Hastane Örgütlerinde Çatışma ve Yönetimi

Sağlık hizmetleri yüksek strese eğilimlidir (Fox ve diğ., 2008). Yaşamsal tehdidi bulunan görev ve sorumluluklara sahip, zamanla yarışan, farklı teknolojileri kullanan, normal mesai gün ve saatleri dışında da hizmet veren sağlık çalışanları (Bilazer ve diğ., 2008), hem psikolojik-duygusal hem de fiziksel stresi aynı anda yaşamaktadırlar (Piko, 2006). Özellikle hemşirelik; zorlu, yorucu iş koşulları, düşük otonomi, yüksek düzeyde baskı, yetersiz sosyal, duygusal ve finansal kaynaklar kadar ağır iş yükü, vardiyalı çalışma (Fox ve diğ., 2008), rol çatışması ve rol belirsizliği, yoğun bakıma gereksinim duyan ve ölmekte olan hastalarla çalışma dolayısıyla yaşanan duygusal stres, hastalarla, yöneticilerle (ILO, 2001; Bilazer ve diğ., 2008), meslektaşlarla ve doktorlarla çatışma, yetersiz iletişim (Fox ve diğ., 2008), uzun çalışma süreleri, zaman baskısı, zor ya da karmaşık görevler, yetersiz dinlenme araları, tekdüzelik, uzun süre ayakta kalma, beslenme düzensizlikleri (Parlar, 2008), liderlik/yönetim sorunları (Rauhala ve Fagerström, 2007), uykusuzluk, iş tatminsizliği (Aydın ve Kutlu, 2001) ile karakterize bir meslektir. Bununla birlikte, hemşireliğin kadın mesleği olması stresin boyutunu genişletmekte, iş yaşamından gelen zorluklara, ev yaşamında kadın ve anne rolünün

69

getirdiği sorunlar ile toplumsal baskılar da eklenmektedir (Aydın ve Kutlu, 2001). Takdir ve adaletin olmaması ve yetersiz ödeme de hemşirelerin yaşadığı stresi destekleyen faktörlerdir (Morrison, 2008).

Çalışma koşulları ve nöbetler ile birlikte değerlendirildiğinde, riskli ve yorucu bir şekilde, uzun süreler boyunca çalışan doktorların da hasta muayene etme ve ameliyat yapma görevlerinin dışında; bilimsel araştırma, eğitim, idari ve akademik görevler gibi ek sorumlulukları bulunmaktadır. Doktorların, söz konusu görevlerini verimlilik standartlarının üzerinde hasta muayene edilen stresli ve hızlı çalışma koşulları altında yapmak durumunda kalmaları, hata yapma risklerini ve dolayısıyla hukuki ve cezai sorumluluklarla karşılaşma olasılıklarını arttırmaktadır (Kumaş ve Beyaztaş, 2007). Bununla birlikte, Türkiye’de doktorların en temel sorunlarının başında ücret konusu (Akpınar ve diğ., 2008), hastane ortamının mesleki gelişimi desteklememesi ve yardımcı personel yetersizliği gelmektedir.

İnsan hayatı kurtarmak gibi kutsal ve büyük sorumluluk gerektiren bir mesleği yerine getiren doktorlar, bir yandan mesleki bilgilerini güncel tutmak, araştırma yapmak ve uygulamak, diğer yandan ise olumsuz çalışma koşulları, fiziki faktörler, ilişkisel problemler ile uğraşmak zorunda kalmaktadırlar.

Hastanelerde sağlık hizmeti sunumunda, sürecin vazgeçilmez üyeleri olan sağlık çalışanlarının stres yaşamaları, hizmet alan bireylerin sağlık ve sağlık hizmetleri hakkındaki tutumlarını çok olumsuz etkileyebilir ve düzeltilmesi olanaksız hale getirebilir. Bu ve benzeri durumlarla karşılaşılmaması ve sağlık çalışanlarının hizmetlerin sunumunda daha etkin ve verimli olabilmeleri için unutulmaması gereken en önemli yaklaşımlardan biri de, hizmet alanların mutluluğunun, hizmeti sunanların mutluluğundan geçtiği gerçeğidir (Önsüz ve diğ., 2008). Sağlık ekibini oluşturan üyelerin ortak hedefi, sağlık hizmeti alan hastaya en kapsamlı ve kaliteli sağlık bakımının verilmesinde bilgi ve deneyimlerini paylaşmak ve ortak kararlar alarak bunları uygulamaktır (Akyürek ve diğ., 2005). Bu bağlamda, sağlık çalışanlarının faaliyetleri çoğunlukla hastaya doğrudan hizmet sunmaya yönelik olduğundan, yapılacak olan en ufak bir hata, düzeltilmesi mümkün olmayan sonuçlara yol açabilir (Parlar, 2008).

70

Hastanelerde hizmet sunumunu etkileyen en önemli unsur, örgütsel çatışmalardır. Hastane örgütleri açısından örgütsel çatışma, hasta tedavi sürecinde yer alan personel arasındaki anlaşmazlık, uyumsuzluk, rol karmaşıklığı ve görev belirsizliği başta olmak üzere değişik unsurları içeren karmaşık bir terimdir (Akca ve Erigüç, 2006; Karahan, 2007). Hastaneler, en karmaşık örgütler arasında yer aldıklarından (Akca ve Erigüç, 2006) ve sağlık sisteminde sağlık ve iyileştirici bakım sağlamak, diğer profesyoneller ile işbirliği ve birlikte çalışmayı gerektirdiğinden, böylesi bir çevre çatışmaya eğilimlidir (Bousari ve diğ., 2009).

Hastanelerde çatışma çok faktörlü ve endemiktir (Skjørshammer ve Hofoss, 1999). Coser’e (1956) göre, birbirleri ile yakın bir şekilde çalışan, kişisel ilişkilere sahip grupların, anlaşmazlık boyunca bütün hassasiyetleri harekete geçmektedir. Bu sadece diğer personelle değil; ayrıca hasta ve hasta yakınları ile de doğrudan etkileşim içerisinde bulunan hemşireler için de geçerlidir (Cavanagh, 1991). Öte yandan, tıbbi çalışmanın belirsizliği, disiplinler arası doğası ve tedavi sürecinin karşılıklı bağımlı yapısı dolayısıyla, doktorların da iş ortamında çatışma potansiyelleri yüksektir (Skjørshammer ve Hofoss, 1999). Doktorun lideri olduğu sağlık ekibi; konsültanlar, hemşireler, teknisyenler ve diğer yardımcı sağlık çalışanlarını içerir. Her hasta için farklı bir ekip kurulması ve hasta hastaneden ayrılınca bu ekibin dağılması nedeniyle hızlı bir oluşum ve dağılımın söz konusu olması ve bu bağlamda aynı bireylerin aynı ekipte nadiren yer alması dolayısıyla birbirleri ile yeterince kaynaşamama, ortak iş yapmada çatışmaya zemin hazırlayıcı bir etken olarak düşünülebilir (Aslan, 2003). Sağlık hizmetlerinde kişilerarası çatışmalar; iki hemşire, hemşire ile doktor, hemşire ile kurum politikaları, hemşire ile diğer yardımcı sağlık çalışanları (Bousari ve diğ., 2009), hasta ile hemşire, hasta ile doktor, iki doktor (Ramsay, 2001), doktor ile yönetim, hasta ile hastabakıcı, hasta ile yönetim arasında ortaya çıkabilir (Ahuja ve Marshall, 2003). Hemşireler arasındaki çatışmalar, dünya çapında sağlık düzenlemelerinde önemli bir sorun olarak kabul edilmektedir (Almost, 2006). Bousari ve arkadaşları (2009), hemşireler arasındaki kişilerarası çatışma sürecini, Şekil 9’da görüldüğü gibi ortaya koymuşlardır.

71

Şekil 9: Hemşireler arasında çatışma süreci

Kaynak: Bousari ve arkadaşları (2009:238)’den uyarlanmıştır.

b. Hastanelerde Çatışma Nedenleri

Hastanelerde sağlık çalışanları arasında kişilerarası çatışma nedenleri genel olarak şöyle ifade edilebilir:

• Karşılıklı görev bağımlılığı ve ekip çalışması yapma zorunluluğu: Sağlık hizmetleri değiştikçe, disiplinler arası hasta odaklı sağlık ekipleri, fonksiyonel bir gerçeklik haline gelmektedirler (Robertson ve McDaniel, 1995). Bu bağlamda ekip çalışması, bütün sağlık kurumlarında, özellikle de hastanelerde önemli bir unsurdur (Karahan, 2007). Disiplinler arası sağlık hizmeti sunan bu

Organizasyon karakteristikleri Bireysel karakteristikler İstenmeyen olay Organizasyonel olay Birey ile ilişkili olay Tek taraflı yargılar Saldırgan davranışlar Olayın doğası Tip ve yoğunluk Negatif duygular Dışsal görünüm Sözlü tepkiler Kişilerarası çatışmalar Sözlü olmayan tepkiler Ba şl a ng ıç S a fh as ı Süb je k ti f S a fha O b je k ti f S a fha

72

ekipler, sundukları hizmeti alanların diğerlerinden farklı olması dolayısıyla geleneksel ekiplerden ayrılırlar. Zira sağlık hizmeti alan hastalar, fiziksel, duygusal ve psiko-sosyal yönden kriz içindedirler. Bu nedenle sağlık gibi karmaşık bir alanda hizmet vermek, farklı disiplinlerle bir araya gelmeyi ve ortak çalışmayı gerektiren mutlak bir ekip çalışmasını zorunlu kılmaktadır (Karahan, 2007). Böyle bir disiplinler arası ekibin oluşturulması ve çalışması, çeşitli kişilerarası çatışmalara neden olabilir.

• İletişim yetersizliği: Hastanelerde herhangi bir hastaya sunulan hizmetin

performansının yüksekliği, ekip üyelerinin birlikte çalışma istek ve/veya hastaya odaklanma düzeylerine bağlıdır.Bu bağlamda, ekip üyeleri arasındaki ikna edici iletişim süreci önemlidir (Aslan, 2003). Bununla birlikte hastane yönetiminin; hizmet kalitesini yükseltmek, maliyetleri kontrol etmek ve hastanenin bütün birimlerinin birlikte hareket etmesini sağlamak şeklinde ifade edilen üç amacına, etkin iletişim sayesinde ulaşabileceği söylenebilir (Al-Doghaither ve diğ., 2001). Dinleme, empati kurma, geribildirim verme, sözsüz iletişimi ve beden dilini doğru kullanma gibi iletişim becerileri hem çatışmaların ortaya çıkmasına engel olur, hem de mevcut çatışmaların etkin bir şekilde yönetilmesini sağlar (Akgün-Çıtak, 2006). Bununla birlikte, ekip üyelerinin sık sık değişmesi ve ekip anlayışının oluşması için gerekli devamlılığın olmaması, çalışma koşulları ile birlikte sağlık ekibi üyeleri arasında iletişimin bozulmasına, çatışma ve saldırgan davranışlara yol açmaktadır (Bilazer ve diğ., 2008).

• Sağlık ekibi üyelerinin öğrenim farklılıkları: Hastane örgütleri, farklı tür ve düzeylerde öğrenim görmüş birçok meslek grubunun bir arada çalıştığı yapılardır. Gerek öğrenim gerekse yaşam tarzlarının bireylerin düşünce ve davranışlarını farklılaştırması, çatışmaya zemin hazırlayan bir faktördür (Aslan, 2003).

• Amaç ve değer farklılıkları: Sağlık ekibi üyelerinin bireysel amaçlarının, hasta bakımına yönelik fikirlerinin birbirinden farklı olması, çatışmaya neden olabilir. Değerlerin çatışması ise, bireylerin kendilerine saldırılmış hissetmelerine, çatışmayı bir tehdit olarak algılayıp kişiselleştirmelerine, savunmaya geçip

73

inançlarına sıkı sıkıya sarılmalarına yol açar (Kreidler, 1984). Öte yandan, benzer değerleri olan bireylerin daha kolay ilişki kurmaları, birbirlerine saygı ve güven duymaları dolayısıyla, karşı tarafın davranışlarını negatif olarak yorumlama olasılıkları azalır (Akgün-Çıtak, 2006).

• Matriks yapı ile rol çatışması ve rol belirsizliği: Hastanelerde hem dikey (departmanlaşma) ve hem de yatay (sağlık ekibi) koordinasyonun oluşu, yapının ‘matriks’ olarak adlandırılmasına neden olmaktadır (Aslan, 2003).Bu bağlamda sağlık çalışanları hem kendi fonksiyonel birim yöneticisinin, hem de içinde bulunduğu sağlık ekibinin yöneticisinin otoriteleri arasında kalmaktadırlar. Bu durum beraberinde rol çatışması, rol belirsizliği, iletişim bozukluğu, karmaşa, koordinasyonsuzluk ve nihayetinde çatışmaları da getirebilmektedir (Tunç, 2008; Tunç ve Kutanis, 2009).

Öte yandan, doktor ve hemşirelerin rol çatışması ve rol belirsizliği yaşamasının, matriks yapı dışında başka nedenleri de bulunmaktadır. Örneğin, hemşirelik eğitiminde hemşireye öğretilen hasta bakımına ilişkin davranışlar ile hastanın hemşireden beklediği davranışlar birbirine ters düşebilir. Bununla birlikte doktorların, hasta yakınlarının ve diğer sağlık çalışanlarının da hemşirelerden mesleki beklentilerinin olması söz konusudur.Diğer taraftan, eğitimleri boyunca nerede ve ne zaman olursa olsun hastaya bakmak, acılarını dindirmek, destek ve yardımcı olmak yönünde bir anlayış kazanan doktorlar (Köknel, 1998), bir yandan hizmet sunan bir örgüt üyesi olarak, diğer yandan da yenilikçi çaba gösteren rollerde görülebilmektedirler (Rizzo ve diğ., 1970).

• Algılama farklılıkları: Sıra dışı ve düzensiz mesai saatleri nedeniyle yaşadıkları yorgunluğun sağlık çalışanlarının algılamalarında farklılık oluşturması, hem hasta, hem de diğer ekip üyeleri ile savunucu/saldırgan nitelikte etkileşimler içine girmelerine neden olabilmektedir (Bilazer ve diğ., 2008).

• Statü farklılıkları: Hastane örgütlerinde, bir grup ya da birey kendi statüsünü yükseltmek ister ve diğerleri bunu bir tehdit olarak algılarsa, çatışma ortaya çıkabilir. Bunun yanı sıra bir grup ya da birey, iş yükü ve çalışma saatleri gibi

74

konularda, diğerlerine göre daha kötü muameleye tabi tutulduğunu hissedebilir. Statü anlayışındaki bu farklılıklar, algı ve iletişimi etkileyerek çatışmalara zemin hazırlayabilir (Akca ve Erigüç, 2006).

• Kararlara katılma: Hastanelerde doktorlar, yönetim kararlarına ve uygulamalarına katılmada daha etkin rol ihtiyacındadırlar. Hastanede çatışmaları önleyebilmek için, doktorların yönetime daha fazla katılmasını sağlamak bir yöntem olabilir. Hemşirelere de, aldıkları eğitime paralel olarak, yeteneklerini kullanabilecekleri görevler verilmesi uygun görülebilir (Aslan, 2003).

Ayrıca;

• Etkin performans değerleme ve ödüllendirmenin uygulanmaması, • Ortak kaynak kullanımı ve kaynakların kıtlığı,

• İşbölümü ve uzmanlaşma da sağlık çalışanları arasındaki çatışmaların diğer nedenleri olarak ifade edilmektedir (Aslan, 2003; Akca ve Erigüç, 2006; Akgün-Çıtak, 2006; Karahan, 2007).

c. Hastanelerde Çatışmanın Etkileri ve Yönetimi

Daha önce de ifade edildiği gibi çatışmaların, takım performansı üzerinde yapıcı ve yıkıcı etkileri vardır.Sadece bireysel kazanımlar için kullanıldığında ya da başka birine yöneltildiğinde yıkıcı bir güç oluşturan çatışmanın (Bousari ve diğ., 2009) ilişkileri aşındırması, hizmetin verilmesini engellemesi, güvenliği tehlikeye sokması, iyi yönetilmediğinin göstergeleridir (Ahuja ve Marshall, 2003). Devam eden işyeri çatışmaları, sadece bireylerin fiziksel ve mental sağlığını negatif olarak etkilemez; ayrıca, iş ortamının bozulmasına, iş gören devir hızının ve devamsızlık oranlarının artmasına, işbirliği ve yardımlaşmanın azalmasına ve genel etkinliğin düşmesine de yol açar (Ramsay, 2001; Bousari ve diğ., 2009).

Değişik çerçeve ya da bakış açılarına sahip olmalarına rağmen sağlık çalışanlarının ortak amacı, hastanın tedavisinin sonuçlarını iyileştirmektir. Önceleri, çatışmaya yol açan sorunlar hasta bakımını etkiliyor görünmeyebilir; ancak bu durum sağlık

75

çalışanları arasındaki ilişkileri aşındırdığı için iş tatmini azalır ve hasta bakımı kaçınılmaz olarak bunun acısını çeker (Ahuja ve Marshall, 2003). Yüksek kaliteli bakım, tıbbi uzmanlığın yanı sıra; iletişim, empati, dinlemeye istekli olma, ortak amaçlar, problemleri çözmede alternatif yollar bulma gibi süreç becerilerine de bağlıdır. Bu becerilerin bütünleştirilmesinde başarısız olunması sadece verilen hizmetin etkinliğini engellemez; ayrıca, hastanın tedavi sonuçlarına da zarar verir (Skjørshammer ve Hofoss, 1999).

Ekip çalışmasının popüler hale gelmesi ile yönetici, artık çatışma yönetim becerisine sahip olması gereken tek birey olmaktan çıkmıştır. Etkili çatışma yönetimi, bütün örgütsel düzeyler için temeldir (Brahnam ve diğ., 2005). Bu bağlamda profesyonel hemşirelik standartları, hasta bakımının kalitesi için bir gereklilik olarak meslekler arası işbirliğini tanımlamıştır (Miller ve diğ., 2008). Hastanın ve ailesinin her türlü problemleri için gün boyu başvurdukları sağlık çalışanı olmaları nedeniyle kilit rol oynayan hemşirelerin (Bilazer ve diğ., 2008), çatışmanın yapıcı etkilerini güçlendirirken, yıkıcı etkilerini elimine etmeyi öğrenmeleri gerektiği (Almost, 2006) ifade edilmektedir. Tjosvold’a (1997) göre; işbirlikçi amaçların uyumu ve çatışmadan sakınmayı geliştirdiği şeklindeki popüler görüşün aksine yapıcı çatışma, karşıt görüşleri açık fikirli bir şekilde tartışmayı gerektirir. Uyumlu amaçlar söz konusu olduğunda taraflar, birbirlerinin etkinliğini arttırmanın, çözüme ulaşmada herkesin çıkarına olduğunun kabulü ile düşüncelerini özgürce ifade ederler ve çatışmalı tartışmaları yapmaya gönüllü olurlar. Rekabetçi amaçlar söz konusu ise, bireyler kazanma ve birbirlerine üstün gelme kararlılığındadırlar. Rekabetçi amaçlara sahip bireyler, karşıt durumu ve bunu savunan tarafı reddederler, başka fikirleri kendi karar süreçlerinde birleştirmeyi kabul etmezler ve sonuçta anlaşmaya varmada başarısız olurlar. Bu örüntüler verimliliği engeller, stresi yoğunlaştırır ve ilişkileri aksatır.

Sağlık ekibinin lideri olarak doktorların da hastanın etkin tedavisine, bakım hizmetlerinin iyileştirilebilmesi için daha çok araştırma yapmaya, eğitime odaklanıp, mesleklerinin profesyonel gereklerini yerine getirebilmeleri için, bireysel önceliklere dayanan rekabetçi (yarışmacı) yaklaşım ile yıkıcı çatışma yerine, işbirliği yaklaşımı ile yapıcı çatışmaların etkilerini güçlendirmeleri önemlidir.

76

Öte yandan disiplinler arası hasta bakımı, sağlık sorunları ile ilgili kararları paylaşmak için, sağlık ekibi ve hasta arasında bir ortaklığa da olanak sağlar. Hasta merkezli disiplinler arası işbirlikçi uygulamaya doğru hareket, sağlık profesyonellerinin tutumlarında da bu yönde temel bir değişim gerektirir. Böyle bir değimi kolaylaştırmak için güveni, hasta tedavisine ilişkin kararları paylaşmaya istekli olmayı ve hastanın ve/veya yakınlarının tedavi ile ilgili tartışmalara anlamlı bir şekilde dahil edilmesini destekleyen bir kültür oluşturmak gereklidir (Orchard ve diğ., 2005).

1.10. Çatışma Yönetimi İle İlgili Çalışmalar