Fiziki ġartlar

ĠĢ doyumunda, fiziki Ģartlar ve donanımlı mekânlar baĢarı konusunda önemli değiĢkenliğe sahiptir. BaĢaran (1991)‟a göre, örgütte iĢ görenlerin ısı, ıĢık, nem, havalandırma, sessizlik, rahatlık, tehlikesizlik gibi iĢ ortamı elveriĢli yerlerde çalıĢmayı istemektedir ve bu değiĢkenlere önem vermektedirler. ÇalıĢanların ihtiyaçlarını karĢılayacak fiziksel koĢulların varlığı, çalıĢanların iĢ doyumlarını olumlu yönde etkilemektedir. Erdoğan (1999),iĢ görenler genellikle evlerine yakın, temiz, modern ve yeterli araç-gereç donanımına sahip iĢ yerlerinde çalıĢmak istemektedirler. Bu durum da iĢ doyumuna olumlu bir Ģekilde yansımaktadır. Görüldüğü gibi ferah ortamların baĢarıyı artırdığı, buda iĢ görenlerin mutlu oldukları ve iĢ doyumuna ulaĢmada kuvvetli bir değiĢken olduğu anlaĢılmaktadır (Aktaran: Kılıç, 2011: 13-14).

Eğitim ortamının fiziki koĢullarının durumu, baĢarıda önemli bir değiĢkendir. Var olan olumlu fiziki koĢullar okulun baĢarısıyla doğru orantılıyken; yetersiz koĢullar baĢarıyı olumsuz etkilemektedir. Hangi okul türü olursa olsun okulun çalıĢma koĢullarının olumlu etkisi ve iĢ tatminine katkısı düĢünülebilir.

Demir (2001: 48)‟e göre eğitim ortamında öğretmenlerin iĢ doyumu üzerinde etkili olabileceği düĢünülen, fiziki ortam ve çalıĢma Ģartları vardır (Aktaran: Gergin, 2006: 28). Bu Ģartlar aĢağıda sıralanmıĢtır:

 Okul binasının büyüklüğü, küçüklüğü,

 Okul binasının genel görünümü,

 Sınıfların mekânsal oranı (büyüklüğü, küçüklüğü),

 Sınıfların eğitim-öğretim kullanıma uygunluğu,

 Sınıflardaki öğrenci potansiyeli,

 Ders araç-gereçlerinin sayıca yeterliliği ve çeĢitliliği,

 Ders araç-gereçlerin kullanıma uygunluğu, niteliği

 Ses ortamı,

 ĠĢ yerinin havası (ısınma, havalandırma),

 Ferahlığı,

 Temizlik, tertip ve düzen,

 Barınma imkânları,

 Okula ulaĢımı sağlama olanakları,

 Çevrenin güvenliği,

2.7.1.3. Ġlerleme (Terfi)

Ġlerleme; bireylerin bulunduğu konumdan bir üst göreve geçmesi daha güç ve önemli bir makama getirilmesidir. Birey yaptığı çalıĢmalarda baĢarılı olduğu için ilerlediğini fark etmesi motivasyonunu, mesleki iĢ doyumunun artırır. Bundan sonraki yapacağı çalıĢmalar neticesinde daha stratejik bir göreve getirileceğini bilmesi, performansının artmasına ve neticede iĢ doyum düzeyine olumlu katkı yapacaktır. Hak edene terfi verilmesi iĢ doyumunun artması ile doğru orantılı olduğu söylenebilir.

“Yükselme kavramından kasıt, çalıĢanın örgütün hiyerarĢik yapısı içerisinde ilerleme olanağının olup olmamasıdır. Eğer birey, yapacağı baĢarılı çalıĢmalar sonucunda daha yüksek bir pozisyona getirilebileceğini bilirse, bu olumlu sonuç, kiĢinin iĢ tatminine de olumlu yansıyacaktır.” (AĢan ve Erenler, 2008).

Bir örgütte, yükselme olanağının olması, adaletli durumu ve yükselme isteğinin iĢ gören tarafından bilinmesi, bu değiĢkenin doyum sağlayıcılık özelliğini çoğaltmaktadır. Eren (1993: 151), terfinin insanı çalıĢmaya ittiğini belirterek, aynı

zamanda insan ihtirasını tatmin eden bir araç olduğunu söylemektedir (Aktaran: Eğriboyun, 2015: 137).

2.7.1.4. Ücret

ÇalıĢanların, çalıĢtıkları iĢletmenin uyguladığı ücret politikasını adil ve herkesçe kabul edilebilir olarak algılamaları ve bu uygulamaların beklentilerine uygun olması iĢ doyum düzeyleri üzerinde etkilidir (Özcan, 2011: 115).

DeğiĢen ve geliĢen dünyada, insanların daha iyi yaĢayabilme arzuları, her geçen gün artmakta ve çeĢitlenmektedir. Bilin, sanat, teknoloji sürekli geliĢmekte ve kendini yenilemektedir. Bu bağlamda insanların daha iyiye ulaĢma arzuları para kaynağını da ortaya çıkarmıĢtır. Ġnsanlar paraya ulaĢmak için birçok Ģeyi feda etmektedirler.

Ücret, bireyin iĢ doyumunda önemli değiĢkenlerinden biri olmakla beraber, birçok iĢin yapılma sebebi olarak ortaya çıkabilmektedir. Ücret, Yüksel (2004)‟e göre, emeğe karĢılık verilen para veya mal olarak tanımlamaktadır. Bireyin çalıĢma sonucu aldığı mükâfattır. Ücretin birey için anlamı, sadece aldığı para değil, ücrete baĢka anlamlarda yüklemektedir. Bundan dolayı ücret önemli bir kriterdir. Bu bağlamda ücret kiĢiye, bazı anlamlar yükleme, kendini değerlendirme adına bazı ipuçları vermektedir. Bunlar; iĢe katkı sağlama, iĢveren değerlendirmesi, baĢarı gibi değerlendirme kriterleridir (Aktaran: Gergin, 2006: 21).

Ekonomik güce sahip olma, insana rahatlık ve güven vermektedir. Bunun yanında insan psikolojik olarak sahip olduğu ekonomik güç miktarı ne kadar çok olursa her türlü istek ve ihtiyaçlarını süratle gidereceğini düĢünerek doyum sağlaması beklenebilir (Eren, 2015: 497-550).

Okullarda uygulanan klasik yönetim anlayıĢının ücret politikası, Morgan (1998: 31)‟a göre “Personeli görevinde özendirmeye yönelik, nezaket ve adalet duygusuna dayanır; ayrıca moral verici, ama aĢırı olmayan adil ücretlendirme” Ģeklinde ifade etmektedir.

Ücret, emeğe karĢılık verilen para veya mal olarak tanımlanır (TDK Sözlüğü, 1998). ÇalıĢanların varlıklarını idame ettirebilmeleri için temel ve sosyal ihtiyaçlarına denk gelen bir maddiyata ihtiyaç duyarlar. Bu sebeple, asgari düzeyde ücrete sahip olmak temel çalıĢma nedenleri arasında yer almaktadır. Bireyler aldıkları ücretle gerek

kendisi, gerekse ailesinin ihtiyaçlarını karĢılayacak düzeyde olması iĢ doyum düzeyini artırırken; kiĢi aldığı ücretin kendisi için yeterli olmadığını düĢünmesi neticesinde iĢ doyumsuzluğu yaĢayabilir. Örgütte çalıĢanların motivasyonlarını üst düzeye çıkarabilmenin koĢullarından birisi, adil ücret dağılımıdır. Adaletli yapılan ücret ödemeleri bireyin iĢ doyumunu ve de örgütün baĢarısını artırabilir.

Sonuç olarak eğitim ortamında öğretmenler maddi olarak desteklenmelidir. Öğretmen, okula gidip sınıfa girdiği zaman benliğinde ekonomik sıkıntıları düĢünmemelidir. Tek düĢüncesi etkili bir Ģekilde dersini yapmak olmalıdır. Öğretmenin, zorluk ve sıkıntıların üstesinden gelebilmesi, tüm benliğiyle kendini eğitim öğretime adaması, iĢ doyum düzeylerini artırmayla olabilir.

2.7.1.5. ÇalıĢanlar Arası ĠletiĢim

Ergeneli ve Eryiğit (167-169), “çalıĢanın örgütte ast-üst iliĢkisinde bulunduğu ya da aynı düzeyde olduğu diğer bireylerle iletiĢiminin arzu edilen ölçüde olması, iĢ doyum seviyesini etkileyebilmektedir” Ģeklinde ifade etmektedir (Aktaran: AĢan ve Erenler, 2008: 206).

Birey toplumsal bir varlıktır. Sevmek, sevilmek, ait olmak gibi duygular besler ve bu duygulara ihtiyaç duyar. Bireyin çalıĢma ortamındaki motivasyonunun yüksek düzeyde olması örgüt iklimine bağlıdır. ÇalıĢma ortamındaki paydaĢlar arasındaki iletiĢim pozitif yönde olursa bireyler kendilerine güven duygusu hissederler. Bu durum iĢ görenin mutlu olmasına ve iĢ doyumuna ulaĢmasına yardımcı olur. Huzur ortamında insanlar olumlu duygular yaĢar ve bulundukları ortamda iyi iletiĢim kurabilecekleri bireyleri ararlar.

ĠĢ görenler çalıĢtıkları ortamda maddi beklentilerinin yanında, günlerinin büyük bir bölümünü geçirdikleri iĢ arkadaĢlarıyla da uyumlu çalıĢma ortamı isterler. Ġyi iliĢkilerin kurulduğu, mesleki dayanıĢmanın olduğu, örgütün amaçlarını gerçekleĢtirme doğrultusunda çalıĢmaların yapıldığı bir ortam olursa o örgütte iĢ doyumu seviyesi artar ve bu sonuç baĢarıyı getirebilir.

Psikoloji ve felsefe alanlarında yetiĢmiĢ bir profesör olan Mayo ve arkadaĢlarının beĢ yıl süren “Hwthorne” araĢtırmaları, örgüt ortamında insan iliĢkileri açısından önemli neticeler ortaya çıkarmıĢtır. O zamana kadar önemsenmeyen iĢveren- iĢçi iliĢkileri daha da önem kazanmaya baĢlamıĢtır (Bursalıoğlu, 2003: 28-29).

Eğitim örgütleri, paydaĢların ortak hareket ettikleri yerlerdir. ġiĢman (2002: 104), ortak amaçlar için paydaĢların ortak idealleri, hedefleri olması gerekir. Çünkü eğitim örgütlerinde birlikte hareket etme yani takım ruhu vardır. Bu bağlamda idareciler okulda birlik ve bütünlüğü sağlamaya yönelik ortak bir kültürün ve takım çalıĢmasının oluĢmasına zemin hazırlamalıdırlar (Aktaran: Gergin: 34).

2.7.1.6. Yöneticiler

Bir örgütte verimliliğin ve etkililiğin değiĢkenlik göstermesinin önemli faktörlerden biri, yöneticinin çalıĢanlarına karĢı sergilediği tutum ve davranıĢlarıdır. Okul kültürünü oluĢturan, çalıĢanlar arasındaki diyalogu kuran yönetici, istendik baĢarıları artırabilir. Tutum ve davranıĢlarında duruma göre değiĢkenlik gösteren yönetici, paydaĢlar arasında iletiĢimi sağlamada güçlük çeker. Tavırlarıyla, davranıĢlarıyla tutarlı olmalı, tutum ve davranıĢlarını gündelik değiĢtirmemelidir. Personelini, çalıĢma ortamında destekleyen, onların yaptıkları iĢleri takdir eden, geri bildirimlerde olumlu dönütler sağlayan yöneticiler baĢarılı olurken; sürekli eleĢtiren, açık arayan katı kurallar uygulayan yöneticiler baĢarısız olabilirler. Netice itibariyle yöneticilik becerileriyle iĢ doyumu arasında kuvvetli bir bağ vardır.