1.3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI
1.3.3. İşgören Bulma ve İşe Alma
İnsan kaynakları yönetiminin en zor ve önemli fonksiyonlarından bir tanesidir. İşletmeler belirli periyotlarla çeşitli kaynaklara ve araçlara başvurarak ihtiyaç duydukları elemanları bünyelerine katarlar.
Bu sürecin amacı, ilgili işe en uygun adayın seçilmesidir. Bu nedenle bu sürecin tüm aşamalarına gereken önemin verilmesi gerekmektedir.
Tablo 1.3.3.1. İnsan kaynaklarının temin ve seçim süreci
Kaynak: Tuğray Kaynak ve diğerleri, “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2.b., İstanbul: Dönence Bas. ve Yay. Hiz., 2000, s. 114.
İnsan kaynaklarının seçimi çeşitli evrelerden oluşan bir süreçtir. Bu süreçte öncelikle işgören ihtiyacının sayı ve nitelik olarak belirlenmesi; sonra bu ihtiyacı karşılayacak adayların bulunması ve son olarak da bu adaylar arasından uygun işgörenlerin seçilmesi ve işe yerleştirilmesi evreleri yer almaktadır73. Bu sürecin sonucunda ulaşılmak istenen amaç, en uygun işgörenlerin seçilmesidir74.
İlk kuruluş aşamasında daha çok olmakla beraber daha sonraki yatırım kararları, büyüme kararları, işten ayrılmalar veya işten çıkarılmalar gibi nedenlerden ötürü işgören ihtiyacı ortaya çıkabilir. İhtiyacın nitelik ve nicelik yönünden doğru bir şekilde belirlenmesi gerekir.
İşgören ihtiyacının belirlenmesinde insan kaynakları planlarından faydalanılır. Yapılan analizler sonucunda işletmenin işgücü ihtiyacının mevcut işgücünden fazla olduğu anlaşıldığında bu ihtiyacın giderilmesi için gerekli aday havuzunun oluşturulmasına çalışılır.
73 Kaynak ve diğerleri, a.g.e., s. 113. 74 Barutçugil, a.g.e., s. 257.
İhtiyaç duyulan uygun adayları bulabilmek için her şeyden önce doğru bir başvuru süreci oluşturabilmek gerekir. Başvuru sağlama sürecinde bazı önemli noktalar vardır. Bunlardan birincisi stratejik planlamadır. Yani, örgütün kendi eski ya da yeni stratejilerine uygun bir başvuru sağlama işlemi yapmasıdır. Bir başka önemli nokta esneklik, yani, belirsizliklere ve karışıklıklara uyum sağlama sürecidir. Bunun için de çok çeşitli becerilere sahip kişiler en uygun adaylardır75.
İşletmeler aday havuzunu oluştururken çeşitli kaynaklardan faydalanırlar. Bunların başında iç kaynaklar gelmektedir. İç kaynaklardan işgören sağlamada genellikle terfi ve nakil yöntemleri kullanılır.
Terfi, bir işgörenin statü, ücret, yetki ve sorumluluk bakımından daha üst düzeyde bir mevkiye yükseltilmesini ifade eder. Nakil ise, işgörenlerin ücret, yetki, sorumluluk vb. bakımından aynı düzeydeki işler arasında yatay olarak yer değiştirmesini ifade eder76.
İç kaynaklardan işgören sağlamanın çeşitli yararları bulunmaktadır77:
• Çalışanların moral ve motivasyonunu, işletmeye bağlılığını olumlu şekilde etkiler.
• Dışarıdan personel alımına göre daha ucuz bir yoldur.
• Seçim kararı daha isabetli olabilir. Çünkü, mevcut çalışanların potansiyeli ve performansı hakkında daha çok ve doğru bilgi elde edilebilir.
• İç kaynaklardan seçilenlerin işi, işletmeyi, çalışma arkadaşlarını tanıyor olması, “işletmede yeni olmak”tan kaynaklanan birçok sorunu azaltıcı bir etki gösterir.
• Mevcut personelin kendini geliştirmesini teşvik edicidir.
• Uzun süreli istihdam düşünen dışarıdaki adaylar açısından da işletmeyi çekici kılar. İşletmenin imajına olumlu katkıda bulunur.
• İyi planlandığında, orta ve üst düzey yöneticiler için bir eğitim yolu olarak da kullanılabilir.
75 Ergin, a.g.e., s. 43.
76 Kaynak ve diğerleri, a.g.e., ss. 130-131. 77 Kaynak ve diğerleri, a.g.e., s. 132.
Bir diğer aday sağlama yöntemi ise dış kaynaklardır. Dış kaynaklar, işletme dışında bulunan, çalışma güç ve isteğinde olan herkestir. Belli başlı işgören dış kaynakları; okullar, rakip firmalar, işsizler, kendi hesabına çalışanlar, çeşitli kurslar ve devlet destekli çeşitli sosyal kuruşlardır. İşletmeler dış kaynaklara çeşitli yollarla ulaşma imkanına sahiptirler. Bu yollar; iş duyuruları, işletmelere kendiliğinden yapılan başvurular, mevcut çalışanların önerileri, iş ve işçi bulma kuruluşları, staj uygulamaları ve internet olarak sayılabilir.
İşgören ihtiyacını gidermek için gerekli aday havuzu oluşturulduktan sonra sıra bu havuzdan en uygun aday ya da adayları belirlemeye yani işgören seçimine gelmektedir.
İşgören seçiminde işletmeler, temelde iki yaklaşımdan birini benimseyebilirler78. Bunlardan ilki elemeci yaklaşımdır, diğeri ise bütüncül yaklaşımdır. Elemeci yaklaşımda, her bir aşamada uygun olmayan veya yetersiz görülen adaylar elenerek bir sonraki aşamada daha az sayıda aday değerlemeye alınır. Bütüncül yaklaşımda ise, genellikle ilk elemeyi geçen bütün adaylar, uygulanan tüm aşamalardan geçirilerek değerlenir. Bu yaklaşımın temel mantığı, daha çok aşamada adaylar hakkında daha çok ve daha doğru bilgi toplanabileceği, böylece daha isabetli kararlar verilebileceğidir.
Yöneticilerin işgören seçiminde verebilecekleri doğru kararları engelleyen bazı hatalı düşünceleri vardır79:
• Adaylar iş kolunda deneyimli olmalıdır: Deneyim önemli olmakla birlikte, yetenek daha önemlidir. Bir konuda deneyimli olan kişi yeni başlayana göre başlangıçta doğal olarak daha çok şey bilecektir. Ama yetenekli çalışan bu açığını kısa sürede kapatacaktır.
• İçerdeki adaylar yeterli değildir: Açık olan pozisyonların öncelikle işletme içindeki çalışanlarla doldurulması gerekir. Eğer mevcut çalışanlarınızın
78 Kaynak ve diğerleri, a.g.e., s. 145.
79 Onur Gürtekin, İşletmeler İçin Pratik Sevk ve İdare Teknikleri, Ankara: Tosyov (Türkiye Küçük
yetersiz olduğunu düşünüyorsanız başlangıçta doğru seçim yapamadığınızı kabul etmeniz gerekir.
• İyi bir adayın iyi bir görünümü olmalıdır: Bir adayın boyu, kilosu, saçının rengi, tavrı, giyim tarzı ve gülüşü karşısındakini etkileyebilir. Bazen, mülakatı yapan da bu faktörlerden etkilenmiş olur ve adayın kabiliyeti ve deneyimi hakkında karar vermekte zorlanır. Bunların dışında, adayın ailesi, dini, milliyeti, eski işvereni ve sosyal faaliyetleri yöneticiyi negatif olarak etkilemezse mantıklı bir seçim yapabilecektir. Bazen de, yöneticiden ve diğer işgörenlerden dikkati çekecek derecede farklı olan adaylara karşı öncelikli ve ayrıcalıklı davranılması mümkündür. Uygun adayları seçebilmek için öncelikle iş tanımındaki özellik ve şartların aday tarafından ne ölçüde yapılabileceğini araştırılmalıdır.
İşgörenlerin seçiminde kesin bir sıralama olmamakla beraber aşağıdaki gibi bir sıralama ortaya konulabilir:
• Başvuruların kabulü ve ilk görüşme, • Başvuru formu doldurtma,
• Sınav / Test uygulaması, • İşe alma görüşmesi,
• Adayın geçmişinin ve referanslarının incelenmesi, • Sağlık muayenesi,
• İşe alma kararı, • İşe yerleştirme.
İlk görüşmede, ilgili pozisyonun gerektirdiği asgari eğitim, deneyim ve fiziki şartlara sahip olmayan adaylar elenir. İlk görüşmede işletme yetkilileri adayların çok belirgin özelliklerini gözlemleme; adaylarsa, ilk elden iş, işletme ve çalışma koşulları hakkında daha fazla bilgi edinme olanağı bulurlar.
İkinci aşama başvuru formu doldurtmaktır. Üçüncü aşama sınav ve test aşamasıdır. Çok sayıda adayın başvurduğu, büyük ölçekli işe alma projelerinde sınav, bir değerlendirme ve ön eleme yöntemi olarak kullanılmaktadır80.
Bu aşamada, bireysel testler-grup testleri, kağıt kalem testleri-aletli testler, sözel olan testler-sözel olmayan testler, kültüre bağlı testler-kültüre bağlı olmayan testler, psikometrik testler-projektif testler, özel testler-genel testler kullanılmaktadır.
Testler, bir insanın yalnızca potansiyel yeteneklerini ve tercihlerini ölçebilmektedir, kişinin söz konusu işi gerçekten yapıp yapamayacağını ölçemez. Test ve diğer yöntemlerle elde edilen bilgiler, daha sonra görüşme sırasında gözden geçirilmeli ve araştırılmalıdır81.
İşe alma sürecinde kullanılan testlerin geçerliliği, iş tanımlarında belirtilen görevler için gerekli kişisel özellikleri ölçebildiği ölçüde artacaktır82.
Bir diğer aşama olan görüşme (mülakat) yöntemi, en çok kullanılan yöntemdir. Mülakat, işe alınması düşünülen adayın ve ilgili pozisyonun niteliklerine bağlı olarak farklı sürelerde gerçekleştirilen bir iletişim ortamıdır. Mülakatlarda en az iki görüşmecinin olması ve görüşmecilerin adayla ilgili bilgileri inceledikten sonra mülakatı yapmaları gerekir83.
Mülakat aşamasını da başarı ile geçen adayların referans araştırmaları yapılır. Referans kontrolü, adayların yalnızca kendileri hakkında olumlu görüş belirtecek kişileri referans olarak gösterecekleri dikkate alınarak yapılmalıdır84. Referans verebilecek kişilerin adayın işini ve ilişkilerini yakından bilen kişiler olması önemlidir.
Bu aşamaya kadar gelmiş olan adaylardan sağlık durumları ile ilgili gerekli bilgiler istenir. İşletme ileride daha ciddi sorunlarla karşılaşmamak için bu aşamayı önemsemelidir.
80 Barutçugil, a.g.e., s. 264.
81 Kate Keenan, İnsan Seçme, çev. Ergin Koparan, 1.b., İstanbul: Remzi Kitabevi, 1996, s. 20. 82 Banu Çakal, “Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kariyer Planlamasında Kullanılması”,
(Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 1999), s. 10.
83 Barutçugil, a.g.e., s. 264. 84 Barutçugil, a.g.e., s. 274.
Bundan sonra seçim kararı aşamasına gelinir. Bu aşamada, önceki aşamalarda çeşitli yöntemlerle değerlendirilen adayların hangilerinin işe alınacağı belirlenir. Seçim kararının seçilen adaylara bildirilmesi bir işe alma teklifidir85. İşgören seçimi, bu teklifin kabulü ve işe yerleştirme ile tamamlanacaktır.
Seçim kararının kesinleşmesinden sonra seçilen işgörenler belirlenen işlere yerleştirilir. İşe yeni alınan çalışanların uyum sürecini kısa sürede atlatabilmeleri için başta yöneticiler olmak üzere işletmedeki herkes gerekli gayreti göstermek durumundadır.