O Global Supply Chain Forum define a cadeia de suprimentos como o conjunto das organizações, recursos e atividades conectadas e comprometidas com a criação, distribuição e venda de produtos acabados e serviços para o consumidor final. Envolve fornecedores de matéria-prima, plantas produtivas, centros de distribuição, varejistas, estoque em trânsito e produtos acabados (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998).
Outras definições semelhantes podem ser encontradas na literatura. Para Porter e Millar (1985), é um conjunto de empresas independentes operando juntas para obter vantagens frente às oportunidades existentes no mercado. Para Swaminathan, Smith e Sadeh (1998) cadeia de suprimentos é uma rede de entidades de negócios - autônomas e semi- autônomas - responsáveis pelas atividades de aquisição, manufatura e distribuição de um ou mais produtos. Para Mentzer et al. (2001), é o conjunto de entidades (organizações ou indivíduos) envolvidas diretamente nos fluxos de produtos, serviços, finanças e informações, desde o primeiro fornecedor até o cliente final.
As cadeias de suprimentos podem assumir diferentes formas, tamanhos e graus de complexidade de acordo com os produtos, processos de produção e posicionamento estratégico das empresas (LAUDON; LAUDON, 2004). A figura abaixo representa uma cadeia de suprimentos genérica, com a empresa conectada a seus fornecedores (à esquerda) e aos seus distribuidores e clientes (à direita). Os fornecedores, por sua vez, estão ligados a outros fornecedores (de segundo nível). Além do fluxo de materiais e produtos, ocorre também o fluxo de informação e de capital.
Figura 3 – Cadeia de Suprimentos
Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2004).
A cadeia de suprimentos é composta dos três segmentos (LAUDON; LAUDON, 2004):
Segmento a montante (upstream): inclui os fornecedores da empresa (primeiro nível) e os fornecedores de seus fornecedores (segundo nível). Pode, ainda, ser ampliado até o fornecedor das matérias primas básicas. As principais atividades neste segmento são compras e entregas.
Segmento interno: inclui todos os processos que a empresa realiza para transformar os materiais recebidos em produtos, desde o ingresso na organização até a remessa do produto para distribuição. As principais atividades deste segmento são movimentação de materiais, gerenciamento dos estoques, fabricação e controle de qualidade.
Segmento a jusante (downstream): inclui a distribuição e entrega dos produtos para os clientes finais. As atividades deste segmento incluem embalagem, estoque e entregas; e podem ser executadas por distribuidores atacadistas e varejistas.
A partir do conceito de cadeia de suprimentos, Mentzer et al. (2001) extraem algumas evidências importantes:
É um fenômeno inerente aos negócios. Abrange todo o ciclo de vida dos produtos. O comprador é um membro. Fornecedor 2° nível Fornecedor 2° nível Fornecedor 2° nível Fornecedor 1° nível Fornecedor 1° nível Operação Produção Embalagem Centro de distribuição Varejistas Clientes
Montante Interno Jusante
Fluxo de informação Fluxo de material
A empresa, geralmente, participa de diversas cadeias, podendo ocupar papéis e operar de diferentes formas em cada uma delas.
2.1.1 Dinâmica de operação da cadeia de suprimentos
A dinâmica de operação das cadeias de suprimentos é dada pelos fluxos de materiais, serviços e informação estabelecidos pela logística. Os fluxos têm início a partir da decisão de produzir tomada pelas empresas.
As empresas decidem produzir a partir das expectativas de vendas ou dos pedidos efetivamente realizados. Adquirem os materiais e componentes de seus fornecedores e efetuam o processamento, agregando valor (CHANDRASHECAR; SCHARY, 1999).
Se a produção está baseada na previsão de vendas – produção para estoque – as empresas compram e transformam insumos em produtos acabados antes que o pedido seja efetuado, a partir de suas expectativas de venda. Este modelo de produção é chamado push porque “empurra” os estoques nos canais de distribuição. Pode levar à produção, distribuição, armazenagem e transporte de quantidades superiores à demanda real.
Se a produção está apoiada nos pedidos dos clientes – produção contra pedido – o processo produtivo tem inicio a partir das vendas já realizadas. Este modelo de produção é chamado pull porque “puxa” os estoques nos canais de distribuição. As empresas compram e transformam insumos em produtos acabados para atender pedidos já efetuados. Como atende a demanda real, opera com níveis mais baixos de estoques e exige acesso às informações de venda em tempo real.
O modelo de produção push opera, de forma geral, com estoques descentralizados em diversas instalações e consolidação do transporte para utilização de modais mais baratos e lentos. Descentralizar os estoques significa antecipar transporte e movimentação para instalações intermediárias baseando-se na previsão de vendas futuras.
A execução destas funções não exige o estabelecimento de alianças ou parcerias de longo prazo. Compradores e vendedores mantêm relacionamentos face a face, de curto prazo e com sua independência preservada. Assim, não são relações cooperativas, com os participantes, muitas vezes, competindo por recursos.
O modelo de produção pull opera, de forma geral, com estoques centralizados e utilização de modais de transporte mais caros. Centralização de estoques significa postergar ao máximo o transporte de produtos, movimentando-os somente no momento em que o cliente final efetuar o pedido.
Estes sistemas exigem monitoramento em tempo real, sendo que as informações devem ser partilhadas por todos os participantes. Assim, as relações devem ser colaborativas e o papel das alianças e parcerias é central. Os relacionamentos estabelecidos são de longo prazo e visam, sobretudo, adicionar valor.
Turban, Rainer e Potter (2003) classificaram as cadeias de acordo com sua dinâmica. Produção integrada ao estoque: acompanha a demanda dos clientes em tempo real para produzir e repor os estoques de forma eficiente. A empresa modifica programações e planos de produção, assim como a entrada de materiais, de acordo com as variações observadas na demanda. Utiliza, de forma geral, sistemas de informação plenamente integrados, como os sistemas empresariais.
Reabastecimento contínuo (continuous replenishment): repõe continuamente o estoque operando em conjunto com fornecedores ou intermediários. Sistemas integrados, com informações sobre a demanda em tempo real, permitem a manutenção dos níveis desejados de reposição. Este modelo se aplica melhor em indústrias que mantêm um padrão de demanda relativamente estável, como é o caso de medicamentos receitados. Fabricação por pedido (build-to-order): o produto é elaborado após a realização do pedido. Exige administração cuidadosa dos estoques de componentes e do abastecimento ao longo da cadeia para permitir o atendimento rápido e eficiente. Este modelo se aplica melhor quando diferentes produtos são elaborados utilizando componentes comuns. A fabricação de produtos utilizando este modelo de cadeia de suprimentos permite a customização em massa.
Montagem no canal: o produto é elaborado à medida que se desloca no canal de distribuição. Envolve, necessariamente, alianças estratégicas com empresas de logística terceirizadas que reúnem os componentes dos produtos para entrega ao consumidor. Este modelo não exige a manutenção de estoques.
2.1.2 Problemas na cadeia de suprimentos
Para enfrentar a competição crescente, as empresas vêm terceirizando sua produção e estabelecendo parcerias em diferentes regiões do planeta. Várias razões levam as empresas a se tornarem globais: buscar preços inferiores ou qualidade superior do material, produtos e trabalho; estar mais próxima de seus fornecedores ou clientes; ter acesso a tecnologias mais desenvolvidas, etc.
O resultado são cadeias de suprimentos cada vez mais complexas podendo, inclusive, estar sujeitas a diferentes regulamentações, culturas, políticas cambiais, etc. (REYES; RAISINGHANI; SINGH, 2002). Quanto mais complexa, maior a probabilidade da ocorrência de problemas, já que é mais difícil coordenar inúmeras atividades, unidades e parceiros (TURBAN; LEE; KING; CHUNG, 2002).
Os problemas identificados com maior freqüência são: empresas incapazes de atender a demanda de alguns produtos enquanto mantêm grandes estoques de outros, produtos com qualidade insatisfatória, custos elevados de operação e remessa, falhas nas trocas de informação, erros de previsão, etc. (TURBAN; LEE; KING; CHUNG, 2002).
O efeito chicote, por exemplo, é um dos problemas mais discutidos na literatura e foi identificado pela primeira vez pela Procter & Gamble (P&G). A empresa observou que, embora a demanda por fraldas fosse estável e previsível, ocorriam mudanças repentinas nos pedidos dos atacadistas e distribuidores. Estas alterações bruscas criavam problemas de produção e estoques.
Investigando as causas, constatou-se que as flutuações resultavam de erros nas previsões, ausência de coordenação e desconfiança entre os parceiros da cadeia. Como cada parceiro decidia isoladamente seus estoques, observando exclusivamente seus interesses, os erros propagavam-se pela cadeia atingindo diversas unidades.
Estoques baixos não permitem atender rapidamente a um aumento na demanda ou evitar atrasos na entrega. Mas, por outro lado, estoques em excesso elevam o custo de operação. A questão é determinar o nível adequado de estoque de cada peça e produto para que não ocorram interrupções ou falhas nos processos.
A gestão integrada tem sido vista como a principal forma para enfrentar os inúmeros problemas que afetam a cadeia de suprimentos. O sucesso depende da capacidade para integrar e coordenar as diversas atividades e processos que a compõem. Por meio da gestão integrada, as diversas empresas da cadeia são capazes de operar como uma única organização (BOWERSOX; CLOSS, 2001; CHEN, YANG, CHIA; 2007).