İşin Örgütlenmesinde ve Yönetimde Yaşanan Farklılaşmalar

İşin fabrika içinde nasıl örgütlendiği öncelikle çalışma gruplarının oluşumuna ilişkin bir durum olarak karşımıza çıkmaktadır. İşin örgütlenmesinde ve çalışma gruplarının yapısında yaşaşan değişimler de, çalışma ilişkisine yansımaları olan bir diğer etki olarak belirginleşmektedir. Çalışma gruplarını temel alan bir çalışma örgütlenmesinin ilk olarak yabancı ortağın üretim sisteminin temel alınmasıyla başladığını şu anda montaj atölyesinde ustabaşı olan, ama fabrika şu andaki yerine taşınmadan önce de orada işçi olarak çalışmış olan kişinin aktardığına göre fabrikanın büyümesi ve kapasitesinin artışı çalışma gruplarının oluşum yapısını değiştirmiştir.

“İlk fabrikada operatör olarak çalışıyordum, o zaman üretim sistemine tabi değildik. Onun ilk uygulamaya başlandığında ilk uygulama gruplarından biriydik biz. Bunu öğrenmeye başladık, eğitimlerini aldık. Daha sonra bu üretim sisteminin getirisi olan çalışma grupları oluşmaya başladı, grup liderleri atanmaya başladı. Daha sonra ben grup lideri olarak işe başladım. Belli bir süre böyle devam ettik. Daha sonra yine üretim sisteminin getirisi olan postabaşlarına (takım liderlerine) ihtiyaç duyuldu. Çalışma grubu liderliğinden proses koçuna (postabaşı) geçtim. Sonra fabrikanın üretim kapasitesinin artması, vardiya sisteminin kurulmasıyla beraber atölye ekip lideri ihtiyacı doğdu. Bu sefer değerlendirmeler sonucunda, atölye ekip liderliği olarak şu ana kadar devam ediyorum.”

Montaj atölyesinde çalışan bir işçinin aktardığına göre çalışma gruplarının oluşumu ve çalışma temposu üretilecek olan araç sayısına göre değişmektedir.

“Normal bir hat hızı var. Mesela arabanın 12 tane kapı istasyonu var. Atıyorum bir saatte bunu bütün gruplara bölüyorlar, sen şu işi yapacaksın sen bu işi yapacaksın diye. Her çalışanın önünden iki dakikada bir araba geçiyor. Endüstri mühendislerinin hazırladığı prosesler var, dakika saniye olarak. Yani öyle hazırlanıyor. Araç sayısı fazla olacaksa, hattın hızı düşer adam çoğalır. Eğer araç sayısı düşerse, hat hızı yükselir sana verilen parça çoğalır, adam eksilir.”

İş gücü devir hızının fazlalığı çalışma grupları içerisindeki rolleri ve iş paylaşımını etkileyen bir unsur olarak saptanmıştır. Kaynak biriminde çalışan bir işçi bant usulü

125

çalışmanın ve çalışma grupları içerisinde kıdemli olmanın getirdiği belli olumsuzlukları iş gücü devrinin yüksekliğine bağlamıştır.

“Burası çok sirkülasyon gören bir fabrika, kaynakta mesela 20-25 yaşında arkadaşın çalışmasının bir kuvveti bilmem neyi var, 40-45 yaşındaki adamın bir performansı var. Bunları yan yana dahi getiremezsiniz, hat gidiyor onu bekletmemen lazım. Sana verilen bir prosedür var, mesela diyor adam sana burada ki 20 adet punta sana ait. E atıyorsun atıyorsun da belirli bir zaman sonra kasıyorsun kendini. Devamlı da sirkülasyon gördüğün zaman devamlı adam eğitmen lazım eski adamlardan biri olarak. Adam eksik kalıyorsa kendinden efor vermen lazım ki, arabayı göndermen lazım. Genelde hatlardaki büyük sıkıntılar bunlar, şu an operatör eksikliğinden.”

Aynı çalışan rotasyonun belli bir standart dahilinde işlediğini, onun dışında çalışma grupları içerisinde yer değiştirmelerin katı olduğunu da aktarmıştır.

“Şimdi bazı gruplarda olan arkadaş, diğer grubun işini de biliyorsa takviye lazım olduğunda oraya gider. Öbür türlü o adam aynı işte çalışmaya devam eder. 2 saat bu grupta, 3 saat bu grupta keyfe keder değişmez gruplar içeride.”

Rotasyonun daha çok yenilikler devreye alındığında işleyen bir uygulama olduğunu aynı çalışan yeni bir üretim bandının devreye alınmasının üzerinden aktarmıştır.

“O yürür hale getirilirken hatlardan adamlar alınır. Yeni hat kuruldu, yeni model için. Mevcut modelde modifikasyon yapıldı, sadece fikstürlerin belirli yerleri değişti, parçalar değiştiği için ve o şekilde basıldı. Amirlerin yanına belirli sayıda araç üretecek kadar adam verilir, ondan sonra adam sayılarını tamamlayıp seri üretime geçerler. Bu durumlarda biz kaynakta 20 – 25 kişilik ekiptik. Yenilikleri öğrenmek için grup içinde rotasyon yapılıyordu.”

Ustabaşılık da yapmış olan ama şu anda proses teknisyenliği yapan bir çalışan rotasyonun belli sınırlılıkları olmakla beraber farklı istasyonlardaki farklı işlerin herkes tarafından yapılabilmesi için var olan bir uygulama olduğunu ifade etmiştir.

“Takımlarda mümkün olduğunca rotasyona gitmeye çalışırız. Ama operatör mümkün mertebe rotasyonu istemez. Ama her zaman rotasyon iyidir. Ama bazı proseslerde yapamıyorsunuz, bu proseslerin fiziki bir belirliliği var, boy istiyor güç istiyor, bu gibi processlerde değiştiremiyorsun ama genelde aynı standart prosesleri değiştiriyorsun. Çünkü herkesin her işi yapabilmesini istiyoruz.”

Fabrika içinde mavi yakalıların çalışabileceği her konumda ve ayrıca ustabaşılıkta çalışmış olan bir çalışanın aktardığına göre çalışma grupları içerisinde pozisyonları birbiriyle kıyaslarken; operatörlüğü yinelemeye dayalı olmasından, ustabaşılığı da yoğunluğu açısından olumsuzlarken proses teknisyenliğini onlara göre olumlamıştır.

“Tabi ilk fabrikaya girdiğimde cam istasyonunda operatör olarak başladım. Oradan çalışma grubu lideri oldum. Bir 5-6 sene sonra oradan yine teknisyen

126

olarak ofise geçtim yine bu raporlamalarla falan uğraştım. Daha sonra ekip lideri ustabaşı olarak hata geçtim yaklaşık bir, bir buçuk sene. Daha sonra hata tekrar ofise geçtim, 5-6 senedir de ofiste devam ediyorum. Daha önce bantta çalışıyorduk sürekli aynı işi yapmaktan bir şey vardı. Ustabaşılıkta zor, vakit isteyen emek isteyen bir iş. Ama şu an proses teknisyenliği hem saati belli, tabi ki zorlukları kendi içerisinde var ama zamanı belli. Kendinize ayırabileceğiniz zamanınız var. Öyle bir kolaylığı var.”

İş örgütlenmisinde mavi yakalıların çalışma grupları içerisindeki değişikliklerden doğrudan sorumlu olan ustabaşılar olarak karşımıza çıkar. Montaj atölyesinde ustabaşı olan bir çalışanın aktardığına göre işlerin yapılış süreçlerindeki farklılaşmalar, çalışma gruplarına yansımaktadır.

“Takım çalışması proses anlamında olur, sayısal anlamda olur. Orada yeni devreye girecek bir parça var ise yeni uygulanacak bir proses var ise orada değişiklikler yapılır. Prosesi yeni yapılır, arkadaşlara bunlar anlatılır buna göre değişiklikler olur. Veya bir parça devreden kalkmış ise. Yine o grupta, grup lideri rotasyon yapabilir. Yani bir arkadaşı farklı bir proseste değerlendirebilir. Ben kendim çalışma gruplarında değişiklik yapabilirim. Çalışma grup liderlerinin yerini değiştirebilirim. Çalışan operatör arkadaşların yerlerini değiştirebilirim.”

Takım toplantılarının rolünün ekip liderlerinin hiyerarşik olarak üst yönetimle kurduğu bağlantıdan ibaret olduğunu bir işçi şu şekilde ifade etmektedir.

“Takım toplantıları, bir sürü bir şey gösterdiler bize. 5 niçindir, balık kılçığıdır… 12 yıldır buradayım 5 niçini de hiç yapmadım, balık kılçığını da. Niye varlar onu da bilmiyorum. Benim bildiğim bir problem üzerinde o takımın toplanıp, bu problem neden oluyor diye yapılan bir toplantı olarak biliyorum ben. Şöyle faydası olur, ustabaşı postabaşılarla toplanır, onlar da grup liderleri ile toplanır. Oradaki atölyede toplanan bilgiyi de ustabaşı üst yönetime bildirir.”

Mavi yakalılar için yöneticiler mavi yakalı yöneticilerle (çalışma grubu liderleri, postabaşları) başlayıp, kendisinin çalıştığı birimde sorumlu olan mühendise kadar gitmektedir. Onun üstündeki yönetim değişiklikleri mavi yaka tarafından etkisi hissedilen farklılaşmalar değildir. Bir işçinin aktardığına göre yöneticilik anlayışında olumlu anlamda bir değişim tecrübe edilmiştir. Bunun nedeni olarak işçilikten yetişme amirlerin varlığına işaret edilmiştir.

“İlk zamanlardaki yönetici profili ile şimdiki arasında çok fark var. Bizim yönetici dediğimiz grup lideri (5 kişinin sekiz kişinin on kişinin başında olan amir de), onun üstündeki teknisyen de, ekip lideri de mühendis de bizim için yöneticidir. Öyle çok üst düzey yönetici ile çalışan insanların pek bir işi olmaz bizle. Ekip liderinden mühendise kadar olan kesime geleyim. İlk zamanlar işçinin üstüne böyle bir baskı uygulama vardı, şu an tamamıyla bitti. Baskı dediğim, belki de biz öyle algılıyorduk. İkili ilişkilerin gelişmesiyle oldu, hadi hadi hadi olayları bitti mesela. Zaten o işin nasıl yapıldığını o da artık biliyor, burada ekip lideri, teknisyen, grup lideri dediğimiz kişiler işçilikten oralara gelen kişiler. O

127

işlerin hepsi bitti, ikili diyaloglar fazlalaştı. Mayi yaka ile beyaz yaka artık daha haşır neşir.”

Bir ustabaşı da mavi yaka ile beyaz yakalı yönetici arasında iletişim anlamında ilişkilerin olumlu anlamda değiştiğini ifade etmiştir.

“İletişim anlamında çok büyük gelişmeler var. Önceden insanlar bir müdürü çok görmezdi yani, ama şimdi açık kapı toplantıları olsun iletişim anlamında insanlar bir biriyle daha rahat konuşup derdini anlatma olsun daha rahat.”

Ancak bir işçinin dile getirdiği üzere yöneticlik anlayışında olumsuz anlamda bir gidişat da vardır. Bunu da işçinin çalışma koşullarını iyileştirme yönünde insiyatif alan amirlerin varlığının azalmasıyla açıklamıştır.

“Önceden mesela bizim ustamız vardı, böyle baba gibiydi. Biz ona ne dersek olabilecek olanı yapardı. Mesela ben 2003 yılında girdim bu fabrikaya, diz üstü çalışmaktan diz kapaklarımda ki kıkırdaklar yırtıldı. Ben hiçbir şey demedim, kendisi hatta gezerken posta başına benim neyim olduğunu soruyor. Postabaşı da rahatsızlığı var doktora gitti raporlarını bekliyorum diyor, onu oradan alıp daha rahat edeceği bir işe veriyorsunuz diyor ustabaşı raporları beklemeden. Ama bugün öyle değil, doktor yönlendirirse senin yerini değiştiririm olayları var. Ki buradaki farkı görün şu anda. Çok fark var.”

Yönetimsel değişiklerin üretime ve çalışma ilişkilerine doğrudan bir yansıması olmadığını, proses teknisyenliği yapan bir mavi yakalı dile getirmiştir. Ona göre fabrikanın standart üretim biçimi aynı kalmaktadır.

“Hata yansıdığını düşünmüyorum. Kişi kapsamlı bazı değişiklikler olabilir, bazı müdürlerimiz bazı şeyleri yapılmamasını isteyebilir. Bazıları bazı şeylere esneklik verebilir. Bu gibi ufak değişiklikler olabilir fakat standart sistemle ilgili bir değişiklik olmaz.”

Çalışma örgütlenmesini belirleyen tem unsur işyerinin sahip olduğu üretim sistemi olduğu anlaşılmıştır. Üretim sisteminin gerektirdiklerinin mavi yakalarca yerine getirilmesinde ustabaşıların sorumlu olduğu görülmüştür. Çalışma örgürtlenmesinin üst kademelerindeki değişiklikler mavi yakalarca doğrudan hissedilen farklılıklar yaratmazken, iş gücü devir hızının yüksekliği idari pozisyonlardaki yer değişikliklerinin ilk ifade edilen nedeni olarak kendini göstermiştir.