O conceito de core competence (competência essencial) é relativamente recente na literatura de Administração, se comparado às teorias de Taylor (1911) e à administração científica, que datam do início do século XX. O conceito surgiu pela primeira vez com o artigo de Prahalad e
Hamel (1990) intitulado “The core competence of the corporation”. O trabalho foi agraciado com o prêmio McKinsey, e sua relevância é notória – de acordo com a base de dados ISI Web
of Knowledge, este foi o artigo mais reimpresso e mais citado em toda a história da revista Harvard Business Review, com 2.466 citações (dados de 29/11/2011). Segundo estes autores,
a partir daquela década os executivos passariam a ser avaliados pela sua habilidade em identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que propiciariam o crescimento da empresa, sendo, para isso, necessário repensar o próprio conceito da corporação.
Para melhor atribuir o sucesso de uma empresa ao uso e à exploração de suas competências, é apresentado pelos autores o caso GTE versus NEC. Fundada em 1918, a norte-americana GTE era, no início da década de 1980, uma das empresas mais bem posicionadas do mundo no segmento de tecnologia da informação (TI), e teve suas atividades encerradas em 2000, apenas dez anos depois da publicação do artigo. Suas operações incluíam uma diversidade de negócios como sistemas de transmissões, semicondutores e PABX digital. Suas vendas anuais giravam em torno de US$ 10 bilhões, em contraste com a concorrente NEC, multinacional japonesa de TI, com pouco menos de US$ 4 bilhões em vendas.
Porém, ao final da década de 80, a situação havia se invertido. As vendas da NEC superavam as vendas da GTE, cujas atividades se restringiam à operação de telefonia e indústrias de iluminação e defesa. Os outros negócios da GTE haviam sido realocados em joint-ventures e as atividades relacionadas a semicondutores foram encerradas. Dessa forma a posição internacional da GTE se desgastou e, com isso, a NEC se tornou líder mundial em semicondutores, e uma das empresas mais importantes em produtos de telecomunicações e computadores. Prahalad e Hamel (1990) atribuem o sucesso da NEC perante a concorrente GTE ao fato de a empresa ter conseguido conceber e explorar suas competências; o que, por outro lado, não foi feito pela GTE.
A NEC desenvolveu, já na década de 1970, uma estratégia de convergência entre computação e comunicação, com o intuito de servir três mercados: computação, comunicação e componentes para negócios. Os produtos essenciais (core products), que viabilizariam essa nova convergência, constituíam-se dos semicondutores. A alta gestão da multinacional japonesa definiu como meta construir competências rapidamente, a um custo relativamente baixo, e, para isso, contava-se com parceiros no exterior, pois, na ocasião, não era
economicamente vantajoso desenvolver novas tecnologias em solo japonês, uma vez que poderiam ser utilizadas tecnologias estrangeiras que já se encontravam disponíveis.
Ao mesmo tempo em que a NEC repensava a corporação e introduzia diferentes estratégias para sobreviver no mercado, tornando-se mais competitiva, a GTE se deparava com uma dificuldade: enquanto alguns de seus funcionários trabalhavam na identificação e exploração de novas tecnologias, os gerentes seniores gerenciavam as unidades de negócios de forma bastante independente. No caso da GTE a descentralização dificultou a focalização da empresa nas competências essenciais, e acarretou a redução de investimentos e incentivos para o desenvolvimento de competências e produtos essenciais, e para inovação. Em seu artigo aqueles autores (Ibid.) evidenciam as diferenças entre as gestões oriental e ocidental. No Japão, por exemplo, a sofisticação tecnológica está ligada a produtos do dia-a-dia, gerando um volume de demanda maior, o que não ocorre com frequência em países ocidentais, nos quais produtos altamente sofisticados atendem a uma parcela específica e reduzida da população, sensível a esse tipo de tecnologia, especialmente em países emergentes.
A competitividade de uma empresa no curto prazo pode derivar do preço e do desempenho de determinados produtos, porém, a relação preço/desempenho é cada vez menos relevante como fonte de vantagem diferencial. A competitividade no longo prazo é decorrente da habilidade da empresa em construir, a baixo custo e a uma velocidade maior do que a do concorrente, as competências essenciais que geram produtos ainda não previstos. Em termos objetivos, Prahalad e Hamel (1990, p. 82) definem competências essenciais como “o aprendizado
coletivo na organização, especialmente no modo de se coordenar diversas habilidades de produção e de se integrar os fluxos de tecnologia”. A competência essencial configura-se, portanto, como comunicação, envolvimento, e um profundo comprometimento para trabalhar além das fronteiras organizacionais, envolvendo diferentes níveis de pessoas e todas as funções da empresa.
Os autores (Ibid.) nos apresentam a organização como uma árvore, que cresce da raiz até os galhos mais altos. Os produtos essenciais são sustentados por competências e engendram as unidades de negócios, das quais os frutos são os produtos finais. Estes produtos essenciais são a personificação de uma ou mais competências, também chamadas de essenciais, como ilustrado na Figura 6, e contribuem para a criação de valor do produto final.
Figura 6 – Competências: as raízes da competitividade. Fonte: PRAHALAD; HAMEL, 1990, p. 81.
O conceito de sinergia é explorado implicitamente no artigo de Prahalad e Hamel (1990). Estes autores postulam que os diferentes departamentos de uma organização não devem funcionar isoladamente, mas sim em conjunto, uma vez que a organização visa um bem comum. Observa-se com frequência, porém, uma grande falta de sinergia, especialmente em empresas estruturadas como unidades de negócios, nas quais preponderam competições entre as unidades, ao invés do trabalho em conjunto.
Construir uma competência essencial é um processo ambicioso e difere da integração vertical, que ocorre quando diferentes processos de produção passam a ser produzidos por uma única empresa (GROSSMAN; HART, 1986). Para tornar-se efetiva, uma competência essencial deverá prever acesso potencial a uma grande variedade de mercados, deverá fazer uma contribuição significativa para compor os benefícios do produto para o consumidor final, e deverá ser de difícil imitação pelos concorrentes. Por outro lado, processos de terceirização e aquisição de equipamentos padronizados podem indicar a possível perda de uma competência essencial, uma vez que a empresa que se utiliza desses expedientes normalmente não dispõe de pessoal para treinar e desenvolver novos produtos; utilizando produtos e serviços disponíveis, a empresa permite que outras organizações também desenvolvam produtos novos e superiores. A terceirização pouco contribui para as habilidades pessoais, tão necessárias para a sustentação da liderança de um produto.
Renunciar a oportunidades para se empregarem, em outros negócios, competências já desenvolvidas, pode contribuir para a perda de uma competência essencial. A formação de alianças, por outro lado, pode ser tanto incentivadora para a criação de competências quanto para a sua ruína: empresas japonesas, por exemplo, procuram aprender com os processos de alianças, uma vez que elas têm objetivos claros para a construção de suas competências; caso uma empresa não tenha tais objetivos, a formação de alianças pode resultar no mesmo aspecto negativo relacionado ao uso de terceirizações.
A partir da definição de uma arquitetura estratégica, que funciona como um roadmap do futuro, a empresa pode identificar quais competências essenciais devem ser construídas e quais as suas tecnologias. A alocação de recursos e o desenvolvimento de uma infraestrutura apropriada dão vida à arquitetura estratégica e criam dentro da organização uma cultura que incentiva o trabalho em equipe, a capacidade de mudança e a predisposição para compartilhar recursos, defender e preservar habilidades e desenvolver uma visão de longo prazo. Com base nas colocações de Prahalad e Hamel (1990), pode-se concluir que competências essenciais são faces de um novo desenvolvimento de negócios, que devem constituir o foco para a estratégia em nível organizacional. Cumpre notar, porém, que centralizações em excesso devem ser evitadas, para que a empresa não sofra pela falta de agilidade e flexibilidade para se ajustar às demandas dos diversos segmentos nos quais atua.
O conceito de competência essencial introduzido por esses autores (Ibid.) teve grande repercussão no meio acadêmico, observando-se a partir de sua publicação o surgimento de novos artigos acadêmicos sobre o tema. Alguns trabalhos mais recentes contribuem para a teoria existente acerca de competências essenciais, além de abordarem outros aspectos relevantes para os propósitos do presente projeto. Mooney (2007) aponta um problema relacionado com a competência essencial, em função de muitos gestores não dominarem o real significado do conceito. Assim como ocorre com outros conceitos e terminologias da área de administração, quando um termo assume o status de jargão, ele é empregado com tanta frequência que seus significados e inter-relações passam a ser presumidos. A autora observa ainda que, embora outros autores como Andrews (1971a; 1971b) e Ansoff (1965) já tenham trabalhado anteriormente temáticas relacionadas a competências de uma organização, somente a partir do estudo de Prahalad e Hamel (1990) o conceito de competência essencial conquista uma forma mais definida. Assim, Mooney (2007) defende que a competência essencial está ligada a uma capacidade central das atividades que geram valor para a empresa.
Segundo Ljungquist (2007), competências essenciais são altamente valorizadas pelos gestores, visto que, entre outras coisas, elas sustentam a vantagem competitiva. As organizações possuem tipicamente mais de uma competência essencial, principalmente se seus negócios são diversificados e envolvem produtos e/ou mercados não relacionados. Este é o motivo pelo qual se torna difícil identificar uma competência essencial, pois ela geralmente possui diferentes origens, suporta diferentes mercados e/ou produtos e apresenta diferentes graus e condições. Sendo assim, as competências essenciais devem ser gerenciadas separadamente. Para a identificação deve-se trabalhar com três conceitos: competências, capacidades e recursos, cujas influências variam de acordo com a competência essencial. Importante citar que, quanto mais complexa for uma competência essencial, mais ela será influenciada pelas competências de transferência e adaptação, assim como pelas capacidades organizacionais.
Critica-se o fato de as noções teóricas não traduzirem bem a aplicação prática de uma competência essencial (Ibid.). Os processos relacionados à competência essencial encontram- se frequentemente ligados a diversas estruturas e atividades da organização, por isso a competência essencial configura-se como algo tão difícil de compreender quanto para gerenciar. Em geral a investigação acerca da competência essencial começa com a sua identificação, um processo que pode consumir grande parte do tempo; acredita-se, também, que o gerenciamento de conhecimento possa ser considerado uma competência essencial (EFTEKHARZADEH, 2008); o que pode dificultar ainda mais a sua identificação.
Ljungquist (2007) defende que as competências essenciais são separáveis e que elas podem, ainda, ser classificadas como: complexa, com complexidade moderada e simples. Essa separação é crucial para o gerenciamento de competências essenciais, principalmente para sua criação e desenvolvimento contínuo, para evitar redundâncias e para transferi-las de uma unidade de negócios para outra. A identificação de competências essenciais tem grande importância, também, na seleção de atividades para terceirização, pois somente depois que uma organização distingue entre seus processos essenciais (core processes) e não essenciais é que estes devem ser terceirizados. A priori os processos essenciais, relacionados às competências essenciais de uma organização, não deveriam ser terceirizados, dado que as competências essenciais criam vantagens competitivas sustentáveis (BOGUSLAUSKAS; KVEDARAVICIENE, 2009).
O real desafio que se apresenta é a própria companhia compreender suas competências essenciais. Embora muitas organizações tenham competências e capacidades, apenas algumas são integradas de modo que possam ser chamadas de competências essenciais. Se as competências não geram produtos essenciais ou serviços excepcionalmente diferentes, elas não são essenciais; da mesma forma, se as competências são facilmente imitáveis, elas provavelmente não são essenciais (Ibid.), como também defendem Prahalad e Hamel (1990).
O conceito de competências essenciais é utilizado por Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) ao descrever o modelo baseado em recursos (RBV, resource-based view) com retornos acima da média. Segundo o modelo proposto por Barney (1991), que ficou conhecido como VRIS3 (valor, raridade, imitabilidade e substituibilidade), nem todos os recursos e capacidades de uma empresa têm potencial para compor a base de uma vantagem competitiva. Para atingir este potencial, é preciso que os recursos e capacidades sejam (i) valiosos; (ii) raros; (iii) custosos ou difíceis para imitar; e (iv) insubstituíveis. Como muitos recursos podem ser imitados ou substituídos com o decorrer do tempo, é difícil para uma empresa obter e sustentar uma vantagem competitiva com base apenas nos recursos. Porém, quando os recursos e capacidades de uma empresa atendem aos quatro critérios citados, eles se tornam competências essenciais.
Com base nesses conceitos Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 16) definem competências essenciais como “recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para
uma empresa em relação aos seus concorrentes”, partindo das seguintes definições operacionais: (i) recursos, que “são inputs ao processo produtivo de uma empresa, tais como
equipamentos importantes, as habilidades de cada funcionário, patentes, finanças e gestores talentosos”, e (ii) capacidade, que “é a condição de um conjunto de recursos de executar uma
tarefa ou atividade de forma integrada”.
Um aspecto intrigante sobre competências essenciais é apresentado por Shieh e Wang (2010), em uma pesquisa feita com 260 empresas taiwanesas operando na província de Si-Chuan, na China continental, para investigar os relacionamentos entre três variáveis: inovação de gestão, competência essencial da empresa e cultura corporativa, nas suas diferentes dimensões. Os
3 Posteriormente o autor apresenta esses indicadores de forma levemente modificada, no modelo denominado
VRIO, no qual os três primeiros foram praticamente mantidos, porém o último, a substituibilidade (S), foi trocado pela organização (O) (BARNEY; HESTERLY, 2007).
autores iniciam o estudo separando a competência essencial da empresa em quatro dimensões: (i) transferência de recursos e capacidades; (ii) diferenciação e persistência; (iii) integração eficaz dos recursos; e (iv) processo dinâmico de realização. Além disso, as outras variáveis também são categorizadas – a cultura corporativa é classificada em quatro tipos (cultura burocrática, inovadora, apoiadora e eficaz), enquanto a inovação de gestão de gestão é organizada em três categorias (inovação organizacional, tecnológica e de informação).
Na amostra estudada pelos autores não foi encontrada correlação positiva entre inovação de informação e nenhuma dimensão da competência essencial, nem tampouco com a cultura corporativa. Além disso, de acordo com os resultados da pesquisa, não há relação estatisticamente significativa entre inovação de gestão e competência essencial. Por outro lado, entre as hipóteses confirmadas pelo estudo, foi demonstrado que a relação entre o processo dinâmico de realização e a inovação de informação pode ser reforçada por uma cultura apoiadora, e que a relação entre a integração eficaz de recursos e a inovação de informação pode ser reforçada por uma cultura inovadora.
Hamel e Prahalad (1995) alertam, porém, que para a maioria das empresas a perspectiva de competência essencial não é natural. A identidade corporativa tipicamente é desenvolvida em torno de entidades concentradas por mercado, em geral conhecidas como unidades (estratégicas) de negócios. Apesar de normalmente ser apropriada a concentração da organização em seus produtos finais, é importante suplementar esse foco com uma focalização igualmente clara nas competências essenciais.
Segundo estes autores, uma empresa deve ser encarada como um portfolio de competências, e não somente como um portfolio de produtos ou serviços. Eles postulam que, para garantir que essa perspectiva de competências essenciais (CEs) crie raízes na organização, sua equipe gerencial precisa compreendê-las perfeitamente e conduzir cinco atividades essenciais para administrá-las: (i) identificar as CEs existentes; (ii) definir uma agenda para aquisição de novas CEs; (iii) desenvolver as CEs; (iv) distribuir as CEs; e (v) proteger e defender a liderança das CEs.