İş Memnuniyeti Performans İlişkisi

Yapılan birçok bilimsel çalışma göstermiştir ki, çalışanların iş memnuniyetinin seviyeleri ile performans seviyeleri birbiri ile ilintilidir. Literatür ’de, etkili bir performans yönetim sistemi olan şirketlerin işinden memnun olan motive olmuş çalışanlara sahip olacağı görüşü sıkça dile getirilmektedir (Fletcher & Williams, 1996; Harper & Vilkinas, 2005). Bir işyerinde işten memnun olanlar çoğaldığında performans da artar (Iqbal, 2013). Her zaman için işinden memnun olan bir çalışan iyi performansa sahip bir çalışan anlamına gelmez, ancak işinden memnun olmayan bir çalışan, organizasyon için onarılamaz sorunlara yol açabilir (Malliah, 2008).

İş memnuniyeti ve iş performansı arasında bir bağlantı bulunmaktadır. Ancak, bu ilk başta inanıldığı kadar güçlü değildir. Bu zayıf halka belki iş yapısı ya da ekonomik koşullar gibi faktörlerle de bağlantılı olabilir. Örneğin, yüksek düzeydeki iş memnuniyetine izin vermeyen minimum performans seviyesinin oluşması için bazı işler yeniden tasarlanmaktadır. Bunlara ek olarak yüksek işsizlik oranı zamanında işlerinden memnun olmayan çalışanlar iyi performans gösterebilirler çünkü işsiz kalmaktansa memnun olamamayı göze alabilir. 1970’li yıllardan itibaren iş memnuniyeti çalışanların performansını etkileyen en önemli unsurlardan birisi olarak üzerinde durulan bir konu olmuştur (Miao, 2011). Ancak iş memnuniyeti ile performans arasındaki ilişkiyi araştıran akademik yazılar, 1924-1933 yılları arasında yapılan Hawthorne çalışmaları ile başlamıştır (Naidu, 1996). Bu tarihten itibaren akademisyenler ve ardından iş çevreleri tarafından mutlu bir çalışanın üretken bir çalışan olacağı kanaati söylenmeye başlanmıştır. Bu mantıksal çıkarım çok da yadırganacak bir düşünce değildir. Bir organizasyon veya şirkette çalışan bir personelin performansı sadece kişiliğinin ve karakterinin bir sonucu olamaz. İnsanın iş performansını etkileyen pek çok değişken olabilir. Muhtemelen insanın iş

49

memnuniyetini ve çalışma performansını etkileyen faktörler aynıdır. Bu yüzden iş memnuniyeti ile performans arasında da bir ilişki olmalıdır (Vroom, 1964). Eğer bir ilişki varsa, bu ilişki bir nedensellik ilişkisi midir yoksa sadece korelasyonel bir ilişki midir? Bu sorunun cevabı da oldukça önemlidir. Yapılan bir çok akademik çalışmada iş memnuniyeti ile işe gelmeme, performans ve işten ayrılma arasında bir ilişki olduğunu göstermektedir, ancak bu durum, hangi değişkenin diğerinin nedeni olduğuna açıklık getirmemektedir. Yani yüksek performansa sahip çalışanlar mı daha mutlu olurlar, yoksa işinde daha mutlu olanlar mı çalıştıkları işte daha fazla performans gösterir? Bu sorunun cevabı hala bilinmezliğini korumaktadır (Steinberg, 2008).

İş memnuniyeti ve performans ilişkisi konusunda çalışma yapan Katz, Maccoby ve Morse (1950) ile Katz, Maccoby, Gurin ve Floor (1951) bu iki değişken (iş memnuniyeti ve performans) arasında bir ilişki olmadığı sonucuna varmıştır. Brayfield ve Crockett (1955), Iaffaldano ve Muchinsky (1985) ve Edwards, Bell, Jr. ve Decuir (2008) iş memnuniyeti ve performans arasında nispeten düşük; Pritchard (1969), Griffin, Patterson ve West (2001), Judge, Thoreson, Bono, ve Patton (2001) ile Miao (2011) ise nispeten yüksek seviyede bir ilişki olduğunu bulmuştur. Korman (1968), bu iki değişken arasında kendine güven duygusunun yumuşatıcı bir etkisinin olduğu sonucuna varmıştır. Kendine güven duygusu dışında işin karmaşıklığının da vasıtalı bir etkisi olduğu ortaya konulmuştur. Bir çalışma sonucuna göre yüksek seviyede karmaşık bir yapısı olan işlerde iş memnuniyeti ve performans arasındaki ilişki nispeten yüksek; düşük seviyede karmaşık yapısı olan işlerde ise bahsi geçen iki değişken arasındaki ilişki nispeten düşüktür (Kumari & Pandey, 2011). Yapılan bilimsel çalışmalarda iş memnuniyeti ve performans arasındaki ilişkinin bu kadar farklı olmasının birden fazla nedeni olabilir. Çalışmaya dâhil edilen faktörler farklı olabilir, veriler kodlanırken farklı bir uygulama yapılmış olabilir (bir çalışmada nominal, diğerinden ordinal, başka birinde ise Ratio şeklinde kodlanmış olabilir), farklı memnuniyet tanımları olabilir (Judge, Thoreson, Bono, ve Patton, 2001). Bu iki terimin kavramlaştırma ve kavramları hayata geçirmede farklılıktan kaynaklanan sebeplerle de sonuçların farklı olması mümkündür. Örneğin performansın iş performansı veya örgütsel vatandaşlık

50

davranışı (organizational citizenship behavior) olarak tanımlanması, sonucun değişmesine yol açacaktır (Organ, 1988).

2006 yılında, araştırmacı Michelle Jones 12.000 işçinin iş performansı ile birlikte iş memnuniyetini 74 ayrı araştırmada üç ayrı çalışma şeklinde analiz etmiştir. Jones araştırmasında şöyle yazdı: “Bu araştırmalar, diğer birçoğu tarafından çıkarılan sonuçlarla birlikte düşünüldüğünde, iş memnuniyeti ve iş performansı arasında pozitif ama çok zayıf bir ilişkinin varlığına işaret etmektedir” (Jones, 2006). Jones bu yaklaşımıyla, bizlerin yaptığı iş memnuniyeti ölçümlerinin yanlış olduğunu savunmaktadır. Bright’a göre iş memnuniyeti yerine, iş yerindeki çıktılar ve yaşamla ilgili genel memnuniyet arasında bağlantı olduğuna bakmalıyız (2008).

Bilgin, Emhan ve Bez’in (2011) yaptıkları bir çalışma sonucuna göre, işlerinden memnun olan çalışanların performanslarının memnun olmayanlara göre daha yüksek olduğu ortaya çıkmıştır. Kahn ve Byosiere (1992), iş memnuniyeti ve yönetici desteğinin çalışanların performansını etkileyip etkilemedikleri üzerine bir çalışma yaptılar. Çalışma sonucuna göre iş memnuniyeti performansı doğrudan etkilemekte; yönetici desteği ise hem doğrudan hem de dolaylı olarak örgütsel performansı etkilemekteydi. İş memnuniyetinin performansa etkisini çalışan Kreitner ve Kinicki (2001); işinden memnun olan personelin işinde muhtemelen daha üretken olacağı ve dolayısıyla daha üst düzeyde bir performans göstereceğini buldular. Yoon ve Suh (2003), işlerinden memnun olan personelin çalıştıkları organizasyona daha fazla katkıda bulunmak istedikleri ve bu yüzden daha kaliteli hizmet sunmaya meyilli olduklarını belirterek iş-memnuniyeti-performans ilişkisine dikkat çektiler. Bölükbaşı ve Yıldırtan ’ın (2009) yaptıkları çalışma sonucunda, yönetici-personel ilişkilerinin iyi olması ve yöneticilerle ciddi sorunlar yaşanmaması durumunda personelin iş memnuniyetinin yüksek seviyede olacağı bulgusuna ulaşılmıştır.

Yapılan bir araştırmada banka memurlarının işlerini sıkıcı buldukları, daima başkaları tarafından yönlendirildikleri, önemsiz konularda bile inisiyatif sahibi olmadıkları ve dolayısıyla işlerinden memnun olmadıkları gözlemlendi. Banka yöneticileri bu durum üzerine banka çalışanlarının memnuniyet seviyelerini yükselmek istediler. Banka

51

memurlarının yaptıkları işleri çeşitlendirdiler ve farklı yeteneklerini gösterebilecekleri alanlar oluşturdular. Çalışanlar; çek bozdurma, para yatırma ve borç ödemesi işlemlerine ek olarak ticari ve seyahat çekleri ödeme ve para yatırma işlemlerini internet üzerinden yapma gibi işlemleri yapabilme konusunda eğitim aldılar. Ayrıca memurlara yaptıkları işle ilgili takdir yetkisi verildi ve inisiyatif almaları konusunda teşvik edildiler. 6 ay sonra yapılan değerlendirme sonucunda banka memurlarının hem işten memnuniyet seviyelerinin arttığı görüldü hem de bu çalışanların organizasyona daha bağlı hale geldikleri anlaşıldı. Ayrıca bu süre zarfında çalışanların performanslarının arttığı da görüldü (Grant, Fried, & Juillerat, 2010).

İş memnuniyeti ve performans arasındaki ilişki, diğer meslek gruplarında olduğu gibi, sağlık sektörü çalışanları için de önemlidir. Sosyal Bilimlerde ve Davranış Bilimleri alanlarında yapılan ilgili araştırmalar göstermiştir ki çalışanların iş memnuniyeti ile performansları arasında pozitif yönde bir ilişki vardır (Bowran & Todd, 1999). Sağlık sektöründe konu ile ilgili araştırma yapan akademisyenler, işten memnun olma veya olmama durumunun pratisyen hekimlerin moralini etkilediğini (Sibbald, Enzer, Cooper, Rout & Sutherland, 2000); işten yeterince memnun olmayan hekimlerin işten ayrılma oranlarının yüksek olduğunu ortaya koydular (Buchbinder, Wilson, Melick & Powe, 2001). Çalışanların iş memnuniyet seviyelerini yükseltecek sağlık sektörü yöneticileri, sağlık çalışanlarının motivasyonunu bu yolla yükseltebilir ve onları daha üretken hale getirebilir. Bu durum da daha kaliteli sağlık hizmeti ve yüksek seviyede hasta memnuniyeti anlamına gelir (Lawer & Porter, 1968).

2006 yılında, araştırmacı Michelle Jones 12.000 işçinin iş performansı ile birlikte iş memnuniyetini 74 ayrı araştırmayı üç çalışma şeklinde analiz etmiş ve araştırmasında şöyle yazmıştır: " Bu araştırmacılar ve diğer birçoğu tarafından çıkarılan sonuçlar, iş memnuniyeti ve iş performansı arasında pozitif, ama çok zayıf, bir ilişkinin varlığına işaret etmektedir " ( Jones, 2006). Jones, bizlerin yaptığı iş memnuniyeti ölçümlerinin yanlış olduğunu savunmaktadır. Bu çalışmada, Jones genel olarak bizim genel hayatımızda daha memnun olmamız, bizim işlerimiz de daha üretken olacağımızı ima etmiştir. İş

52

memnuniyeti yerine, iş yerindeki çıktılar ve yaşamla ilgili genel memnuniyet arasında bağlantı olduğuna bakmalıyız (Bright, 2008).