O termo Supply Chain Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de Suprimentos foi criado por consultores e apareceu pela primeira vez no início dos anos 80. Desde então, vários autores buscaram uma definição para SCM.
Mentzer et al. (2001) definem SCM como a coordenação - estratégica e sistêmica - das funções tradicionais do negócio nas empresas. Para Lambert, Cooper e Pagh (1998), é a administração integrada dos vários relacionamentos na cadeia de suprimentos.
A definição adotada pelo Global Supply Chain Forum é a mais ampla. Define SCM como a integração e gestão de todos os processos-chave dos negócios, desde os fornecedores até os compradores finais. Processos-chave são aqueles capazes de agregar valor aos produtos, serviços e informação (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998).
Cooper, Lambert e Pagh (1997) observam que:
no conceito estão incluídos os fluxos bidirecionais de produtos (material e serviços) e informação associados às atividades operacionais e de gestão;
pode haver diferentes níveis de integração na cadeia, sendo que no mais elevado estariam envolvidos todos os participantes, do primeiro fornecedor até o cliente final;
a coordenação tem um papel central, já que estão envolvidas inúmeras organizações independentes;
tem como objetivo ampliar o valor oferecido aos clientes utilizando adequadamente os recursos e construindo uma cadeia de vantagens competitivas.
SCM envolve, portanto, planejamento, organização, coordenação e controle de diferentes unidades, parceiros e atividades, combinação de várias técnicas, além do uso intensivo da tecnologia da informação (TURBAN; LEE; KING; CHUNG, 2002). Informação e, mais importante, sistemas de informações ágeis são amplamente reconhecidos como fatores críticos para atingir um bom desempenho na cadeia de suprimentos (WHITEA; DANIELB; MOHDZAINC; 2005).
2.2.1 Objetivos da SCM
O objetivo da SCM é buscar a excelência dos processos como um todo e representa uma nova maneira de administrar os negócios. Turban, Lee, King e Chung (2002) apontam metas que podem contribuir para o desempenho global da cadeia e que, portanto, devem ser buscadas pelos gestores:
desenhar uma cadeia de suprimentos mais eficiente; minimizar o custo operacional total;
ampliar o conhecimento sobre os compradores; desenvolver produtos com maior qualidade;
oferecer maior satisfação ou valor aos compradores;
responder mais rapidamente ao mercado, reduzindo o tempo de desenvolvimento e remessa de novos produtos;
ampliar o controle dos estoques.
Reyes, Raisinghani e Singh (2002), baseados em estudos de caso, levantam mais alguns pontos:
adoção de um modelo único de negócio; estabelecimento de metas;
foco no negócio e nos processos; comprometimento das pessoas; tecnologias adotadas;
remessa regular de valor;
agilidade para se adaptar a novas situações (flexibilidade); liderança forte;
distribuição adequada dos ganhos e benefícios entre os parceiros.
2.2.2 Níveis de integração
A integração é um processo complexo e que deve ser implantado de forma gradativa. Tem início dentro das organizações para, depois, se estender além dos limites da empresa, incorporando outras organizações Os níveis mais elevados de integração pressupõem a passagem pelos estágios inferiores (VENKATRAMAN, 1994).
Em seus estágios mais elevados, a integração exige o estabelecimento de padrões comuns entre as empresas. Devem estar padronizados as tecnologias de comunicação, os sistemas de codificação para materiais e produtos e as práticas de automação e gestão (CHANDRASHEKAR; SCHARY, 1999; GUNASEKARAN; NGAI, 2004).
Stevens (1989) identifica quatro estágios evolutivos – descritos no quadro 1 abaixo – necessários para atingir a integração completa da cadeia.
Quadro 1
Estágios de integração para gestão da cadeia de suprimentos
Estágio Definições
1º Estágio
Operação independente das funções
Vendas, produção, planejamento, controle de material e compras são operados individualmente.
Caracterizado pelos limites organizacionais:
Função compras: controla o fluxo de matéria prima.
Função manufatura e produção: controla a matéria prima ao longo do processo de transformação em produto acabado e na cadeia.
Função vendas e distribuição: controla a cadeia de suprimentos externa e estoques.
2º Estágio Integração funcional
Integração limitada entre algumas funções (por exemplo, remessa e estoque ou compra e gestão de matéria prima)
Caracterizado pela ênfase na redução de custo e não na melhora no desempenho:
Cada função do negócio é tratada de forma distinta, estando protegida por estoques, trades-off internos, elevada utilização da planta, etc.
3º Estágio Integração interna
Todas as funções internas – da gestão da matéria prima à produção, transporte e vendas – estão integradas em tempo real.
Caracterizado pela visibilidade total dos sistemas:
Foco na tática ao invés de priorizar as questões estratégicas; Ênfase na eficiência e não na eficácia;
Reage à demanda do cliente e não à gestão do cliente.
4º Estágio Integração externa
Integração completa da cadeia de suprimentos englobando fornecedores e clientes.
Caracterizado pelo fornecimento de produtos de alta qualidade:
Compartilhamento total de informações sobre os produtos, processos e alterações nas especificações;
Permuta de tecnologia e apoio ao design;
Foco na estratégia e no estabelecimento de parcerias de longo prazo. Fonte: adaptado de Stevens (1989).
2.2.3 Problemas na SCM
A administração integrada da cadeia de suprimentos é uma tarefa complexa: os recursos envolvidos são elevados, o tempo de implantação é longo, exige mudanças profundas nas organizações, comprometimento entre os parceiros, além de uma infra-estrutura técnica altamente sofisticada.
Davis (1993) descreve alguns fatores que podem dificultar a gestão da cadeia de suprimentos:
Número de participantes: cada membro tem diferentes políticas de gestão, planejamento, etc. Assim, um elevado número de participantes aumenta a complexidade da cadeia e, conseqüentemente, as incertezas, a probabilidade da ocorrência de atrasos e piora a qualidade das informações.
Complexidade da estrutura: cada participante está conectado a vários outros, estabelecendo uma rede complexa e dificultando o planejamento e operação da cadeia. A atual tendência de customização em massa piora este quadro, já que exige materiais, processos de produção e canais de distribuição capazes de atender individualmente os consumidores.
Incertezas que podem estar relacionadas a: - Custo, eficiência, tempo de produção, etc.
- Custo e tempo de transporte e estabilidade dos fornecedores. - Comportamento dos consumidores.
Atrasos:
- Nos fluxos dos produtos decorrentes do tempo necessário para atendimento dos pedidos, volume dos pedidos ou baixo estoque de segurança. Como precaução, as empresas mantêm altos níveis de estoque, elevando os custos de manutenção.
- Para reagir às mudanças de mercado decorrentes, sobretudo, de atrasos na reposição de estoque ou da informação.
- Nas informações sobre alterações no mercado. A informação pode se propagar formalmente – de forma imediata - através de telefone ou TI, ou informalmente, através da observação dos fluxos dos produtos finais ou partes. Neste último caso há uma defasagem entre a situação de mercado e a propagação da informação.
Qualidade da informação: é critica para que os administradores possam tomar decisões corretas. Os principais problemas identificados foram: imprecisão e atraso nas informações.
O quadro 2 estabelece as relações entre cada um destes fatores negativos e os principais objetivos da SCM.
Quadro 2
Relação entre fatores negativos e os objetivos da SCM Fatores
Objetivos Nº. de
organizações Estrutura da Rede Incertezas Atrasos Qualidade da Informação Desenho mais eficiente x x
Ampliar conhecimento sobre os
clientes x x
Melhorar o desenvolvimento de
produtos x x x
Elevar a satisfação dos clientes x x x x
Crescimento da cadeia como
um todo x x x Ampliar participação no mercado x x x Melhorar a eficiência da operação x x x x Otimizar globalmente as operações x x Responder rapidamente ao mercado x x x
Ampliar controle do estoque x x x
Ampliar taxa de utilização dos
ativos x
Fonte: adaptado de Davis (1993).
SCM é uma tarefa complexa e exige mudanças profundas nas organizações. Turban, Lee, King e Chung (2002) apontam como fatores que contribuem para o sucesso da SCM:
Compreensão, por parte da empresa, da dimensão das mudanças; Apoio da alta administração e compromisso da organização;
Consenso, entre os parceiros, quanto aos processos considerados estratégicos e a forma de administrá-los;
Recursos e poder para garantir as metas.