Örgütsel performans kavramı sosyal bir olgu olup sübjektif ve karmaşıktır ve özellikle kamu alanında ölçümü oldukça zordur (Au 1996; Anspach 1991). Kamu kurumları çok yönlü kurumlardır. Performanslarını ölçmek değişik metotlar gerektirmektedir. Fakat kamu yönetimi uzmanları genelde dar bir çerçeveden konuya yaklaşmaktadırlar. Diğer boyutları göz ardı edilerek sadece bir alanda performans değerlendirmesi yapmak birbiri ile bağlantılı ve çok yönlü sunulan kamu hizmetinin genel karakteristiğine aykırıdır (Boschken 1994).
Geçmiş araştırmalar genelde dar bir çerçevede, kamu sektöründe verimlilik merkezli performans ölçümüne yoğunlaşmış, eşitlik ve adalet gibi değerleri göz ardı etmişlerdir. Bu şekilde dar kapsamlı performans ölçümleri örgütlerin genel anlamda etkinliğinin ve verimliliğinin ortaya çıkmasında yanıltıcı sonuçlar doğurabilmektedir (Kaplan ve Norton 1992; Judge 1994). Özetle, araştırmayı yapan kişi/kişiler
75
kendisine/kendilerine has bir örgütsel performans tanımı geliştirmektedirler. Hâlbuki rastgele seçilmiş verileri sunmak yerine “kimin penceresinden etkinlik?” sorusuna cevap aramalıdırlar (El-Kazaz 1998; Kaplan ve Norton 1992).
Örgütsel psikolojinin temel argümanlarından biri örgütlerin ve kişilerin birbirleri ile sıkı bir etkileşim içinde oldukları gerçeğidir (Pfeffer ve Salancik 1978). Fakat bir örgütün performansının kendi çalışanları tarafından değerlendirildiği çalışmalara çok az rastlanmaktadır. Bu çalışma teorik temellere dayanan algısal bir örgütsel performans değerlendirmesi sunmaktadır. Bu değerlendirme örgütün içsel veya dışsal performansından farklı olup performans temelli etkinlik, verimlilik ve adalet tanımlamalarını içermektedir. Literatürde yer alan iş kalitesi ve üretkenlik gibi performansı etkileyen faktörlere değinip, örgütsel performansın ölçümüne algısal bir bakış açısı getirecektir.
Kamu kurumlarında örgütsel performansı etkileyen iki faktöre değinilecek: kurumsal faktör ve bireysel faktör. Bu iki faktör uyum içinde çalışır gibi görünür ama aslında öyle değildir. Ayrıca, bazı faktörler çakışır. Örneğin, bazı örgütler güçlü liderlik gibi bir geleneğe sahiptirler ve bu onların örgütsel kültürünün bir parçasıdır. Gerçekte çalışmalar göstermiştir ki, liderlik örgütsel performansı etkilemek için kültürle etkileşime geçmektedir (Hennessey 1998; Oskarsson 1984; Martell ve Carroll 1995). Dolayısıyla liderliği kültürden ayırmak oldukça zordur.
Örgütsel performansı etkileyen (1) kurumsal faktörler ve (2) bireysel faktörlerdir.
1. Kurumsal Faktörler
Örgütsel Kültür: Rainey ve Steinbauer’e (1999) göre örgütsel kültür “bir organizasyonda patterns of shared meaning” tir ve “zamanla gelişen ve organizasyonu bir arada tutan bir yapıştırıcı görevi ifa eden inançları, sembolleri, ritüelleri ve mitleri” kapsar (Hennessey, 1998). Örgütsel kültür farklı boyutlarda ortaya çıkar fakat en önemli boyutu örgüt üyelerinin temel inanç ve algılamalarıdır. Edgar H. Schein’a (1985) göre kültür terimi örgüt üyeleri tarafından paylaşılan temel inanç ve algılamalar olarak tanımlanmalıdır ki, gayri-ihtiyari bir şekilde ortaya çıkar ve örgüt içi ve çevresinde alışılagelmiş/kanıksanmış
76
uygulamalar bütünüdür. Bu inanç ve algılamalar örgüte ait dışsal ve içsel bir takım problemlere karşı öğrenilmiş tepkilerdir.
Kamu sektöründe örgütsel kültürün açıklanması konusundaki ilk çalışmalardan biri Herbert Kaufman’in Orman Bekçisi/Muhafızı (The Forest Ranger, 1960) adli çalışmasıdır. Son yıllarda da örgütsel kültür ve onun bireysel ve örgütsel performansla ilişkisi konulu çalışmalar yapılmıştır (Rainey ve Steinbauer 1999, Dilulio 1994, Saffold 1988, Wilkins ve Ouchi 1983). Fakat çok azı örgütsel kültür ve örgütsel performans arasındaki ilişkiyi ölçülebilir metotlar kullanarak ortaya koymuşlardır (Bollar 1996, Fisher 1997). Petty, Beadles ve Lowery’nin (1995) çalışması örgütsel kültür ile örgütsel performans ilişkisini objektif kriterlere bağlamışlardır. Bazıları deneysel metotlar kullanarak örgütsel kültür ile örgütsel performansı ilişkilendirmişlerdir (Dobni 1996, Fisher 1997, Marcoulides ve Heck 1993, Bollar 1996, Thompson 1996). Bu çalışmaların çoğu kültürü çok boyutlu bir olgu olarak tanımlamıştır. Mesela Fisher (1997) örgütsel kültürün 4 özelliğini etkileşim, istikrar, uyum ve misyon olarak tanımlamıştır.
Amerika’daki NPR (National Performance Review) örgütsel kültürün örgütsel performansı etkileyen en önemli faktör olduğunu ileri sürmektedir. “Amac, devleti daha az harcama ile daha verimli hale getirmek, ulusal bürokrasiyi, kültürü ve memnuniyet ve yetki (makam) verme (entitlement) çizgisinden, girişimci ve yetki (değer) verme (empowerment) çizgisine taşımaktır” (Gore 1993). Kamu sektöründe örgütsel kültürün en önemli elementleri çalışanların görüşlerine değer verme, takım ve işbirliği ruhunu teşvik etme ve kamu çıkarını gözetmedir (Osborne ve Gaebler 1992, Gore 1993, Dilulio 1994, Rainey ve Steinbauer 1999). Bir diğer önemli etken takım çalışmasına ciddi manada güvenmektir (Petty, Beadles ve Lowery 1995, Dumphy ve Bryant 1996).
İnsan Kaynağı (Beşeri Sermaye) ve Kapasitesi: Yönetim literatürü örgütlerin en önemli kaynağı ve yüksek performans elde etmedeki kilit taşının insan olduğunu ortaya koymuştur (Peter ve Waterman 1982, Osborne ve Gaebler 1992, Pfeffer 1994, Becker ve Gerhart 1996, Rainey 1997). ABD Genel Muhasebe Bürosu’na (1999) göre performansı temel alan oncu örgütler anlamışlardır ki sonuca ulaşmadaki ana etken çalışanlarını –ya da
77
beşeri sermayesini- etkin şekilde kullanmaktır. Örgütlerin, özellikle hizmet sektöründeki (servis sağlayıcı) örgütlerin, en önemli kaynağı bireylerdir. Çalışmalar göstermiştir ki, bazı insan kaynakları uygulamaları örgütlerde yüksek performansla doğrudan ilişkilidir (Delaney ve Huselid 1996, Martell ve Carroll 1995, Kallerberg ve Moody 1994, Terpstra ve Rozell 1993, Haltiwanger, Lane ve Spletzer 1999). Örneğin, Delaney ve Huselid (1996) kar amacı güden ve gütmeyen 590 örgüt üzerinde yaptıkları çalışmada algılanan örgütsel performans ile eğitim, seçicilik gibi insan kaynakları uygulamalarının doğrudan ilişkisi olduğunu ortaya koymuşlardır. Kallerberg ve Moody (1994) de benzer bir çalışma yapmışlar ve insan kaynakları uygulamalarının örgütsel performansı artırdığını bulmuşlardır. Terpstra ve Rozell (1993) bazı firmalar üzerinde beş farklı personel uygulaması ile örgütsel performans arasındaki ilişkiyi incelemiş, fakat sektörden sektöre farklılık arz ettiğini görmüşlerdir. Simon (1998) Başkanlık Ödülü almış federal büroların daha iyi insan kaynakları yönetimi ve gelişim sergilediğini bulmuştur. Son olarak, Martell ve Carroll (1995) 18 üst düzey insan kaynakları uygulaması üzerinde calismis ve bazılarının yüksek performansla ilişkili olduğunu ortaya koymuştur.
Kurumsal Destek: Kurumsal destek konusunda son yıllarda hükümetlerin daha az harcamayla daha iyi çalışması ve kurumların performansının yükseltilmesi olmuştur (Gore 1993). Ancak, i dünyasında ve kamu sektöründe personel kısımıyla örgütsel performans arasındaki ilişki yeterince çalışılmamıştır (Cameron 1994, Duran 1998, Wagar 1998).
Liderlik ve Yöneticilik: Liderlik, bütün örgüt tipleri için örgütsel performans konusunda hakkında en fazla konuşulan konulardan biridir (Hrebiniak ve Snow 1982, Fielder 1986, Thomas 1988, Jacobs ve Singell 1993, Nahavandi ve Malekzadeh 1993, Costanza 1996). Alan çalışmaları, karlılık gibi endirekt finansal ölçütler baz alındığında liderlerin kişisel özellikleri ve davranışlarının örgütsel verimlilik üzerinde küçük bir etkisinin olduğunu bulmuştur (Costanza 1996, Butler ve Cantrell 1997). Higgins (1998) liderlik oryantasyonu ile liderin örgütsel etkinlik algılamaları arasında düşük bir ilişki bulmuştur. Fakat Thompson (1996) personeline değer veren ve katilimci bir yöneticinin örgütsel performans için çok önemli olduğu sonucuna varmıştır. Ayni şekilde, Butler ve
78
Cantrell de (1997) liderin girişimci yönü ve düşünce yapısının is memnuniyeti ve çalışanların verimliliği üzerinde kuvvetli etkisi olduğunu bulmuştur.
Liderlikle ilgili kamu yönetimi ve siyaset bilimi alanlarında da önemli çalışmalar yapılmıştır. Bu çalışmalar liderliğin informal ve politik yanına vurgu yapmış, lideri bir otokrat olarak gören klasik lider görüşüne karşı çıkmıştır. Literatürde kamu yönetiminde vizyon sahibi, kabiliyetli ve karizmatik liderin önemi vurgulanmış olup (Rainey 1997, Riccucci 1995, Ban 1995) dokuz federal kurumu inceleyen Hennessey (1998) liderliğin örgütsel kültür üzerindeki etkisi sayesinde hem NPR çabalarını hem de örgütsel performansı etkilediğini iddia etmiştir. Simon da (1998) Başkanlık Ödülü alan federal birimlerin daha etkili liderlik sergilediğini ortaya koymuştur.
Kırtasiyecilik: Charles ve Lindblom (1953) kırtasiyeciliğin olumsuz etkilerinin iş dünyasına göre kamu kurumlarında daha fazla görüldüğünü tespit etmişlerdir. Alandaki genel kanaat, kırtasiyeciliğin örgütsel performansı düşürdüğü yönündedir (Buchanan 1975, Wilson 1989, Bozemon 1993, Rainey 1997). İçsel ve dışsal kırtasiyecilik olmak üzere iki çeşit kırtasiyecilik vardır. İçsel kırtasiyecilik örgüt içi süreçlerin daha karmaşık işlemesine sebep olduğu gibi çalışanlara bazı zorluklar yüklemektedir. İçsel kırtasiyeciliğe bir örnek çalışanların harekete geçmesini engelleyen iç işleyişle ilgili karmaşık kuralların çokluğudur. Dışsal kırtasiyecilikse örgütün işleyişine dışarıdan yüklenen zorlukları ifade eder. Buna örnek olarak da kurumlarin lüzumsuz kayıt tutma zorunlulukları gösterilebilir.
Kırtasiyeciliğin kuvvetli bir göstergesi bir örgütün örgütsel dizaynında ki karmaşıklıktır. Örgütsel dizaynın örgütsel performans üzerindeki etkisini inceleyen Pegnato (1993) yönetim katmanları sayısındaki artışın kontrol alanını daralttığı ve örgütsel performansı düşürdüğü sonucuna varmıştır. Öte yandan, Bhargava ve Sinha (1992) hiyerarşik yapıların örgütsel performans üzerinde pozitif etkisi olduğunu bulmuşlardır.
2. Bireysel Faktörler;
Görevin Yapısı: Wilson (1989) kamu bürokrasisinde görevin veya işin yapısının örgütsel performansla yakından ilişkili olduğunu ifade etmektedir. Bu konuda daha önce
79
icra edilen çalışmalarda görev alanlarıyla ilgili konularda bağımsız karar alabilmelerine imkân sağlanan çalışanların örgütsel performansı artırdığı gözlemlenmiştir (Delaney ve Huselid 1996, Wagat 1998, Rainey 1997).
Görev Motivasyonu: Bir örgütü anlayabilmek için o örgütü oluşturan bireyleri motive eden etkenlere bakmak gerekmektedir (Schneider 1983). Etkili/verimli kamu kurumları çalışanlarına yüksek motivasyon (yüksek görev motivasyonu da dahil) sağlayan kurumlardır (Rainey ve Steinbauer 1999).
Kamu Hizmeti Motivasyonu: Brewer ve Selden’a (1998) göre kamu hizmeti motivasyonu (public service motivation/PSM) bireyleri kamu hizmeti sunmaya teşvik eden güç demektir. PSM basari, bağlılık, is memnuniyeti, bireysel performans, etik davranış, diğerkâmlık, güven, halka hizmet, hizmete katilim gibi değerler ve davranışlarla yakından alakalıdır (Crewson 1997, Brewer ve Selden 1998, Lewis ve Alonso 1999, Brewer ve Maranto 2000, Brewer, Selden ve Facer 2000). Crewson (1997) ve Brewer ve Selden’in (1998) çalışmaları PSM ile örgütsel performans arasında ilişki kurmuşlardır.
Bireysel Performans: Bireysel performans örgütsel performansı doğurur (Perry ve Wise 1990, Brewer ve Selden 1998, Brewer, Selden ve Facer 2000). Yani genel olarak yüksek performanslı bireylere sahip örgütlerin yüksek performans sergileyeceği beklenir.