Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğü’nde Stratejik Planlama

Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğü (HSSGM), kamuda stratejik planlama çalışmalarının yapıldığı sekiz pilot kuruluştan bir tanesidir. HSSGM 81 sağlık kontrol merkezi ve 650 çalışanı bulunan, sağlık bakanlığına bağlı olan bir kamu kuruluşudur. Yönetim merkezi İstanbul’dadır. HSSGM başta bulaşıcı hastalıkların ülkeye girmesini önlemek olmak üzere, Türk Boğazları ve ülkemizin tüm giriş-çıkış kapılarında uluslararası boyutta önemli görevleri yerine getirmektedir.277 _{Lozan Barış Antlaşması,} Montrö Boğazlar Sözleşmesi, Uluslararası Sağlık Tüzüğü ile 1593 ve 2548 sayılı kanunlardan kaynaklanan yetki ve gelirleri kullanarak Türk Boğazları ile hudut ve sahillerde sağlık denetimleri yapan, uluslararası geçerliliği olan sertifikalar düzenleyen ve uluslararası yayılım gösteren bulaşıcı ve salgın hastalıkların ülkemize girmesini ve çıkmasını önleyen Sağlık Bakanlığı’nın bağlı kuruluşudur

.

277_{Asım Balcı, Ahmet Nohutçu, “Strategic Management Initiatives in Turkish Public Organizations”,}

Uluslar arası Stratejik Yönetim Konferansı, Ülke ve Küresel Perspektiften Stratejik Yönetim Bildirileri, Çanakkale, 23-25 Haziran 2005, s. 617.

278 _{Volkan Erkan, HSSGM Stratejik Planlama Çalışmaları, “Kamu Sektörü Reformları Bağlamında}

Stratejik Planlama ve Performans Bütçeleme Sempozyumu”, DPT ve Dünya Bankası, 10-12

HSSGM’de stratejik planlama çalışmaları, kamuda stratejik yönetimin başlatılmasını öngören YPK kararları ile Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununun çıkmasından önce, 2003 yılı Ocak ayında başlamıştır. Bir genel müdür yardımcısı başkanlığında stratejik planlama ekibi oluşturularak çalışmalara başlanmıştır. Grup üyelerinin çalışma planı ve çalışma normları oluşturularak yaklaşık altı aylık bir çalışma sonunda misyon, vizyon, stratejik amaçlar, hedefler ve bu hedeflere yönelik otuza yakın proje oluşturulmuştur. HSSGM, Yüksek Planlama Kurulu kararının çıkmasının ardından Stratejik Plan ve Performans Programı uygulamalarında pilot kurum olmak için, Stratejik Planlama Ekibi tarafından hazırlanan Stratejik Plan Taslağı ile Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı’na başvurmuş ve ülkemiz genelinde seçilen sekiz pilot kamu kurum ve kuruluşundan biri olmuştur.279

HSSGM’de stratejik planlama çalışmalarına ilk önce “Planlamanın Planlanması” aşamasıyla başlanmıştır. Planlamanın planlanması aşaması bir proje olarak ele alınmış ve proje yönetiminin üç temel önceliği (işin niteliği, kullanılacak kaynaklar ve zaman) değerlendirilmiştir. Bu aşama, üst yönetimin desteğinin sağlanması, stratejik planlama ekibinin oluşturulması ve iş planının yapılması basamaklarından oluşmaktadır.

Üst Yönetimin Desteğinin Sağlanması: Planlama yapmak esas olarak kuruluşun üst

yönetimin temel işlevlerinden birisidir. Dolayısıyla planlama çalışmasının kuruluşun üst düzey yönetimince yönlendirilmesi ve takibi gereklidir.

Stratejik Planlama Ekibinin Oluşturulması: HSSGM’de stratejik plan çalışmalarının

temel olarak bir ekip tarafından yürütülmesi öngörülmüş ve bu amaçla sekiz kişiden oluşan bir ekip kurulmuştur.

İş Planının Yapılması: Planlama sürecinde hangi aşamalara ne zaman ulaşılabileceği ve

hangi temel çıktıların elde edileceği takvimlendirilmiştir.280

279 _{Asım Balcı, Ahmet Nohutçu, “Strategic Management Initiatives in Turkish Public Organizations”,}

Uluslar arası Stratejik Yönetim Konferansı, Ülke ve Küresel Perspektiften Stratejik Yönetim Bildirileri, Çanakkale, 23-25 Haziran 2005, s. 617.

Çalışmanın daha sonraki safhasında mevcut durumun tespiti amacıyla, çalışanların ve paydaşların görüşleri, katılımcı yöntemler ele alınmış, elde edilen sonuçlar stratejik planlama ekibi tarafından “güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler” (GZFT/SWOT) matrisinde birleştirilmiş ve bu analiz sonucu stratejik konular tespit edilmiştir. Bu aşama sonrasına seçilen model doğrultusunda, stratejik planda, “Misyon, vizyon, ilkeler, strateji alanları (kilit performans alanları), stratejik amaçlar, kritik başarı faktörleri ve hedeflerin” yer alması gerektiğine karar verilmiştir. Stratejik amaçların kurumun bütün faaliyet ve projelerine yön verecek kadar kapsamlı olmasına, aynı zamanda kolay anlaşılır ve hesap verme sorunluluğu tesis edilebilir bir yapıda oluşturulmasına dikkat edilmiştir. Hedefler belirlenirken misyon, vizyon, stratejik amaçlar ve kritik başarı faktörlerinin yanı sıra, mevcut durum, paydaşlar, stratejiler, alternatifler, veri durumu, maliyetler, faaliyetler, projeler, performans ölçümü ve performans düzeyine de dikkat edilmiştir.281

HSSGM stratejik planına göre HSSGM’nin vizyonu ve misyonu şu şekilde belirlenmiştir:282

VİZYON: Uluslararası temasın olduğu yerlerde, esnek yapılanma ve kalite anlayışına

sahip, uluslararası normlarda, etkin sağlık denetimi yapan, sağlık hizmeti veren ve norm belirleyen şeffaf, saygın bir otorite olmak.

MİSYON: Ülkemiz ve dünya sağlığının korunmasına katkıda bulunmak amacıyla,

uluslararası anlaşmalardan kaynaklanan yetki ve gelirleri kullanarak, Türk boğazları ile hudut ve sahillerde sağlık denetimleri yapmak, uluslararası geçerliliği olan sertifikaları düzenlemek ve uluslar arası yayılma gösteren bulaşıcı ve salgın hastalıkların ülkemize girmesini ve çıkmasını önlemektir.

HSSGM’nin stratejik planlama ve stratejik yönetim uygulaması, Ocak 2005’te yapılan “Kamu Sektörü Reformları Bağlamında Stratejik Planlama ve Performans

281 _{HSSGM Stratejik Planı, http://www.sp.gov.tr/documents/HSSGM_SP.pdf, (03.03.2006), s.13-15.} 282 _{HSSGM Stratejik Plan, http://www.sp.gov.tr/documents/HSSGM_SP.pdf, (03.03.2006).}

Bütçeleme Sempozyumu”nda kamu kuruluşlarında uygulanması planlanan stratejik planlama için en başarılı ve en önemli uygulamalarından biri olarak seçilmiştir.283 4.4.2.2.2. Denizli İl Özel İdare Müdürlüğü’nde Stratejik Planlama284

Denizli İl Özel İdare Müdürlüğü (DİÖİM)’nün stratejik planlama çalışmalarında DPT tarafından hazırlanan Stratejik Planlama Kılavuzunda yer alan model ve yaklaşım esas alınmıştır. DİÖİM’de uygulanan stratejik plan modelinin aşamaları sırasıyla aşağıdaki gibidir:

1) Üst yönetim desteğinin sağlanması,

2) Kamu yönetimi reformu çerçevesinde yerel yönetimlerin yetkilerinin artırılmasını dikkate alan bir yaklaşımla SP’nin hazırlanmasına karar verilmesi,

3) Stratejik planlama ekibinin (SPE) oluşturulması,

4) SPE’nin eğitilmesi ve çalışma normlarının oluşturulması, 5) Yasal yetki ve yükümlülükler çalışması,

6) Durum analizi çalışması(Paydaş analizi, güçlü, zayıf yanlar- fırsatlar ve tehditler (GZFT) çalışması, öneriler çalışması),

7) Stratejik konular çalışması, 8) Misyon,

9) Vizyon,

10) Stratejik Amaçlar, Hedefler ve Faaliyetler çalışması.

DPT bünyesinde DİÖİM stratejik planını yürütmek ve çalışmaları koordine etmek üzere DİÖİM’den sorumlu üç kişiden oluşan pilot ekibi oluşturulmuştur. Başlangıçta üst düzey yönetim desteği sağlanmış, süreç ile ilgili ayrıntılı bilgilendirme çalışması yapılarak stratejik planlama ekibinin (SPE) konuyu algılama ve sahiplenme düzeyi arttırılmıştır. Bu çerçevede, 2 Mart 2004 tarihinde; Denizli Valisi’nin, Vali yardımcısının, İl Özel İdaresi Müdürünün ve ilgili özel idare çalışanlarının katılımıyla bir ön değerlendirme toplantısı yapılarak SP çalışmasına başlanılmıştır.

283 _{Asım Balcı, Ahmet Nohutçu, “Strategic Management Initiatives in Turkish Public Organizations”,}

Uluslar arası Stratejik Yönetim Konferansı, Ülke ve Küresel Perspektiften Stratejik Yönetim Bildirileri, Çanakkale, 23-25 Haziran 2005, s. 617.

DİÖİM’nin görev alanının ildeki diğer kamu kurumlarıyla çakışması ve faaliyetlerinin belirli kısımlarını merkezi kuruluşların il müdürlükleri eliyle gerçekleştirilmesi SP için tanımlanan “kuruluş” özelliğini zayıflatan unsurlardır. Bu nedenler, DİÖİM’nin stratejik planının yapılmasında izlenecek uygulama stratejisinin ve sürecinin farklı tasarlanmasına yol açmıştır. Bu farklılıktan yola çıkarak, Kamu Yönetiminin Temel İlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkındaki Kanun Taslağındaki düzenlemelere ve 5302 sayılı İl Özel İdaresi Yasa Taslağında belirtilen görev ve organizasyon yapısı temel alınarak DİÖİM’nin SP uygulama stratejisi belirlenmiştir. Buna göre Kanunda belirtilen İl Müdürlükleri DİÖİM’nin içinde bir birim gibi düşünülmüş, İl Genel Meclisi, İl Daimi Encümeni ve Pamukkale Üniversitesi SPE’ne dahil edilmiştir.

Yürütülen SP çalışmasında, DİÖİM’nin pilot kuruluş olduğu, diğer il özel idarelerinin SP çalışmalarına örnek teşkil edeceği hususuna özel önem verilmiştir. Yeni yasal çerçevede il özel idarelerinin görev ve yetki yetkilerindeki artış ve özel idarelerin kurumsal kapasitelerindeki yetersizlikler dikkate alınarak Denizli’de ilgili merkezi kuruluşların il müdürlüklerinin katılımıyla DİÖİM’nin stratejik planını hazırlanmıştır. Dolayısıyla, DİÖİM ile görev tanımları kesişen ilgili il müdürlüklerinin de önümüzdeki beş yıldaki stratejik amaç, hedef ve faaliyetleri de belirlenmiştir.

DİÖİM’nde daha önce yapılan paydaş ve GZFT analizlerinden, SPE’nin kuruma yönelik önerilerinden ve kurumun faaliyetlerinin toplulaştırılması ve önceliklendirilmesi ile oluşturulan Stratejik konulardan yararlanılarak stratejik amaçlar belirlenmiştir. Her bir stratejik amaca yönelik hedefler ve her bir hedefe yönelik faaliyetler oluşturulmuştur. Bu süreçte beş ayrı stratejik konu için hazırlanan ayrıntılı raporlardan geniş ölçüde yararlanılmıştır.

DİÖİM’nin Misyonu: Denizli İline, ildeki kişi ve kuruluşlara yönelik, başta eğitim, sağlık, tarım, çevre ve bayındırlık alanlarında olmak üzere yasalarla belirlenen tüm kamu hizmetlerini, katılımcılık, etkinlik, saydamlık, hesap verebilirlik ilkeleri çerçevesinde yürütmek; özellikle Pamukkale, antik kentler ve jeotermal kaynak gibi zenginlikleri de değerlendirerek, ilin kaynaklarının bir plan dahilinde, rasyonel

biçimde dağıtımını ve kullanımını sağlayarak halkın yaşam kalitesini ve ilin refah düzeyini yükseltmektir.

DİÖİM’nin Vizyonu: Çağdaş, güvenilir, yerinden yönetim anlayışını yerleştirmiş,

kır-kent arasındaki farklılıkları en aza indiren, hizmet sunumunda kaliteyi esas alan; dinamik, insan odaklı, öngörülü, ihtiyaçlara duyarlı bir kuruluş olmaktır.

Bu yolda DİÖİM;

• Katılımcılık ve aktif hemşehrilik: Karar alma ve uygulamada yurttaş katılımını ön planda tutar ve sorumluluk verir.

• Saydamlık: Tüm faaliyetlerini süreç ve sonuç aşamalarında kamunun bilgisine sunar.

• Hesap verebilirlik: Tüm faaliyetlerinin sonuçlarından sorumluluk duyar.

• Sosyal içerme: Tüm yurttaşlara ihtiyaçları doğrultusunda ve kır-kent arasındaki hizmet farklılıklarının azaltan bir anlayışla hizmet sunar.

• Ulaşılabilirlik: Yurttaşların hizmetlere ulaşabilirliliğini etkin olarak sağlar.