Hedef Maliyetleme

Hedef maliyetleme pazarda ortaya çıkan fırsatlara ve müĢteri beklentilerine yoğunlaĢan bir maliyet yönetim sürecidir. ĠĢletmelere rekabet avantajı sağlamak amacıyla Japonya’da ortaya çıkan ve zamanla Amerika, Almanya ve diğer ülkelerde kullanılmaya baĢlanan bir yöntemdir. Yeni ürün geliĢtirme süreçlerinde de yoğun olarak kullanılmakta olup, stratejik bir kâr ve maliyet yönetimi aracı olarak ortaya konulmaktadır (Kutay ve Akkaya, 2000: 1).

Hedef maliyetleme, planlama sürecinde mamülün tahmini satıĢ fiyatı, satıĢ miktarı ve hedeflenen diğer fonksiyonlarını önceden ortaya koyarak, mamüllerin kabul edilebilir bir kâr seviyesini yakalayabilmesi için belirli bir maliyetle üretilebileceği mamul hattı aĢamalarının seçilmesidir (Yükçü, 2000: 26; Can, 2004: 9). Mamüllerin tahmini satıĢ bilgilerinin önceden belirlendiği ve bu bilgiler üzerinden maliyet ile ilgili rotaların ortaya konulduğu maliyetleme yöntemidir.

Hedef maliyetleme yöntemi kullanılarak, belirli bir ürün üzerinden pazarın izin verdiği toplam birim maliyete ulaĢmak için dıĢsal olarak belirlenmiĢ piyasa fiyatından ürünle ilgili olarak bir hedef üretim süreci çıkarılır. Hedef fiyatlandırma literatürü, genellikle bu izin verilen maliyetlerin, ürünün Ģu anda mevcut teknolojiyle (standart maliyetler) üretilmesinden doğacak maliyetlerden daha düĢük olduğunu varsaymaktadır. Sonuç olarak, ürünün baĢarılı olması için, firmanın bu standart maliyetleri izin verilen maliyetlerin seviyesine düĢürmek için çaba sarf etmesi gerekmektedir. Bu görev genellikle bu çabaları yerine getirmek için motive edilmesi gereken tasarım mühendislerine aittir (Evert and Ernst, 1999: 24).

2.5.1. Hedef Maliyetlemenin Amaçları ve Ġlkeleri

Maliyet hedefini belirlemek, ürün planlama aĢamasında baĢlayan ürün maliyetlerinin belirlenmesini ve ardından azaltılmasını gerektirir. Bu nedenle, hedef maliyetleme maliyetleri kontrol etmek için bir araç değil, pazarın gerektirdiği ürün özelliklerine dayanan bir planlama aracıdır. Geleneksel maliyet yönetimi, farklı ticari fonksiyonlar veya dıĢ çevre ile iliĢkiler arasındaki iliĢkileri dikkate almayan bir iç verimlilik önlemleri sistemine odaklanan, etkinlik yerine verimliliğe yönelik kapalı bir sistem olarak yapılandırılmıĢtır. Hedef maliyetleme ise, iĢlevler arası iliĢkileri etkin bir Ģekilde yöneterek geliĢtirme sürecini yönlendirmeyi amaçlayan bir yönetim metodolojisidir (Maria, M.A., 2012: 534).

Hedef maliyetlemenin baĢlıca iki temel amacına vurgu yapılmaktadır. Birincisi mamulün beklenen satıĢ fiyatı ile hedef kâr marjını sağlayacak bir üretim maliyetinin ortaya konulmasıdır. Ġkincisi ise, dıĢarıdan sağlanan hammadde ve malzemenin satın alma fiyatının belirlenmesidir (Can, 2002: 47). Bu temel amaçlar doğrultusunda hedef maliyetlemenin pazar odaklı stratejik bir yöntem olduğunu ifade etmek mümkündür. Mamüllerin temin, üretim ve satıĢ koĢullarının pazara uyumlu olarak yürütülmesi stratejisi ile hareket etmeyi öne çıkaran hedef maliyetlemenin genel amaçları aĢağıdaki Ģekilde sayılabilir (ġimĢek ve Ayrıçay 1998: 72);

 ĠĢletmede genel ve maliyetle ilgili kararların pazara uyumlu olması,

 Mamul tasarım aĢamasının maliyet yönetimi ile desteklenmesi,

 AraĢtırma geliĢtirme stratejilerinin pazara uyumlu belirlenmesi,

 Maliyet ile ilgili hedeflerin sürekli gözden geçirilmesi,

 Pazar ile sürekli irtibatın sağladığı motivasyonu öne çıkarmak.

Hedef maliyetleme temel stratejisine göre, iĢletmenin içinde bulunduğu pazarın koĢullarını tanıması ve kararlarını bu koĢullara uygun olarak alması gerekmektedir. Ayrıca maliyet ve kâr planlaması açısından geleneksel yaklaĢımdan farklı prensipleri ortaya koymaktadır. Maliyet yönetimi açısından kapsamlı bir yaklaĢım Ģekline sahiptir. Hedef maliyetleme süreci altı temel ilkeye dayanmaktadır (Pazarçeviren ve Celayir, 2014: 14);

 Fiyatı temel alan maliyetleme,

 Mamul tasarımı üzerinde yoğunlaĢma,

 GeniĢ kapsamlı katılım,

 YaĢam dönemince maliyet düĢürmeye odaklanma,

 Değer zinciriyle ilgilenme.

Yöntemin uygulanmasında fiyat piyasadaki rekabet koĢullarının etkisi ile belirlenirken, beklenen kârın belirlenmesi ise iĢletmenin finansal koĢulları ve sektörün genel yapısına göre Ģekillenecektir. Üretilen mamulün yaĢam dönemi boyunca sürecin takip edilmesi ve ürettiği katma değerin ortaya konulması da süreci dinamik hale getirecektir.

2.5.2. Hedef Maliyetleme Süreci

Yöntemin uygulanmasında, iĢletme ürünün hangi özelliklerinin müĢteriye çekici geldiğini ve her özellik için müĢterinin ne kadar ödemeye razı olduğunu anlamak için piyasa analizi yaparak hedef fiyatı tahmin etmelidir. Bir hedef fiyat belirlendikten sonra, kâr marjı hedef fiyattan düĢülerek bir hedef maliyete ulaĢılır. Bu maliyet, genellikle iĢletme içindeki mevcut ürün maliyetlerinden daha düĢük olan "izin verilen maliyet" olarak etiketlenir. ĠĢletmenin daha sonra, mevcut ürün maliyetlerini belli bir süre boyunca hedef maliyete (izin verilen maliyet) düĢürmek için maliyet yönetimi faaliyetleri ve stratejik düzenlemeler yapması geremektedir (Wakefield and Thambar, 2019: 5). Yani hedef fiyattan, mamulden beklenen kâr çıkartılarak hedef maliyet bulunmaktadır.

Hedef Maliyet = Hedef Fiyat – Hedef Kâr

Toplam maliyetlerin büyük bir bölümünün ortaya çıktığı tasarım, mühendislik ve satın alma faaliyetleri kapsamında katlanılması gereken maliyetler yaklaĢık olarak tespit edilmiĢ olur. Toplam hedef maliyet, her faaliyet biriminin sürece verdiği katkı nispetinde dağıtılarak, her faaliyet birimi için maksimum hedef maliyet ortaya konulmuĢ olacaktır (Kutay ve Akkaya, 2000: 7).

GeliĢmiĢ ve etkili bir hedef maliyetleme sürecine sahip olan yedi Japon firmasının bu konudaki deneyimi incelenerek, üç aĢamalı bir model olarak örnek bir süreç ortaya konulmuĢtur (Cooper and Slagmulder, 1999; Alpenberg ve Diğerleri, 2016: 27):

 Ġlk aĢamasına pazar odaklı maliyetlendirme konsepti ile belirli maliyet gereksinimlerine sahip yeni ürünler tasarlamaktır.

 Ġkinci aĢamada, ürün seviyesinde bir hedef maliyet gereksinimini karĢılamak için ayrıntılı bir tasarım yapılır.

 BileĢen düzeyinde hedef maliyet olan üçüncü aĢama, tedarikçilerin katılımını ve belirli maliyet taleplerinin kendilerine devredilmesini açıklar.

Hedef maliyetlemede tekrar eden bir süreç söz konusu olup, nadiren ilk denemede istenen sonuca ulaĢılabilir. Bu süreç ürünün tasarımından üretimine kadar sorumlu olan bir ekibin iĢbirliği içinde çalıĢması baĢarıya ulaĢacaktır. Bu ekip tasarım ve üretim mühendisliği, üretim, pazarlama, satınalma, maliyet muhasebesi, kalite birimleri gibi iĢletme içi üyeler ve satıcılar, müĢteriler, dağıtıcılar gibi iĢletme dıĢı üyelerden oluĢmaktadır (BahĢi ve Can, 2001: 54-55).

Pazar koĢullarının ve müĢteri beklentilerinin takip edildiği hedef maliyetlemenin temeli hedef maliyetin belirlenmesi ile baĢlamakta olup, bunun dıĢında yöntemin daha etkin kullanılmasını sağlayan analizler de yapılmaktadır. Hedef maliyetleme sürecinde yararlanılan analizler aĢağıda sayılmıĢtır (Dalğar, Öğünç ve Kocaman, 2019: 379):

 Hedef maliyetin saptanması

 Birim baĢına maliyet analizi

 Fonksiyonel maliyet analizi

 MüĢteri beklenti analizi

 Fonksiyonel performans analizi

 Önem endeksi analizi

 Hedef maliyet endeksi analizi

 Hedef maliyet endeksinin optimizasyonu

Hedef maliyetin hesaplanması ve birim baĢına maliyet analizi, iĢletmelerin maliyet ve satıĢ verileri kullanılarak yapılabilmektedir. Diğer analizlerin yapılabilmesi için ise; tüketicilerin algıları, istekleri, ihtiyaçları ve üründen performans hedefleri gibi bilgilere ulaĢılması gerekmektedir.