalışanların motivasyonu ve performansı üzerinde hayatı bir role sahiptir. Çalışan iletişiminin, yönetimin yeniliğe çabuk uyum sağlayabilecek çalışanları bu yönde motive edip bilgilendirmesi, karmaşık gibi görünen değişime çalışanların uyumunu sağlama yönündeki çabalarında önemli bir yeri vardır (Rajhans, 2012: 84) . Sadece yöneticiler değil çalışanlar da işlerinin büyük bölümünün iletişim ol-duğunu farketmiştir. Özellikle de üretimden servise bütün çalışanların bir birleri ileti-şim halinde olması gereken kurumlarda farkı birimlerdeki çalışanlar arasında takım-lar ve farklı fonksiyonel gruptakım-lar oluşmaktadır. İletişim uygulamatakım-ları bütün kurumtakım-lar için daha da önemli hale gelmiştir (Baker,1995:1).

5

Kurumsal iletişim, kurumların plan ve hedeflerini, paydaşlarına ilgili oldukları ölçüde ve her birisi için önemli olup olmamasına göre seçerek aktarması gerektiği için önemli bir yönetim stratejisi olarak tanımlanabilir. Kurumsal iletişim, kurumla-rın medyanın çeşitli araçları aracılığı ile paydaşlakurumla-rına kendi kimliğini aktarması sıra-sında, hem resmi hem de resmi olmayan kanallardan iletilen mesajların tümüdür (Yamauchi, 2001:135).

Kurumsal iletişimin kurumlar için öneminin artmasının nedenlerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (Baker, 1995:3):

 İşin daha karmaşık hale gelmesi, çalışanlar arasında etkileşim ve işbirliğini zorunlu hale getirmesi.

 İşin sürecinin hızlanması.

 Çalışanların farklı yerlere dağılmış olması.

 Eş zamanlı ve yayılmış iş sürecinin daha yaygın olması.

 Bilgi ve yeniliğin kurumların rekabet için daha önemli hale gelmesi.

 İletişim teknolojisi ve iletişim ağlarının her kurum için artarak önemli bir hale gelmesi.

Kurumsal iletişimin gerçekleştirmesi beklenen altı önemli işlevi vardır (Rich-mond vd.,2005:25):

Kurum içi ve kurum dışı faaliyetleri destekleme (düzenleme işlevi), Kurum ve ürün yönetimine kimlik oluşturma (ikna etme işlevi), Kurum içi ve kurum dışı hedef kitleye bilgi verme (bilgi verme işlevi), İyi bir kurum vatandaşı olarak bireyleri toplumsallaştırma (sosyalleştirme), Ortak amaçlara ulaşmayı sağlamak için bir araya gelmeyi sağlar (bütünleş-tirme),

 Yukarıda belirtilen düzenleme işlevi ikna etme ve bütünleştirme fonksiyonla-rının uygulanmasını sağlar (yönetim).

6

1.2. Kurum İçi İletişim

Kurum içi iletişim, son yıllarda önemli değişimler geçirmektedir. Önceleri yöne-tim ve yöneticiler tarafından halkla ilişkiler çalışmalarının küçük bir alanı gibi görü-lürken, son yıllarda işletme ve iletişimle ilgili birçok makaleye de konu olmuştur. Bu değişim; bu günün iş dünyasında meydana gelen değişiklikler, şirket birleşmeleri, kü-çülmeler, kurumsal yenilikler gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır (Stein, 2006:249).

İletişim, değişimin de başarılı bir şekilde olacağının garantisidir. Belirsizliğin azalmasını sağlar, gücü ve bilgiyi değişimin parçası olanlarla paylaştırır. Açık iletişim kanalları insanların değişimin getireceği yeniliklerle ilgili şüphelerini açıkça ifade et-melerini ve değişimin neden gerektiğini anlamalarını sağlar. Kurum içi iletişim çalı-şanların gelişimi açısından da önemlidir. Güven, bağlılık ve sadakat kurum içi iletişi-min etkin olarak kullanılmasıyla gerçekleşir (Proktor ve Doukakis, 2003: 275-75).

Kurum içi iletişim, kurum çalışanları ile iki ayda bir toplantı yapıp, duvar pa-nosunda belirli aralıklarla bilgi paylaşılması değildir. Kurum içi iletişim, çalışanlara kurumun değerlerini, vizyonunu ve amaçlarını anlatarak kurumun başarısına katkı sağladıklarını hissettirmektir (Harkness, 1999: 68) ve yöneticilere ve çalışanlarına kurumun misyonundaki amaçlara ulaşmaları için gerekli çabanın koordine edilme-sinde yardımcı olmaktadır (Heath, 1994:2).

Kurum içi iletişim çalışanları işi kurum, çevre ve diğer konularda bilgi ile des-tekler, önemli bilgileri sağlar. İletişim güveni inşa eder, paylaşılmış kimliği oluştu-rur ve kuruma bağlılığı destekler; bireylerin duygularını ifade etmesini etmesi, umut-ların ve isteklerin paylaşılması, başarıumut-ların kutlanıp hatırlanması için iyi bir yoldur. İletişim, bireylerin ve grupların kurumlarının kendileri için anlamının ne olduğunun temelidir (Rajhans, 2012: 82) .

Çalışanların gözündeki en etkili iletişim, kendi işlerinin kurum misyonu içindeki yerini, kurumun plan ve politikalarını ve ortamdaki kilit unsurları onlara açıklayarak kendi durumlarına anlam vermelerini kolaylaştıran iletişimdir (Grunig, 2002 :585).

Kurum içi iletişim, kurumların bilgiyi paylaştıkları, sorumlulukları inşa eden ve değişimi yöneten bir süreçtir. Bir kurumda iletişim, sembol ya da mesajlardan daha fazlasıdır. İletişim kurumların yaşamasını, uyumunu ve başarısını sağlayan

di-7

namik bir süreçtir. İyi yönetildiğinde çalışan motivasyonu ve performansında temel faktördür ve kurumlara önemli bir rekabet avantajı sağlar (Bevan ve Bailey, 1991:215). Bu rekabet avantajı sadece çalışan doyumu ve verimliliğinden değil, iyi bilgilendiril-miş çalışanların kurumu dışarıda birer halkla ilişkiler temsilcisi gibi temsil etmesinden de kaynaklanmaktadır (White vd, 2010: 66). Çalışanlar, aile, akrabalar, ve arkadaşları ile kurum hakkında konuşmaktadır. Çalışanlar çalışma ortamından kaynaklanan moral bozukluğu yaşıyorlarsa veya kendilerine nazik davranılmadığını hissediyorlarsa, bu ruh hali başkalarına yaptıkları yorumlara da yansımaktadır. Oysa mutlu çalışanlar, iş yerlerinin çalışmak için iyi bir yer olduklarını anlatmakta ve bu da şirketin başkaları tarafından değerlendirilme şeklini değiştirmektedir (Wilcox ve Cameron, 2006:461).

Çalışanların dışarıya yansıttıklarının kurumla ilgili algılarının yansıması oldu-ğu genel olarak kabul edilmektedir. Bu algıyı kurumların personel değerlendirmesi, ilkeleri ve iletişim oluşturmaktadır (Pincus,1990:175). Kurum içi iletişim çalışanların kurumsal stratejiyi ve fayda sağlamakta nasıl kullanıldığını anlamasında yardımcı olmalıdır. Bunu başarmak için üç basamak vardır. Kurumlar stratejilerini açık bir şekilde tanımlamalıdır, insanlardan istediği tutumları ve davranışları tanımlamalıdır ve ardından bu tutumları ve davranışları başarmaya yardım edecek iletişimi hedefle-melidir (Quirke, 2000: 26).

İletişimin kurumlar için faydaları ise;

 Performans: Bireyler ve grupların iletişim kalitesi yükselir, ürün ve hizmetler doğru insanlar, doğru yerde ve doğru zamanda ulaşır.

 Kültür: Bireyler arasındaki iletişim olumlu ve üretkendir, stratejilerin uygu-lanması, amaçların benimsenmesi ve problemlerin çözülmesi daha kısa za-man alır.

 Çalışanların etkinliği: Bireylerin iletişim nasıl yöneteceklerini bilmeye ihti-yaçları vardır. Kurumlarda etkin bir iletişim planı ile kim, ne zaman ne yapa-cağını bilir.

 İşbirliği: Çalışanların değişim sürecini birlikte ve birbirleriyle uyumlu çalışa-rak atlatmasını sağlar. Herkes ne yapacağını bileceği için zaman kaybetme-den amaçlara ulaşılması sağlanır.

8

 Yönetim buluşmaları: Yönetim ve çalışanlar arasında sağlanan iletişim, yöne-ticilerin kimliklerini kullanmadan gerçekleştirdiklerinde kurumun amaçlarına ulaşmasını ve alınan kararların ulaşılacak hedeflerle daha uyumlu olmasını sağlar (Ford,2009:2).

Etkin bir kurum içi iletişimi geliştirmek için yapılması gerekenleri şu şekilde ortaya koymak mümkündür (Vecchio, 2006:308- 309):

Alıcı tarafından anlaşılacak uygun dilin kullanılması. Empatik iletişimin uygulanması.

Geri bildirimin teşvik edilmesi.

Güvene dayalı bir iklimin oluşturulması. Uygun iletişim araçlarının kullanılması.  Etkili dinlemenin teşvik edilmesi

İletişim Modeli

←---→

Tek yönlü, genelde yukarıdan aşağı akış, İki yönlü, daha fazla yukarı iletişim düşük geri bildirim Yüksek geri bildirim

İLETİŞİM TARZI KAPALI BİLGİLENDİ-RİCİ DİNLEME AÇIK ÇALIŞANLA-RA YAKLA-ŞIM OTOKRATİK Kararları yönetici verir ATAERKİL Yönetici çalışan-ları için en iyi kararı verir

DANIŞMAN Yönetici karar ver-meden önce girdileri araştırır KATILIMCI Yönetici karar verme sürecini çalışanların katılımıyla ko-laylaştırır. İLETİŞİM AY-GITLARI, MEDYA,  Yazılı kurallar  Talimatlar  Resmi toplantılar  Mektuplar  Duyuru pa-noları  Çalışan ra-porları  Tek yönlü brifing oturum-ları  Odak gruplar  Çalışan anketleri  İnformal tartış-malar

 İki yönlü brifing oturumları  Kendi kendi-ni yöneten takım-lar  Sorun çözme grupları İLETİŞİM

HE-DEFLERİ Yönetmek ve kont-rol

Bilgiyi yaymak Fikirleri Satmak Farkındalığı arttırmak

Kararları test edip

geçerli kılmak Özerklik bağlılığı oluş-ve turmak

9

(Caldwell, 1995:42)’in kurum içi iletişimin gelişime yönelik özet sayılabilecek bu tablosu günümüzdeki kurum içi uygulamalarına da yol gösterici bir özellik taşı-ması açısından önemlidir.

1.3. Kurum İçi İletişimin Amaçları

Kurum içi iletişiminin amacı ise çalışanların kurumdaki mutluluklarını arttır-maktır. Bu da onları destekleyerek kişisel doyuma ulaşmaları ve zamanlarını iyi ge-çirmeleri ile mümkün olmaktadır. Çalışanların tercihlerini nasıl yaptıklarını ve nasıl davrandıklarını bilerek onların lehine kararlar almak kurumun başarısını arttırır (He-ath, 1994:2).

Spitzer ve Switzer’e göre etkili kurum içi iletişimin üç temel amacı olmalıdır; Çalışanlarla kurulan iletişimde kullanılan bilginin çalışanlar tarafında anla-şılması, içeriğinin, amacının ve ilgili olduğu konunun ve değerinin kabul edilmesi gerekmektedir.

İletişimin amacı motive, yönlendirme, bilgilendirme ve çalışanların çoğunlu-ğunun katılımını sağlamaya yönelik olmalıdır.

Kurum içi diyalogu geliştirmek müşteri tatmini, işgücü performansı, karlılık, üretim kalitesi gibi başarı bileşenlerinin geliştirilmesini amaçlamalıdır (Spitzer ve Switzer, 2003:69-70).

Hendrix’e ( 2004; 95-96) göre kurum içi iletişimin amaçları;

Önemli kurum politikaları, eylem ve gelişmeler hakkında çalışanların bilgisi-ni arttırmak,

Çalışanlarda kuruma karşı olumlu davranışlar geliştirmek, Çalışanların yönetimin istediği davranışlara uyumunu sağlamak, Çalışanların toplumda kurum sözcüsü gibi olmasını sağlamak,

Kurumsal iletişimle ilgili olarak daha çok çalışan geri bildirimi almak, Watson Wyat etkili kurum içi iletişimin amaçlarını aşağıdaki gibi özetlemekte-dir.

10

Çalışanları kurumsal kültür ve değerler hakkında eğitmek, Çalışanların işi anlamasına yardım etmek,

Çalışanlarının eylemlerinin müşteri beklentileriyle uyumlu olmasını sağla-mak,

Çalışanları finansal konular ve hedefler hakkında bilgilendirmek,

 Çalışanların ödül uygulamaları ve değerleri hakkında bilgilenmesini sağla-mak,

Terfi, yeni uygulamalar ve politikaları anlatmak, Yeni çalışanların kuruma uyumunu sağlamak.

Varol’a (1993: 129) ve göre kurum içi iletişimin genel amaçları şöyledir:  Kurumun amaçları, hedefleri ve politikasının çalışanlar tarafından bilinmesi-ni sağlamak.

İş ve işlemlere ilişkin bilgi vermek, bu yolla iş ve beceri eğitimini kolaylaş-tırmak.

 Kurumun sosyal ve ekonomik sorunları konusunda bilgi vermek, çalışanları bunların genel sosyal ve ekonomik sorunlar ile bağlantıları konusunda yönlendirmek-le beraber kurum içi duygusal ve çatışmalı sorunlar konusunda aydınlatmak.

Yenilik ve yaratıcılığı özendirerek, çalışanları deneyim, sezgi ve akıllarına dayanarak yönetime bilgi ve geri bildirim sağlamaları konusunda özendirmek.

 Kurumun etkinlikleri, önemli olaylar ve kararlar, başarılar konusunda aydın-latmak.

 Bilgilendirme yoluyla da kurumsal yaşama katılımın düzeyini arttırmak.  Yöneticiler ve çalışanlar arasında iki yönlü-karşılıklı iletişimi özendirmek.  Çalışanların iş sırasında veya iş sonrasında kurumu temsil niteliklerini geliş-tirmek.

11

 İşte ilerleme olanakları, bazı çalışanlarla ilgili gelişmeler, geleceğe ilişkin beklentiler v.b. konularda bilgilendirmek veya aydınlatmak.

 Bütün bunlar ve diğer iletişim etkinlikleriyle bir kurum iklimi, kültürü ve kimliği yaratmaya ve bunu sürdürmeye çalışmak.

 Kurumun politika ve kararların işgörenlere duyurulması ve anlatılması, ku-rumun çalışma düzeni, kısa ve uzun dönemli hedefleri, ücret sistemi, ödül ve ceza sistemi, yükselme olanakları, sosyal haklar gibi konulara ilişkin bilgi vermek.

Kurumun yıllık bütçesi, gelirleri, faaliyetleri ve projelerinin işgörenlere ve il-gili diğer kişilere duyurulması.

Kurumların yeni teknoloji veya yeni yönetim anlayışlarına ilişkin, işgörenlere ve sendikaya yönelik tanıtım yapmak ve bilgilendirmek.

 Kurumun çeşitli bölümleri ve yöneticileri, kurumsal yayın organları aracılı-ğıyla tanıtılarak, kurum üyelerinin kurumsal bilgilerini artırmak.

 Kurumsal bilgi düzeyi yüksek işgörenler yoluyla, kurumun dış çevrede tanı-tılmasını sağlamak.

Kurumun faaliyet alanına ilişkin her türlü mevzuat, kurum üyelerine duyuru-larak, bu konuda olası hataları önlemek.

1.4. Kurum İçi İletişimin Faydaları

Çalışan iletişimi yöneticinin güvenilirliğini etkiler, yöneticilerin iletişim kur-maması mümkün değildir. İsteyerek ya da istemeyerek yaptıkları her şey – aldıkları kararlar, hareketleri, insanları takdir ve onaylama yöntemleri- kurum çalışanlarına mesajlar göndermektedir (Doorley ve Garci, 2007:135).

Kurum içi iletişim, değişimi kolaylaştırır. Bir yerde değişim ve adaptasyon var ise insan, doğası gereği iletişime ve etkileşime gönüllü ve yetenekli olmaktadır. Bu-rada yöneticiye düşen yeni şartlara uyum konusunda çalışanlarını hazırlamak, ileti-şim ve işbirliği ile yeni fikirleri geliştirmeye yardımcı olmaktır. Kurum kendi ilerle-mesi için kesinlikle gerekli olan çalışanları ve onların rakipleri tarafından taklit

edi-12

lemeyecek bilgilerinden yoksun bırakılırsa, rekabet avantajını geliştirip devam ettir-mekte başarısız olur (Dervitsiotis, 2007:796-804).

Hargie ve diğerleri (1999: 6) etkili iletişim uygulamalarının faydalarını şöyle sıralamaktadır:

Verimliliğin artması.

Yüksek kaliteli ürün ve hizmetler. Daha fazla çalışan önerisi/fikri.  Daha yüksek düzeyde yaratıcılık.  Daha fazla iş tatmini.

 Devamsızlığın (işe gelmeme) azalması. Çalışan sirkülasyonunun düşmesi.

 Daha az endüstriyel huzursuzluk ve daha az grev.  Maliyetlerin düşmesi.

Bunlara ek olarak:

Kurumun amaçlarına ulaşma ihtimalinin daha yüksek olması.

Kriz ya da problem ortaya çıkmadan etkin olarak önleyebilme yeteneği. Daha etkin ve sorumlu müşteri hizmeti.

Kurumdan hisse alanları destekleme.

Kurumsal değerlerin ve amaçların anlaşıldığı daha iyi bir çalışma ortamı. Bütün aşamalarda daha güçlü karar verme ve mikro yönetimde azalma. Çalışanlar arasındaki anlaşmazlıkların giderek düşmesi sayılabilir. (http://www.futureu.com/business/internal_communication.htm)

1.4.1. Kurumsal Performans Açısından Faydaları

Kurum içi iletişim çalışanları motive etmesinin yanında çalıştıkları kurumla gurur duymalarını ve kurumun kendi saygınlığına katkı sağlar. Çalışanlarla olan

ileti-13

şimin önemli olduğu kadar hiç bir kurumsal ilişki önemli değildir (Dolphin: 2005, 171). İletişim güveni ve ilişkileri inşa etmekle birlikte, yönetimin çalışanlarla aktif olarak ilgilendiğini göstermesini sağladığı için çalışanların motivasyonunu sağla-maktadır. Çalışanları genel ve bireysel amaçları gerçekleştirmek için destekleyerek daha iyi kurumsal performans için kültürel değişimin oluşması yeteneğini de kamçı-lamaktadır. Bu açıdan da kurumsal değerlerin yenilendiği görülmektedir (www.adb.org/knowledgesolutions).

Kurum içi iletişim çalışan bağlılığını kolaylaştıran bir etkendir. Araştırmalar, kurum içi iletişimin çalışanların enerji ve tutkularını kurumun amaçlarına uygun hale getirdiğini göstermektedir (Doorley ve Garcia, 2007: 138).

Kurum içi iletişim kurumun performansını farklı biçimlerde etkilemektedir. Bunlardan bazıları;

a) Kurum içi iletişim kurum performansının tamamını etkiler (Vallas ve Wyatt, 2006:26) .

Kurum içi iletişim etkinliğindeki önemli ilerleme pazar değerindeki %19.5'luk artışla ilgilidir.

Etkili kurum içi iletişime sahip olan kurumlar, 2000-2004 yılları arasında or-taklarından kurum içi iletişimi daha az kullanan kurumlardan % 57 daha fazla geri dönüşüm sağlamışlardır.

 Kurum içi iletişimi etkin kullanan kurumlarda ürünlerin iadesinin hızı, etkin kullanmayanlara göre % 20 daha azdır.

b) Kurum içi iletişim, çalışanların kurumda uzun süre kalmasını sağlar. Çalı-şanlar, kurumun en önemli hedef kitlesidir. ÇalıÇalı-şanlar, fikri bulur, geliştirir, üretimi yapar, satar ve hizmeti gerçekleştirir, ayrıca kurumun tüm entellektüel sermayesini beyinlerinde taşırlar (Vallas ve Wyatt,2006:26) .

Çalışanlar kurumda uzun süre çalıştıkça, kendilerine gelen başka teklifleri ka-bul etmezler. Kurum için daha verimli olurlar ve çalışan marka değerinin oluşmasını sağlarlar (Mckee, 2005:9).

14

c) Kurum içi iletişim kimlik değerini arttırır ve çalışanları harekete geçirir. Ça-lışanlar kurumun değişik alanlarında, yeni çaÇa-lışanların kurumda çalışmak isteği gibi tercih edilme nedenlerinin başında gelmektedir (Kagan, 2004:39).

d) Çalışanlar, kurumun mali durumu ve daha geniş anlamda iş stratejileri hak-kında bilgilendirildiklerinde işten duydukları memnuniyetsizliklerini dile getirmek konusunda ve beklenmedik olumsuzluklar hakkında daha az konuşma eğilimindedir-ler. Böylelikle kurumun başarısındaki bireysel etkilerinin daha çok farkına varırlar (Kagan, 2004:39).

e) Memnun çalışanlar, müşterilerin isteklerine cevap verme konusunda iyi bir ortam yaratırlar. Bu da yüksek bir karlılık ve işin tekrarlanmasını sağlar (Mckee, 2005:9).

1.4.2. Yönetime Güven Duyulması Açısından

Kurum içi iletişim esas olarak iş iletişiminin odak noktası olarak, ikinci olarak ise liderlik ile alakalı olarak görülür (White v.d.,2010: 66). Liderlerin başarılı iletişi-minde; mesaj tutarlılığı, amaçların ve ilkelerin açıklığı/anlaşılırlığı, önceliklere odak-lanmak temel faktörlerin başında gelmektedir. Kurumdaki toplam etki için kurum içi iletişim ve stratejisi yönetim tarafından desteklenmelidir; finans ve kaynaklar iletişim için ulaşılabilir olmalıdır ve iletişim yönetimin gündeminde tutulmalıdır (Quirke, 2000:27).

Yöneticiler, stratejik kararları ile kurumun şekillenmesinde önemli rol oyna-maktadırlar. Bu süreçte kendilerine olan güvenlerini göstererek kurum içindeki gü-veni de stratejik olarak geliştirmeleri gerekmektedir. Bunu da kurumda dürüstlüğü ödüllendirerek ve çalışanlarına açık mesajlar göndererek yapmalıdırlar (Tzafrir, 2007: 1602).

Yöneticilerin çalışanlarla bilgiyi paylaşması özellikle riskli ve kriz durumların-da çalışanların yöneticiye olan desteğini arttırdığı gibi, çalışanları dinlemek ve karar-lara katılımlarına imkan vermek, yöneticiye olan güveni de arttırmaktadır (Lines vd, 2005:224). Çünkü çalışanlar yöneticilerini görmek ve onlarla konuşmak istemekte-dirler (White vd, 2010: 67).

15

Eğer yöneticiler çalışanlarının kendileri olmalarına, kendilerini göstermelerine, düşündükleri gerçekleri söylemelerine yardımcı olurlarsa, çalışanlar da daha açık olmak için risk alırlar, problemleri çözmeye odaklanırlar ve kurumdaki diğer çalışan-lara güvenirler. Çalışanların istedikleri artarak gerçekleştiğinde, kendilerinin kurum-larının gözünde meşrulaştığını hissederler. İletişim, insan hatakurum-larının doğru olarak kabul edildiği, toleransın konuşulduğu değil yaşandığı güvenli bir ortamdan beslenir (Tobias,1989: 79).

Yöneticiler çalışanlarına akıllarından geçen doğruları söyleme fırsatı verdikle-rinde çalışanlar daha açık olma, kişisel gelişime odaklanma, problemleri paylaşma, ciddi anlamda diğerlerine güvenme riskini de almaktadırlar (Lester, 1989:77).

Güven birçok insana göre ilişkileri bir arada tutan soyut bir yapıştırıcı gibidir. Bu güven kırıldığında genellikle ilişkiler biter. Kurumlarda güven sağlanması kuru-mun kendi kimliğini yeniden teyit etmesini, kaynaşmayı, kurukuru-mun öğrenme ve uyum kapasitesi ile esnekliğini geliştirir (Dervitsiotis, 2007:797-99).

Çalışanlar, genellikle yöneticileri ile iletişim kurmaya isteklidirler; fakat güve-nin olmadığı durumlarda iletişim ya sınırlı ya da bozuktur. Çalışanlar kuruma karşı güveni ya da güvensizliği çoğunlukla kurumun politika veya kuralları ile ilgili olarak bilgilendirilmelerinin yanında yöneticileri ve mesai arkadaşları ile olan etkileşimleri-ne bakarak oluşturmaktadırlar (Burke vd, 2007:609-610). Değişim, öğrenme ve uy-gulama imkanı sağlanan çalışanlar yeteneklerini, becerilerini, başarı ve bildiklerini artırarak yöneticilere güven duyarlar (Dervitsiotis, 2007:806) .

Kurum çalışanları ve yönetim arasında güvene dayalı ilişkiler geliştirmenin ba-zı yolları vardır. Bunlardan ilki; çalışanlar, yöneticileri ile kişilerarası iletişim kur-duklarında güvene dayalı bir ilişki algılamaktadırlar. Uygulanabilir talimatlar, des-tekleyici tavsiyeler ve kurumla ilgili bilgileri çalışanlarla paylaşmak yönetimin çalı-şanlarla iletişimini desteklemektedir. Yönetim ve çalışanlar arasındaki kişisel etkile-şim, çalışanlara kurumsal haberleri veren resmi iletişim kanallarından daha etkilidir (Jo ve Shim, 2005: 279).

16

Yöneticilerden gelen ücretlerle ilgili geri bildirim ve iletişim girişimleri çalı-şanların yöneticilerine duyduğu güveni artırdığı gibi performans değerlendirme sis-temindeki adalet ve doğruluk düşüncesini de geliştirmektedir (Whitener, 1997:391).

Çalışanlar, kriz, anlaşmazlık ve uyuşmazlık dönemlerinde bile yöneticilerinden tutarlılık, doğruluk ve ilgi beklemektedirler. Özellikle değişimin olduğu durumlarda çalışanların değişime karşı gösterdikleri direnç ya da değişimi desteklemeleri yöneti-cilerin çalışanlara karşı önceki dönemlerde sergilediği davranışlarıyla ilgilidir (Mor-gan ve Zaffane, 2003:56). Kurum içi iletişim söylentiyi ve krizi önlemede önemli bir rol oynamaktadır. Kriz bir kurumun iflasına bile neden olabilirken, kurum içi iletişim kurumun can simidine dönüşür (Dolphin, 2005: 183). Kurum içi iletişim sadece kriz dönemlerinde değil, olası durumlarda problemin ya da krizlerin proaktif olarak ön-lenmesine katkı sağlar (http://www.futureu.com/ business/internal_communi-cation.htm).

Yöneticiler, bilgiye ve yaratıcı düşünceye ulaşmayı amaçladıklarında, problem çözme yetenekleri ile çalışanlarının kendilerine güveni öne çıkmaktadır. Bu sebeple güven ve dürüstlük yöneticilerin bilgi ve işbirliğine ulaşmasını sağlamaktadır (Lines, Selart vd., 2005:223). Güven, kurumsal bağlılık ve iş doyumu gibi davranışsal çıktı-larla da bağlantılıdır. Yöneticilerin çalışanların tutumlarıyla ilgili olması gerekmek-tedir, Çünkü tutumlar, potansiyel problemler hakkında uyarı vermektedir ve davra-nışları etkilemektedir. Çalışanlar yöneticilerine güvenmediklerinde işi bırakmaya eğilimli olmaktadırlar (Lines, Selart vd., 2005:224). Güven, performans ve perfor-manstaki mükemmelliğe ulaşma isteği üzerinde önemli şekilde etkilidir. Bu da sade-ce var olan planlarla değil, aynı zamanda yeni rekabet alanları ile bilgi paylaşımının, işbirliği ve koordinasyonun arttırılmasıyla mümkün olacaktır (Dervitsiotis, 2007:796).

Güvenilir yönetici, çalışanların özel ve profesyonel hayatlarını önemser ve ça-lışanlarına danışman gibi davranır. İletişimde açıklık çok önemli görülmektedir. Bil-ginin saklanması ya da çalışanların yok sayılması, belirsizliği, güvensizliği ve korku-yu yaratır. Yönetici, çalışanlarını önemsediğinde ve onlara iyi niyetli yaklaştığında kendisine daha çok güvenildiğini görmektedir. Çalışanlar tarafından yöneticilerinin işinde ehil olduğu ve yetkilerini hak ettiğini düşünülür. Yönetici bencil davranıp

çalı-17

şanlarını düşünmediğinde, kendisini kabul ettirmede başarısız olduğunda, çalışanla-rın yeteneklerini ortaya çıkarmasına izni vermediğinde, eleştiri ve suçlamada acele davrandığında ve yetersiz olarak algılandığı durumlarda çalışanlar yöneticilerine güvenmezler (Willemyns, 2003: 120).

Yöneticiler bazen yanlış bir biçimde çalışanların bilgiye başka iletişim kanalla-rından ulaştıklarını düşünmekte ve onlara bilgi verme gereği duymamaktadırlar. Bil-ginin paylaşımı çoğu kez yöneticinin bireysel olarak kişisel değerlendirmesine, has-sasiyetine ve ilgisine bağlıdır. Yöneticinin bilgiyi paylaşması ya da filtrelemesi çalı-şanların söylenti de dahil başka iletişim kanallarını aramasına neden olmaktadır (White vd., 2010: 79). Kurum içi iletişim yöneticiye duyulan güvenin koruyucusu-dur. Bir kurumun hızında ve etkinliğinde aksamalar olduğunda faaliyetlerini devam ettirebilir ancak bir yöneticiye güvenin eksik olması durumunda çalışan iletişimi he-def kitlesini kaybeder. Sonuç olarak da çalışanlar mesajları dinlerler ama ciddiye almazlar (Doorley ve Garcia, 2007: 138).

Etkili iletişim yöneticiye stratejisini, çalışanlarda olumlu izlenim bırakacak şe-kilde anlatma ve açıklama konusunda yardım eder. Aynı zamanda etkili iletişim yö-neticinin söyledikleri ve yaptıklarının tutarlı olduğunun çalışanlar tarafından görül-mesini sağlar ( Doorley ve Garcia, 2007:135).

İletişim araştırmaları güvenin resmi olmayan, yüz yüze ve diyalog temelli ol-duğunu göstermektedir. Eğer iletişim duygu paylaşımı ve bilgi değişimi ile gelişirse güven “duygusal” olmaya başlar. Duygusal güven ise temel olarak çalışanların dav-ranışlarının değişimidir (Larkin ve Larkin, 2006: 40).

1.4.3. Çalışan Katılımı Açısından

Yöneticilerin kurum ya da çalışanlarla ilgili alacakları kararlarda çalışanlara kararlara katılım imkanı vermesi, çalışma atmosferi üzerinde olumlu etki yapmakta-dır. Çalışanlar, kuruma profesyonel bilgilerini ve yeteneklerini kattıklarında kendile-rini daha önemli hissetmektedirler. Daha da fazlası çalışanlar halkın arasındaki gö-nüllüler gibidir. Sosyal müşterilerin istek ve beklentilerini bilirler. Yöneticilerin işin tasarlanması ve uygulanması sırasında çalışanları işe dahil etmenin ne kadar önemli olduğunu farkında olmaları gerekmektedir (Heat,1994:1).

18

Kararlara katılım çift yönlü iletişim ile mümkün olmaktadır. Dürüst ve açık olan gerçek iletişimin tarafları en etkili davranışlara yöneltecek bilgiyi içermesi ge-rekmektedir. Katılım yönetimin oluşturduğu kararlara çalışanların gönüllü olmasıdır. Çalışanlar, oluşmasına katkı sağladıkları kararları desteklemektedirler. Araştırmalar, kurumlar için önemli bir konunun da daha fazla çalışanın kararlara katılımının sağ-lanması olduğunu göstermektedir. Çalışanları kararlara katmak ise kurullar, çalışma grupları ve takımlar oluşturarak mümkün olmaktadır (Tubbs ve Moss, 2003: 467-68). Çalışanlar, kurumun kaynaklarının neler olduğunu ve etkili olarak nasıl kulla-nılacağını görerek motive olurlar (Verdeyen vd., 2003:329). Bilgiye ulaşım morali etkiler ve kişilerin kendilerini önemli ve saygın hissetmelerini sağlar. Hatta çalışan-lar, işler, kurum politikaları ve hedefleri hakkında yeterli bilgiye ulaştıklarında bile yönetsel kararlar, bütçe, bekleyen değişiklikler, hedefler ve gelecekteki talimatlar hakkında daha çok bilgi sahibi olmak istemektedirler. Bunları bilmek, yöneticileriyle kişisel iletişime sahip olmak, çalışanların o kurumda olmaktan dolayı gurur duymala-rını ve işlerine daha çok sarılmaladuymala-rını getirmektedir (White vd., 2010: 76). Puchan ve diğerlerine göre (1997: 80) çalışanlar kurumda katılım gösterdiklerinde daha verimli çalışmakta ve tam olarak bilgilendirildiklerinde daha aktif olmaktadırlar.

1.4.4. Kurum İtibarı Açısından

İtibar bir şirketin rakipleri ile karşılaştırıldığında tüm temel paydaşlarına olan yaklaşımlarını tanımlayan, geçmiş eylemlerinin ve gelecekteki tahmin edilen eylem-lerinin algısal sunumunun yanında tüm paydaşların düşünce ve davranışlarının bile-şimidir (Caspar ve Thomsen, 2004:202, Chun, 2005:94).

İtibarı, “kurumun paydaşları ile olan her türlü etkileşiminden yola çıkılarak in-sanların düşüncelerinde oluşan, kurumun rekabet etmesini ve faaliyetlerini devam ettirmesini sağlayan, kurumla birlikte akla gelen olumlu imajların toplamı ve bundan sonra gelecekle ilgili oluşan olumlu öngörülerdir” şeklinde tanımlamak mümkündür (Barnett vd., 2006:1-2).

Fombrun’a (1996: 57) göre ise kurumsal itibar, kurumun içindeki ve dışındaki insanların sahip oldukları algılamalardır. Olumlu, sürekli ve sağlam itibar kazanmak kurumun paydaşlarıyla iyi ilişkiler kurma ve geliştirme konusunda yatırımını

gerek-19

tirmektedir. Kurumların itibarına katkı sağlayan unsurların başında çalışanlar gel-mektedir ve itibarın yönetimi sadece yönetimin değil, kurumdaki herkesin dikkate alması gereken konuların başında gelmektedir. Bu nedenle sürekli ve iyi bir itibarın oluşması kurum yönetiminin çalışanlara verdiği önemle de ilgilidir (Freund, 2006:80).

Çalışanların kurumsal itibarın oluşup devam etmesine sağladığı katkı ve oluş-turdukları sinerjinin farkına varılmasıyla, yönetim kurumsal stratejik amaçların karşı-lanması ve sürdürülebilir rekabet avantajı açısından önemli başarı elde etmektedir (Cravens ve Oliver, 2006: 294). Kurumsal itibar çalışanların gayretleri, bağlılıkları ve kendine özgü nitelikleri ile yönetilebilen bir değerdir (Cravens ve Oliver, 2006: 295).

Motive edilmiş personelin kurumda müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını daha iyi bilmelerini sağlamaktadır. Kuruma sürekli olan gelen müşteriler kendisine gösterilen ilgi ve değerden memnun kalmakta ve bu memnuniyet çalışana onur ve enerji olarak geri dönmektedir.Memnun müşterinin çalışanı ve kurumun hizmetlerini çevresinde-kilerle paylaşması kurumun etkinliği ve itibarını arttırmaktadır (Chun, 2005:104).

Kurum itibarı sadece mevcut çalışanları değil aynı zamanda potansiyel iş gü-cünün kuruma karşı algılamasında belirleyici olmaktadır. İyi itibar kurumu eğitimli ve yüksek verimliliği olan çalışanların ilgi alanı haline getirmektedir(Rose ve Thom-sen, 2004:201).

1.5. Etkin Olmayan Kurum İçi İletişimin Olumsuz Sonuçları

Etkin işlemeyen bir iletişim sistemine sahip olmayan kurumun karşılaşabilece-ği sorunlar şunlardır (Karatepe:2005,74) :

Emir ve yönetmelikleri yanlış anlaşılmasından dolayı ortaya çıkan aksaklık-lar,

İş kazalarının artması,

 Disiplinsiz ve ceza gerektiren davranışların artması,

20 Nitelikli çalışan bulunamaması,

Personel devir hızı oranının yükselmesi,

Üretim hatalarında ve üretim maliyetlerinde artışlar,

Çalışan ve yöneticiler arasında karşılıklı sevginin ve saygının azalması, Üretilen mal veya hizmet kalitesinde ortaya çıkan problemler ve bu nedenle müşteri şikâyetlerinde artışlar olması,

Yöneticilerin yönetimde ortaya çıkan sorunları zamanında öğrenememesi ve önlemek için zamanında müdahale edememesi,

 Kurumda çalışanları rahatsız edecek nitelikte söylentilerin ortaya çıkması, Astın birden fazla üstten emir almaya başlaması,

Alınan kararlar ve bu kararların uygulanması sırasında belirlenen sürenin aşılması,

Yönetimde etkinliğin, verimliliğin ve hizmet kalitesini düşmesi,

Bölüm ve birimler arası iletişim sağlanamaması sonucu her birimin görev, yetki ve sorumluluk anlayışı sonucu yönetimin amacını gerçekleştirmede bir araç olduklarını unutup amaç olduklarını düşünmeye başlaması,

Yapılması gereken bir işi bütün birimlerin birbirlerine havale etmesi sonucu hizmetin tıkanması ve yürümemesidir.

Marcus ’a göre etkin olmayan kurum içi iletişimin olumsuz sonuçları ise aşa-ğıdaki gibidir (Ünal, 2007:39) .

Müşteriye verilen hizmet garantisinin, sözü veren kişi tarafından anlaşılma-ması ya da işi kabul etmemesi nedeniyle yerine getirilememesi,

Motivasyon iletişimle başlar. Herhangi bir çalışan her sabah neden orada ol-duğunu kendisine sorarak işe başlıyorsa bağlılık oluşturan bir motivasyon olmaz,

Eğer kurumların açıkça hazırlanmış bir iletişim planı yok ise, çok önemli bir direktif ne kadar basit tanımlanırsa tanımlansın, mesajı alıp eyleme geçecek kişiye gidene kadar elenmiştir, seyreltilmiştir ve deforme olmuştur,

21

Bilginin kurumdaki herkese dağıtılıp dağıtılmaması ile ilgili bir tartışma dır. Kurumdaki herkesin ayrı sorumluluğu, deneyimi ve farklı uygulama alanları var-dır. Her bir çalışan bilgiyi farklı şekilde kullanır, küçük bir bilgi bile herkes için fark-lı anlamlara gelmektedir,

 Kurumun bilgisizlik ve asılsız söylentilerle savaşması gerekir.

1.6. Kurum İçi İletişimin İşleyişi

Kurumlar, iletişimin en yoğun işlediği yerlerdir. Kurum içi iletişim kurumsal yapı içerisinde biçimsel (formel), biçimsel olmayan (informel) iletişim olarak ikiye ayrılır.

1.6.1. Biçimsel (Formel) İletişim Yapısı

Biçimsel iletişim kurum tarafından resmi olarak yönetilen ve planlanmış bir şekilde bilgi akışının sağlandığı iletişim biçimidir (Trenholm, 2005: 214). Biçimsel iletişim kanalı kurum içinde emir komuta zinciri şeklinde görülür. Bu konuda en çok rastlanan aşağı doğru olan bir başka ifade yöneticilerin çalışanlara ilettiği mesajlardır (Robbins, 2005:138).

Biçimsel iletişimin başlıca özellikleri, yavaş, planlı, genellikle yazılı, kayıt al-tında, yönetim kontrollü ve yönetim yararına olmasıdır (Gibson ve Hodgetts, 1991:241). Kurum tarafından düzenlenmektedir, resmi ve planlıdır. Kurumun biçim-sel yapısının yansımasıdır, bilginin yayılmasında kimin sorumlu olduğu tanımlanmış-tır ve işle alakalı bilginin kime gideceği bellidir. Kurum tarafından düzeltilebilir (Black ve Porter, 1999:451).

1.6.1.1. Yukarıdan Aşağı İletişim

Dikey iletişim, kurumun hiyerarşik düzeninde, üst kademelerle alt kademeler arasında emir ve bilgi akışını sağlayan, hiyerarşi içinde hem yukarıdan aşağıya, hem de aşağıdan yukarıya kurulan iletişim biçimidir (Fleet,1988:329).

Genel olarak daha güçlü olandan az güçlü olana doğru kullanılır. Kurumlarda en çok kullanılan iletişim şeklidir. İletişimin içeriğini çoğu kez, kurumun yapısı ile ilgili bilgiler, bütçe hedefleri, politikalar, standart uygulama prosedürleri ve diğer değişikliklerin duyuruları, genel duyurular, hedeflerin açıklanması gibi bilgiler

oluş-22

turur. Bu mesajlar memolar, e-mail bireysel kanallar gibi araçlarla, dolaylı olarak ve hiyerarşiyi gözeterek bir yerden diğerine ulaştırılır. Mesajın iletilmesi sırasında me-sajda yeniden düzenleme, eksiltme, bozulma olabilir (Eunsen, 2012:514).

Bir kurumda uygulanan aşağı doğru iletişimde temel olarak beş tür bilgi iletil-mektedir (Gatewood vd, 1995:534) ; Strateji ve hedeflerin uygulanması, iş tanımları ve işin mantığı, kurumsal prosedür ve uygulamalar, çalışanların performanslarına ilişkin geri bildirim, kurumun misyonunu ve kültürel değerlerini benimsetici ve mo-tive edici bilgiler.

İş talimatında işten ne beklendiği, işin nasıl yapıldığı gibi konular yer alır. İşin gerekçesinde işin sözlü ya da yazılı olarak nasıl ve kimler tarafından yapılacağı anla-tılır. İdeoloji, gerekçenin genişletilmiş şeklidir ve kurumun felsefesidir, çalışanların işe sadakatini hedefler. Herkes benzer ya da aynı hedeflere sahip olduğunda iletişi-min daha kolay olacağı düşünülmektedir. Bilgilendirme ise çalışanlara düzenlemeler, değişiklikler gibi konularda ihtiyaç duydukları bilginin verilmesidir. Geri bildirim ise yöneticinin çalışanlara yaptıkları işle ilgili bilgi vermesinin yollarından biridir (Richmond vd, 2005: 29) .

Çalışanlar yöneticilerinden iyi niyetli bir yaklaşım gördüklerinde onlardan ge-len mesajları almaya daha gönüllü olmaktadırlar. Bu daha çok açık kapı politikasıyla ilgilidir. Yöneticinin kapısının açık olması onun çalışanlarıyla iletişime açık olduğu anlamına gelmektedir (Tubbs ve Moss, 2003:464).

Yukarıdan aşağı iletişim aracılığıyla çalışanlar işlerini nasıl yapacakları konu-sunda eğitim almakta bu da hem çalışanların hem de kurumun etkin ve verimli olma-sına katkı sağlamaktadır (Sanchez, 1999: 11).

Konuşmalar, politika ve prosedür el kitapları, çalışan el kitabı, kurum broşürle-ri, iş tanımları yukarıdan aşağıya iletişimde kullanılan araçlara örnek olarak verilebi-lir (Gatewood vd, 1995:534).

Manz and Sims 2001’e göre aşağıdan yukarıya doğru iletişimi etkileyen 3 te-mel engel vardır:

23

1- Eğer bir çalışan duygularını, düşüncelerini ya da güçlükleri ifade ettiğinde yöneticisi tarafından hedeflerine ulaşmasının engelleneceği kanısına varırsa, bu dü-şüncelerini gizler ya da değiştirir.

2- Yöneticinin duygularını gizlemesi, çalışanları ödüllendirmemesi çalışanın yönetime karşı açık olmamasına neden olur.

3- Yöneticinin kendi duygularını, düşüncelerini ya da kendi karşılaştığı güç-lükleri çalışanlarından ve alt kademe yöneticilerinden gizlemesi durumunda çalışan-lar da kendi duygu ve düşüncelerini gizleme eğiliminde olmaktadırçalışan-lar (Tubbs ve Moss, 2003:466).

1.6.1.2. Aşağıdan Yukarıya İletişim

Aşağıdan yukarıya doğru dikey iletişim, kurum hiyerarşisi içinde komuta zin-cirini takip ederek yukarı doğru gider.

Yukarı doğru iletişimin konusunu genel olarak problem ve çözüm önerileri, ge-lişme / ilerlemeye ilişkin öneriler, performans raporları, çalışanların şikâyetleri, ça-tışma konuları, süreç raporları, kurumsal politikalar hakkında öneri ya da geri bildi-rimler oluşturmaktadır ve bu iletişim biçiminin etkili bir şekilde uygulanması için yöneticilerin yapması gereken açıklık ve güven unsurunu dikkate almaları ve uygu-lamaları gerekmektedir (Trenholm, 2004:218-219).

Aşağıdan yukarıya doğru iletişim aşağıdakilerin iletişime gönüllü olmaları du-rumunda etkili olmaktadır. Aşağıdan yukarıya doğru iletişim pozitif, zamanlı, güncel politikaları destekleyici, ilgili kişiye direk gönderilecek şekilde olmalı ve engellen-memeli, görmemezlikten gelinmemeli ve ya da geri gönderilmemelidir (Richmond vd, 2005: 29) .

Aşağıdan yukarıya iletişim karar alma sürecinde önemlidir. İyi performans sağ-layan kurumlarda çalışanlara kendilerinin önemsendiğini, fikirlerinin dinlendiğini düşündürmektedir. Bu da onların kuruma daha bağlı olmalarına sağlayarak, kurumun verimli ve etkin çalışmasına yansımaktadır (Sanchez, 1999: 11).

24

1.6.1.3. Yatay İletişim

Yatay iletişim, kurumlarda aynı düzeydeki departman yöneticileri ve çalışanlar arasında gerçekleşir ve daha çok farklı departmanlardaki çalışanların yeni bir pazar ya da ürün geliştirilmesi gereken durumlarda kullanılır (Trenholm, 2005: 214).

Yatay iletişimin iki özelliği vardır, yöneticilerden çok çalışanlar arasında ger-çekleşir ve çalışanlar birbirleriyle konuşurken otorite olmadığı için daha samimi ve rahat iletişim kurarlar (Richmond vd, 2005: 31) .

1.6.1.4. Çapraz İletişim

Kurumun farklı birimlerinde çalışan ast ve üstlerin arasında kurulan iletişim-dir.Çapraz iletişim kurumlarda sorunların analiz edilmesi ve kısa sürede çözüme ula-şılması için yoğun olarak kullanılmalıdır. Çapraz iletişim farklı birimlerin birbirleri-ne karşı sorumluluklarını daha iyi kavramalarını, yardımlaşmalarını kolaylaştırır. Çapraz iletişim ayrıca bireylerin kurum içinde empatik iletişim kurma yeteneklerini geliştirir (Tutar vd., 2003:74-75).

1.6.2. Biçimsel Olmayan (Informel) İletişim Yapısı

Biçimsel olmayan iletişim resmi yollarla kurulmayan, belli bir şekle bağlı ol-maksızın gerçekleşen bir iletişim biçimidir. Her iki iletişim türü de birbirlerine göre farklı özelliklere sahip olsalar da, birbirlerini tamamlayıcı niteliktedirler. Biçimsel olmayan iletişim hızlı, anlık, genellikle sözlü, kayıt dışı, iş gören kontrollü ve çalışan yararınadır (Gibson ve Hodgetts, 1991:241).

Biçimsel olmayan iletişim, kurumun önceden belirlenmiş kanallarından geç-meyen, belirli bir plan içinde gerçekleşgeç-meyen, kurum içinde doğal olarak gerçekle-şen bir iletişim biçimidir. Biçimsel olmayan iletişim, kurum içinde bilginin aktarıl-masının yanında biçimsel iletişim ile aktarılan mesajların grubun amaçlarına uygun olarak değerlendirilmesini de sağlar. Biçimsel iletişim kanalları ne kadar iyi çalışırsa çalışsın birden fazla insanın olduğu yerde gayri resmi ilişkiler ve iletişimin olması kaçınılmazdır (Tutar vd., :2003,75-76).

Biçimsel olmayan iletişim kanalları, kurum üyelerinin kişilerarası etkileşimleri ile gelişir. Kurum tarafından belirlenmemiştir, uzun süreli olduğu gibi kısa süreli de