İş Değiştirme

İş değiştirme, tükenmişlikle mücadele de en son başvurulacak yöntemlerden biridir. Kişi buna karar verirken iyi düşünmelidir. İş değiştirmek önemli bir süreçtir. Bireyin iş değiştirmesi başarısını ve mutluluğunu garantilemez. Birey gerçekçi beklentiler içinde olmalı ve karşılaşabileceği olumsuz durumlar için hazırlıklı olmalıdır. Ama iş değiştirme eylemi iyi bir plan dahilinde gerçekleştirildiğinde bu süreç sonunda kişi tükenmişlikten sıyrılmış bir halde bulabilir kendisini.

1.9.2. Örgütsel Yöntemler

Tükenmişlik ile mücadelede; işin yoğunlaştığı dönemde yardımcı personel ve ek donanım sağlamak, serbest karar verme olanaklarını ve kararlara katılımı arttırmak, başarıları takdir etmek ve ödül dağılımını gözden geçirmek, kişisel gelişme ve dinlenme için sağlanan süreleri çoğaltmak, üst yönetimin desteğini sağlamak, kişiler arası ilişkilerin düzenini değiştirmek, iletişim miktarını azaltıp, kalitesini yükseltmek, işin gerektirdiği

sorumluluk miktarını ayarlamak ve kişileri yeni görevlere atamak, örgütsel olarak yapılabilecek önemli faaliyetlerdir (Solmuş, 2004: 111).

Tükenmişlikle mücadelede devlet kademelerine de görevler düşmektedir. Ülkemizde örgütlerin çağdaş yönetim ilkelerine uygun olarak örgütlenmesi için çalışanların görevlerini ve yetkilerini belirleyen gerekli yasal düzenlemelerin yapılması ve yasama geçirilmesi devlet tarafından düzenlenebilir. Demokratik, yatay sorumluluk ve yetkileri paylaştıran yönetim yaklaşımının benimsenmesi, sistemdeki ödül kaynaklarının arttırılması, düşük ücret sorunun giderilmesi, sosyal aktivite olanaklarının arttırılması, personel yetersizliği sorununun giderilmesi de mücadelede önemli çözümler sağlayabilir (Kaçmaz, 2005).

1.9.2.1. Çalışanların Seçimi

Çalışanların işe alımı yapılırken, dikkatli bir işe alım sürecinden geçirilmesi, ilerde karşılaşılabilecek tükenmişlik sorunlarını, yolun basında önlemek açısından önemlidir. Bu nedenle iş görüşmesi sadece basit bir rutin iş olarak değerlendirilmemelidir. Başvuru yapılan öz geçmişler üzerinden adayların tutum ve davranışları gibi konular hakkında bilgi sahibi olabilmek zor bir yoldur. Organizasyonda ön görüşmeyi yapan, insan kaynakları uzmanı, soracağı sorularla adayın geçmişini ve tükenmişlik potansiyelini inceleyebilir. Mesela, sürekli olarak iş değiştiren bir aday tükenmişlikle kişisel mücadele yöntemlerinde yetersiz kalmış olabilir. (Örmen, 1993: 34)

Örgütlerin personel seçimi sürecinde; stresin yoğun olarak yaşandığı veya yaşanma olasılığının yüksek olduğu pozisyonlar için iç kontrol odağına sahip olan bireyleri tercih etmelerinin; dış kontrol odağına sahip olan bireyleri ise, daha az stresin yaşandıgı görevlere aktarmalarının hem çalışanlar için hem de örgütün etkililiği açısından daha faydalı olacağı söylenebilir (Sürvegil, 2006: 120).

Örgüt geliştirme; örgütün çevresinde ve içinde meydana gelen değişimler nedeniyle bu değişimlere uymayan kişi ve grupların düşünce ve tutumlarını etkilemek ve o insanların değişen ve gelişen örgütlerine yeniden uymalarını sağlama çalışmalarının tümüdür (Eren, 1998: 461)

Örgüt geliştirme, tüm örgüt sisteminin etkinlik ve sağlığını arttırmak için davranış bilimlerine ait bilgi ve teknikleri kullanan bir değişme uzmanı yardımıyla örgüt üyelerinin inanç, tutum ve davranışlarını değiştirmeye, dolayısıyla kültür, yapı, süreç ve teknoloji arasındaki ilişkileri düzenlemeye yönelik planlı bir değişikliği başlatma ve gerçekleştirme çabasıdır (Dinçer, 1992: 16).

Örgüt geliştirme ile tükenmişlik arasında doğrudan ilişki bulunmaktadır. Yapılan araştırmalar sonucunda, karar vermeye katılım, üst yöneticiler ve çalışma arkadaşlarından gelen desteğin, tükenmişliği önlediğini ortaya koymaktadır. Örgüt geliştirme programları, bu kavramların gelişimini desteklemektedir (Örmen, 1993;36).

1.9.2.3. Yönetim Geliştirme

Yönetim geliştirme ve yönetici yetiştirme olarak isimlendirilen etkinlikler, bir organizasyondaki işleri yapabilecek çalışanı temin etmeyi amaçlar. Organizasyonun büyüme ve gelişmesine paralel olarak, gereksinim duyulan veya gereksinim duyulacak nitelikteki çalışanı yetiştirmeyi amaçlar. Esas alınan işe göre; programların süresi uzun veya kısa olabilir. Yöneticilerin işlerini daha etkin yapabilmeleri için, yeni araç, teknik ve kavramlarla donatılmaları, karar verme ve problem çözme yeteneklerinin geliştirilmesi, yönetim geliştirme programlarının başlıca amaçları arasındadır (Koçel, 2000: 37).

Uzmanlar tarafından hazırlanan bu programlar, tükenmişliğe karşı savunma sistemini geliştirir. Yöneticiler, örgütsel tükenmiş kaynakları hakkında bilgi sahibi olurlarsa, tükenmişlik sendromunu tanımada ve bu sendroma karsı mücadele etmede zorlanmayacaklardır (Örmen, 1993: 34-35).

Yönetim geliştirme programları düzenlenirken üç şey göz ardı edilmemelidir (Örmen, 1993: 35).

Problemden kaçmak yerine problemin üzerine gitmeyi öğrenmek.

Yöneticinin olay üzerinde kontrol değerlendirmesi yapmayı öğrenmesi ve olumlu değişiklikleri yapabilme yeteneğini geliştirmesi.

Yöneticinin değiştiremeyeceği durumlarla yaşamayı öğrenmesi ve bunu öğretmesi.

Yönetim geliştirme hizmet içi eğitimlerle de desteklenebilir. Hizmet içi eğitim, kamu hizmeti görevlilerinin hizmete olan yatkınlığını sağlamayı, verimlilik ve etkinlik düzeylerini yükseltmeyi, gelecekteki görev ve sorumluluklarını daha iyi yerine getirebilmeleri için onların bilgi, deneyim ve becerilerini artırmayı amaçlayan eğitim teknikleridir. Bu etkinliklere, çalışılan kurum içinde ya da dışında, iş başında ya da iş ortamı dışında başvurulabilir (Izgar, 2001: 30).

1.9.2.4. İşlerin Düzenlenmesi

Örgütlenme açısından, iş bölümünde mümkünse bireylere seçim olanağı tanınması, daha sevecekleri isleri yapmaları sağlanabilir. Kişilerin çalışmak istedikleri işleri seçmeleri, mümkün olmadığı takdirde yönetim ve organizasyonu üstlenen kişilerin, bu işi çalışanların kişilik özelliklerine, ortamlarına ve sağlık koşullarına uygun olarak koordine etmeleri uygun olacaktır (Girgin, 1995: 22).

Fazla mesai yapmak ve günün her saati hizmet vermek örgütten kaynaklanan bir zorunluluk durumu ise, örgüt bireyden istenen bu fazladan beklentilerin sınırlarını belirlemek zorunluluğundadır. Ayrıca, bu görevlerin rotasyonunu belirleyecek bir politika oluşturulabilir ve böylece işten kaynaklanan sıkıntı eşit olarak pay edilebilir

Ayrıca hizmetin niteliğini arttırmak için, hizmet verilen kişileri sayısı azaltılarak; çalışan kişinin bilişsel ve duygusal iş yükü azaltılabilir. Çalışanlar için hizmet verilen kişiler dışında bir şeylerle ilgilenme, yönetsel işlerle ilgilenme ya da basit bir şekilde dinlenme ve rahatlama, doğrudan hizmet verme işinden geçici olarak uzaklaşmak için kullanılabilir. Örgütün yapısı, bu ara vermelere uygun, görevli kişilerin gerekli etkinlikleri ele almasında, diğer görevlilere izin vermede yeterince esnek olabilmesine olanak vermelidir. Daha kısa çalışma şemalarının düzenlenmesi ile ve daha fazla ara vermelerle, daha fazla yarı zamanlı pozisyonlar oluşturmayla, kısa çalışma saatlerine ulaşılarak, görev daha az stresli hale gelecek ve çalışan kişinin görevden daha çok hoşlanması sağlanabilecektir (Baysal, 1995: 50).

1.9.2.5. Performans Değerleme

Çalışanların iş ortamında göstermiş oldukları performans örgütün devamlılığı için çok önemli bir olgudur. Performans değerleme ile çalışanların örgütün amaç ve hedeflerine yönelik ne kadar ve ne ölçüde katkıda bulundukları ölçülebilir. Tükenmişlikle mücadelede etkili bir yöntem olarak kabuk edilir.

Performans değerlemenin neden gerektiği ve faydaları şu şekilde açıklanabilir (Sürvegil, 2006: 133-135):

Performans değerlemenin hedefi, kişiyi kendi çalışmaları hakkında bilgilendirmektir. Kişinin ve kurumun gelişmesinde bu bilgilendirmenin rolü büyüktür.

Çalışanların daha yakından tanınmasına olanak hazırlayarak kariyer yönetimine katkıda bulunur.

Çalışanlarla üstleri arasında bir iletişimin kurulması ve geliştirilmesinde etkili olur.

Çalışanların kendilerini tanımlamalarına ve eksikliklerini gidermelerine yardımcı olur.

Kurum için gerekli olan eğitim programlarının düzenlenmesine özellikle eğitim ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur.

Çalışanların hedeflerine ne kadar ulaştıkları kontrol edilmiş olur. Böylece kişi ve kurum düzeyinde bir kontrol sağlanmış olur.

Kurumdan uzaklaştırılacak personelin belirlenmesinde performans değerlendirme sonuçları da önemli bir kaynak olur.

Çalışanlarda ilk iş başarılarını görme ve böylece iş tatminine ulaşması sağlanmış olur.

Çalışanlar, üstlerinin görev tanımları çerçevesindeki beklentilerini öğrenirler.

İnsan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı kullanılmasına sağlamaya yarayacak verilere ulaşılır.

Performans değerlemenin sonuçları kişiyi yeni atılımlar ve yeni arayışlar için hazırlar. Çalışanın mevcut eksikliklerini görüp, düzenlemeler yapmasını sağlar.

Ücret yönetimi ve ücret ayarlamalarında yardımcı olacak veriler sağlar. Performans değerlemenin özellikle bu yararı sayesinde kişilere yönelik ücret ve diğer maddi motivasyonlar kadar manevi- sosyal motivasyonlar için de veriler elde edilmiş olur.