Duygusal zekânın boyutları ve doğurduğu sonuçlar insanın özel hayatını doğrudan etkilemektedir. Geçmişte kurumların, müşteriler ve pazar payı konusunda rekabet ettikleri görülmekte iken, şimdi en iyi işgörenleri bulmak konusunda rekabet ettikleri bilinmektedir. Kurum kültürüne ve iş performansına uygun işgörenleri bünyesinde toplayabilen ve üzerlerine düşenden fazlasını yapmaları konusunda onları yüreklendiren bir örgüt, yalnızca profesyonel anlamda değil, duygusal anlamda da yetkindir (Baltas 2006: 48).
İçinde bulunduğumuz çağda teknik buluşlar ve gelişmeler hayatı kolaylaştırmakta, kişilerin doğa karşısında yaşadıkları güçlükleri büyük ölçüde aşmalarına yardımcı olmaktadır. Ancak öte yandan modern çağ kendi zorluklarını da beraberinde getirmektedir. Toplumsal düzendeki değişmeler, ekonomik şartların farklılaşması, iş çevrelerinde ve ortamlarındaki gelişmeler, aile yapısındaki değişiklikler işgörenleri yeni alanlarda çeşitli güçlüklerle ya da tehlikelerle karşı karşıya bırakmaktadır (www.kalitelihayat.com). Örgütler de benzer tehlikelerle karşı karşıya kalmaktadır. Örgütler için artık en son teknoloji ile üretilen makine teçhizattan ziyade insan
farkında olan özgüveni yüksek işgörenler, örgütlerin devamlılığı açısından büyük önem taşımaktadırlar. Bu özelliklere sahip işgörenleri bünyelerinde tutabilmek tüm örgütlerin arzuladığı bir durum olmaktadır. O halde arzulanan bir işgören olmanın temelinde “Duygusal Zekâ”yı iyi kullanmak ve duyguları iyi yönetmek yatmaktadır. Çalışma hayatının kuralları değişmektedir. Artık sadece, kişi nasıl akıllı olur ya da hangi becerilere sahip olmalı değil, aynı zamanda birbirleriyle nasıl ilişki kurarlar ve birbirleriyle nasıl anlaşırlar konuları da önem kazanmaktadır. Duygusal zekâ burada, kimlerin işlerinde yükseleceğine, kimlerin yükselmeyeceğine ve kimlerin gidip, kimlerin kalacağına karar vermektedir. Günümüz insan kaynakları yöneticilerine göre, bir kişinin sahip olduğu zekâ düzeyi (IQ), onun işe alınmasını sağlarken, duygusal zekâsı (EQ) kişinin terfisini belirlemektedir. En iyi performans gösterenler listesinin başında, IQ'su ya da teknik becerileri yüksek olanlar değil, iş arkadaşlarıyla sağlıklı iletişim kurabilen, ekip çalışmasına yatkın duygusal zekâsı yüksek kişiler yer almaktadır (www.psikologum.com).
İnsan doğasını duygulardan soyutlayarak anlamaya çalışmak üzücü bir dar görüşlülüğe sahip olmaktır. Herkesin kendi deneyimlerinden bildiği üzere, kararlarımızı ve hareketlerimizi şekillendiren hislerimiz, çoğu zaman düşüncelerimize baskın gelmektedir. Geçmişte ve bazı yerlerde halen, salt zekâya yani IQ’nun ifade ettiği şeye verilen değer ve önemde bir aşırılık söz konusudur. Duygular bize hakim olduğu sürece, zekâ tek başına hiçbir yere varamamaktadır (Goleman 1998:18; Canbulat, 2007: 81–82). Zekâdan beklenen yararın sağlanması duygu ile şekillendirilerek mümkün olmaktadır.
Duygusal zekâ, kendini ve diğer insanları anlamanın bir yoludur. İnsan ilişkileri örgütler için, zihinsel özelliklerden daha fazla hayati öneme sahiptir. Günümüz yönetim anlayışında bireysel üstün özellikler ve başarılar değil, ekiplerin üstünlükleri ve başarıları önem kazanmaktadır. Ekipte birlikte çalışabilmenin, başarılı ve verimli olabilmenin yolu da, ekip üyelerinin duygusal zekâya sahip olmalarıyla yakından ilişkilidir (www.psikologum.com).
olan bütünleşmiş bir sistemdir. Örgütler açısından, duygusal zekânın kişisel ve kişilerarası boyutta kullanılmasının anlamı, duygusal zekâsı yüksek bir örgüte ulaşma çabasının bireysel çaptaki izdüşümü olmasıdır. Eğer bir örgütte işgörenler, görüş ve düşüncelerini birbirlerine rahatça açabiliyorlarsa, birbirlerini eleştirebiliyor ama bundan kimse incinmiyorsa, örgütte işbirliği ve dayanışma duygusu varsa, işgörenler girişimde bulunabiliyor ve bu yönde destekleniyorsa, yani örgütte "biz" havası varsa işte o zaman o örgüt duygusal zekâ boyutunda çalışıyor denilebilir (www.porttakal.com). Böylece yüksek duygusal zekâya sahip işgörenler ile örgütlerde açık bir iletişim ortamı, işbirliği, takım çalışması, çevreye uyum sağlanarak kurumsal duygusal zekâ geliştirilebilmekte ve kurumsal başarı elde edilebilmektedir (Doğan ve Demiral, 2007: 222). Kurumun geleceği büyük ölçüde işgörenin, müşterilerin ve sahiplerinin bağlılık ve desteğine bağlıdır. Buna göre örgütler böyle işgörenlerin duygularının da farkında olmalıdırlar (Şahinkaya, 2006: 56).
Hizmet sektörü işgörenlerinin amacının, müşterilere iyi hizmet vermek olması ve bu işin sürekli birebir ilişkiyi gerektirmesi nedeniyle, hizmet sektöründe duygusal zekânın kullanılması ve geliştirilmesine fazlasıyla ihtiyaç duyulmaktadır (Doğan ve Demiral, 2007: 221). Böyle bir örgütte işgörenler, yüksek benlik bilinçleri ile duygularını denetim altında tutma ve kendilerini motive etme becerilerini kullanarak, duygusal zekâlarını yükseltmeye çalışmaktadırlar. Bütün işgörenler duygusal zekâlarını, hem kendi kişilerarası ilişkilerinde hem de çalıştıkları örgütün bütünü içindeki olumlu gelişmeleri sağlamak için kullanmaktadırlar. İdeal olarak duygusal zekâsı yüksek bir örgüt, herkesin anlayışlı olduğu, ilişkilerin sürtüşmesiz yürüdüğü, ortak hedeflerin seçildiği ve bu hedeflere ulaşmada herkesin birbirine yardım ettiği, coşku ve güven duygularının yoğun olduğu bir örgüt olarak tanımlanabilmektedir (Weısinger, l998: 228; Canbulat, 2007: 86). Anlayış ve güvenin olmadığı bir örgütte, verimi azaltan, kaliteyi düşüren, örgüt içi savaşların yaşandığı, işgörenlerin birbirlerini sırtından vurduğu bir kültür oluşmaktadır. Güven olmadığı takdirde, işgörenler sadece tarif edilen görevi yapmakta, gereksiz işlere yoğunlaşarak zamanlarını boşa geçirmektedirler. Bu durum müşteri tatminini azaltmakta,
yaratıcılığı bastırmakta, yeni teknolojilerin ve uygulamaların uyum sürecini yavaşlatmaktadır (Goldberg 1997: 10; Gökçe, 2006: 52). Geçmişte örgütlerin, müşteriler ve pazar payı konusunda rekabet ettikleri görülmekteydi. Şimdi ise, en iyi işgöreni bulmak konusunda rekabet etmektedirler. Örgüt kültürüne ve iş performansına uygun işgörenleri bünyesinde toplayabilen ve üzerlerine düşenden fazlasını yapmaları konusunda onları yüreklendiren bir kurum, yalnızca profesyonel anlamda değil, duygusal anlamda da yetkindir (Baltaş, 2006: 48; Gökçe, 2006: 56). Yüksek duygusal zekâya sahip işgörenler, "insanların duygularıyla ilgili empati kurma" davranışını göstermektedirler. Yüksek duygusal zekâlı işgörenlerin yeteneklerini kullanmaları ile birbirlerini etkilemeleri olumlu olduğu gibi, bu etkileme bir görevden çok bir zevk haline gelmektedir. Bu da örgüt için açık bir yarar olmaktadır (www.geziyazilari.net).
Örgütlerde duygusal zekâsı yeterli olmadığı için sürekli sorun çıkartan insanlar da vardır. Bunların zekâsı yüksek olsa bile insanlarla dengeli ilişki kuramıyorlarsa, örgütün verimliliğini düşürürler. Dolayısıyla örgütte takım çalışması yapmak mümkün olmamaktadır. İşgören hem bedenen hem de kalben örgütte tutulabildiği sürece örgüt başarılı olacaktır. İşgörenler örgüte girerken kalplerini vestiyere asıp içeri girdiği sürece örgütte sorunlar eksik olmayacak, ne istenen iş verimine ne de istenen kaliteli hizmet seviyesine ulaşılması mümkün olmayacaktır. Bugün, Japon çalışma hayatında yatan huzurun, kalitenin ve başarının sırrı da burada yatmaktadır (Gökçe, 2006: 62).
Duygusal zekâsı yüksek olan kişilerin iş hayatında ve özel hayatlarında başarılı oldukları ve doğru kararlar verdikleri bilinen bir gerçektir. Duygusal zekâsı yüksek işgörenler daha sağlıklı ilişkiler kurabilmekte, iletişim sorunları yaşamamakta, disiplin sahibi, çevresindekiler ile uyumlu, çalışmaya istekli, sorun oluşturmaktan çok sorun çözücü uzlaştırıcı konumda bulunmaktadırlar. Duygusal zekâsı yüksek işgören örgütte karşılaştığı sorunlarla baş edebilecek ve kendini bu durumlarda kontrol edebilecektir (www.mobbingturkiye.googlepages.com).
O halde duygusal zekâ insanın duygularına ne derece hükmedebildiğini ve onları nasıl daha verimli kullanabileceğini açıklayan değişken bir faktördür. Duygusal yeterliklerinin gerektiği gibi kullanmasını bilen, bir başka ifadeyle EQ’su yüksek insanlar özel ve mesleki yaşamlarını kendileri için kolaylaştırmaktadırlar. Çünkü kendisi ve çevresindekilerin hislerinin farkında olmak, günlük yaşamda karşılaşılan sorunların üstesinden daha rahat gelebilme potansiyelini artırmaktadır (Canbulat, 2007: 64). İş ve özel yaşamda başarılı ve mutlu olmak için sadece akıllı olmak yetmemekte aynı zamanda duyguları da idare etme becerisine sahip olmak gerekmektedir.
İKİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMI VE DUYGUSAL ZEKÂ İLE
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ
Rekabetin, ekonomik ve ticari anlamda küreselleştiği bir ortamda örgütlerin ayakta kalabilmeleri ve geleceğe güçlenerek sağlam adımlarla girebilmeleri, işgörenlerin örgütsel bağlılığına bağlıdır. 2001 Şubat ayında ülkemizde yaşanan ekonomik kriz büyüklü küçüklü pek çok örgütün işçi çıkarmalarına, küçülmelerine ve hatta kapanmalarına neden olmuştur. Böyle bir ortamda işgörenlerin tutum ve davranışları üzerinde doğrudan etkili olan örgütsel bağlılık faktörleri daha fazla önem kazanmaktadır. Son zamanlarda iş yaşamında karşılaşılan en önemli problemlerden biri işgörenlerin işlerinden ve örgütlerinden memnun olmamasıdır. İşgörenlerin işinden memnun olmalarının sağlanması artık örgütler için mal ve/veya hizmet üretmek gibi asli fonksiyonları ve temel amaçlarından biri olarak görülmektedir. Bu amacın gerçekleştirilmesinde işgörenin içinde bulunduğu örgütün hedeflerini benimsemesi ve o örgüt içinde varlığını sürdürmeyi istemesi anlamına gelen örgütsel bağlılık ön plana çıkmaktadır. İşgörenlerin iş ve örgütlerindeki davranışları çok önemli bir konu haline gelmiştir (Gül, 2002: 37).
Yetenekli ve bilgi birikimine sahip işgörenlerini örgütte tutmanın tek yolu maddi olanaklarla sınırlı değildir. Çoğu zaman nitelikli işgörenlerin örgütten ayrıldıkları ve daha az ücretle başka örgütlerde çalışmayı tercih ettikleri görülmektedir. Bu durumun, örgüt ve yöneticilerin, işgörenlerini kendilerine bağlamada başarısız olmalarından kaynaklandığı, konuya ilişkin yapılan çalışmalarda ortaya konulmaktadır (Boylu vd, 2007: 56).
2.1. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMI VE ÖNEMİ
Artan rekabet koşulları ve işgören devir hızının yüksek olması, örgütsel bağlılık kavramının giderek önemli hale gelmeye başlamasına neden olmuştur. Örgütsel bağlılık konusunda, örgütsel davranış, örgütsel psikoloji ve sosyal psikoloji gibi farklı disiplinlerin ilgisinin artması ve bu alanlarda çalışma yapan araştırmacıların
konuyu kendi bakış açılarıyla değerlendirmeleri, örgütsel bağlılık kavramının anlaşılmasını güçlendirmektedir. Örgütsel bağlılığın, işgören ile örgüt arasındaki doğrudan ilişkili veya bağlantı olduğu konusunda fikir birliği bulunmasına karşın, bu ilişki veya bağlantının yapısı ve oluşumuyla ilgili görüş farklılıkları bulunmaktadır. Bu farklılıklar, örgütsel bağlılık kavramının tanımlanmasına yansımakta ve farklı tanımların ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Gül, 2002: 37–38; Çulha, 2008: 71). Her örgüt, üyelerinin örgütsel bağlılığını artırmak istemektedir. Çünkü örgütsel bağlılık işgörenleri problem üreten değil, problem çözen insanlar haline dönüştürmektedir. Örgütler eğer refah içerisinde olmak veya varlıklarını devam ettirmek istiyorlarsa mutlaka üyelerinin bağlılıklarını sağlamalıdırlar (İnce ve Gül, 2005: 13–14; Atay, 2006: 46). Araştırmalar, örgütsel bağlılığı yüksek işgörenlerin görevleri yerine getirmede daha çok çaba harcadığını göstermektedir. Örgütsel bağlılığı yüksek işgörenlerin örgütte daha uzun süre kaldıkları ve örgüt ile olumlu bir ilişki yürüttükleri ifade edilmektedir (Oberholster ve Taylor, 1999: 57; Kök, 2006: 299). Örgütsel bağlılığı güçlü işgörenler, örgütleri hakkında konuşulduğu zaman “ben” yerine “biz” kavramını kullanmaktadırlar. Bu durum, işgörenlerin örgütün başarısı için katkıda bulunmak ve örgüte fayda sağlamak istemesi olarak değerlendirilmektedir (Dereli, 2006: 26; Çulha, 2008: 74).
Örgütlerin varlıklarını sürdürmesi, işgörenlerin sahip oldukları bilgi ve becerileri işlerine yoğunlaştırmalarıyla yakından ilişkilidir. Ancak, işgörenlerin işlerini yapmak için gösterdikleri çaba ve sahip oldukları yetenek, örgütlerin varlıklarını sürdürmesi için tek basına yeterli değildir. Örgütlerin güçlenerek büyümesi, işgörenlerin örgüte güçlü duygular beslemesine bağlıdır. Bunun için, işin gerektirdiği bilgi ve beceriler kadar, işe ve çalışma alanına ilişkin olumlu tutumlara da sahip olmak gerekmektedir. İşgörenler örgüte ilişkin ne derecede olumlu tutuma sahipse, örgüt de o derece güçlenmektedir. Bu açıdan örgütsel bağlılık örgütler için oldukça önemli bir kavramdır (Bolat ve Bolat, 2008: 76). Bağlılık duyan işgörenler, örgütün amaç ve değerlerine güçlü bir biçimde inanmakta, emir ve beklentilere gönüllü olarak uymaktadırlar. Bu üyeler ayrıca, amaçların istenen şekilde gerçekleşmesi için asgari beklentilerin çok üstünde bir çaba ortaya koymakta ve örgütte kalmada kararlılık göstermektedirler. Bağlılık gösteren işgörenler, içsel olarak güdülenmektedir.
Bunların içsel ödülleri, başkaları tarafından denetlenen koşullardan çok, eylemin kendisinden ve başarılı sonuçlarından gelmektedir (Balay, 2000: 3).
Örgütsel bağlılık, örgütlerin varlıklarını koruma uğraşlarının hem temel etkinliklerinden hem de nihai hedeflerinden biridir. Çünkü örgütsel bağlılığı olan işgörenler daha uyumlu, daha doyumlu, daha üretken olmakta, daha yüksek derecede sadakat ve sorumluluk duygusu içinde çalışmakta, örgüte daha az maliyete neden olmaktadır (Balcı, 2003: 28–29; Bayram, 2005: 126). İşgörenler, sadakatin önemli olduğuna inanmakta ve bu konuda ahlaki bir zorunluluk hissetmektedirler (Yalçın ve İplik, 2005: 398). Tüm bunlar örgütlerin arzuladıkları, sahip olmak istedikleri özelliklerdendir. Örgüte bağlılığın sonuçlarından olan yüksek iş tatmini, düşük düzeyde devamsızlık ve personel devri, sadakat, işle ilgili çabalar açısından önemlidir. İşgörenin yüksek seviyede örgüte bağlılığı, genelde hem örgüt hem de işgören için olumlu bir etmendir. Bunların olumlu sonuçları arasında; işgörenin uzun süre örgütte kalması, sınırlı işi bırakma isteği, sınırlı personel devri ve yüksek iş tatmini yer almaktadır (Memiş, 2002: 81; Atay, 2006: 47).
Örgütsel bağlılık örgütler için olduğu kadar işgörenler için de oldukça önemli bir kavramdır. Toplumsal yaşam gözönüne alındığında birey kendini bir gruba veya topluluğa ait hissetme çabası içerisindedir. İnsanlar sosyal birer varlık olmasının gerekliliğinden dolayı, tek başına yaşayamadığını anladığı andan itibaren bir aidiyetlik hissi içerisine girmek istemektedir. Örgütsel bağlılık, tıpkı bunun gibi işgörenin, çalıştığı yere karşı ait olma duygusunun, psikolojik bağlılığının anlatımıdır. İşgören bu duyguyu hissettiği zaman örgüt için çok daha verimli bir şekilde üretimine devam edecektir çünkü sosyal olarak bir ihtiyacını karşılamış olacaktır (www.melezg.blogcu.com). Yöneticilerin, işgörenlere örgütün kıymetli birer elemanı oldukları mesajını vermeleri, karara katılmalarını cesaretlendirmeleri, örgüt içi iletişimi sağlıklı bir şekilde yürütmeleri arzu edilen örgütsel bağlılığın oluşması için esas yöntemler olacaktır. Benzer şekilde, işgörenler örgütsel bağlılık kavramının yalnızca örgüte değil, kendilerine de fayda sağlayacağı yönünde bir anlayışa sahip olabilecekleri gibi; örgüt yönetiminin örgütsel bağlılığı destekleyici bir yönetim yaklaşımı sorumluluğu ve kendilerinin de bundan doğan hakları
bulunduğunun farkında olacaklardır. Böylece, ideale yakın bir çalışma ortamı yaratmak konusunda yönetime yardımcı olabileceklerdir (Bayram, 2005: 137). Ne işgören ne de örgüt tek başına bir anlam ifade etmeyecektir. Her ikisi de bir bütünün vazgeçilmez iki parçasını oluşturmaktadır. Her ikisi arasında denge sağlanarak karşılıklı bağlılığın güçlendirilmesi gerekmektedir. İşgören birtakım amaçlarını örgütte gerçekleştirebilmekte, örgüt de amaçlarına işgörenler sayesinde ulaşmaktadır. Bu bütünlüğün bozulması her ikisi de anlamını yitirmesine neden olabilecektir. Eğer bu bütünlük sağlanır ve böylece de bağlılık güçlendirilirse örgüt katlanması gereken birçok maliyetten kurtulma fırsatını bulmuş olacaktır. Böylece örgütte verimlilik artışı ve rekabet avantajı sağlanmış olacaktır. Bu tür olumlu sonuçların elde edilmesi için örgütün, işgörene örgütün bir parçası olduğunu, ona ihtiyacı olduğunu hissettirmesi gerekmektedir. İşgören bunu algıladığında örgütün bir üyesi ve temsilcisi olmaktan gurur duyacak ve görevlerini en iyi şekilde yapmaya çaba gösterecektir (Samadov, 2006: 66–67).