Farklılıkların Yönetimi Uygulamalarının Diğer Değişkenlerle İlişkisi

1.5.1. Farklılık İklimi

Örgütler, çalışanların psikolojik olarak olaylara yükledikleri anlamı yansıtan birçok iklime sahiptir (Okat,2010). Farklılık iklimi örgütteki azınlık grubu üyelerinin örgütün diğer çalışanlarıyla, örgüt kültürü ve değerleriyle özdeşleşme düzeylerine yönelik çalışanların ortak algısıdır (McKay, 2007). Gelfand, Nishii, Raver ve Schneider‟ a (2005) göre farklık iklimi, örgütte ayrımcılığın ne ölçüde önlendiğini ve farklılığın ne ölçüde sürdürüldüğünü ve güçlendirildiğini dolaylı olarak ya da doğrudan bir şekilde ifade eden prosedür, politika ve uygulamalara yönelik çalışanların ortak algısıdır (Pugh, Brief, Dietz ve Wiley, 2008). Örgütlerde farklılık iklimi azınlık düzeyde olan gruplar ve baskın düzeyde olan gruplar arasındaki fırsat-kaynak eşitliği

17

dengesinden etkilenmektedir (Mor Barak, 1998). Cox (1993) farklılık iklimini 3 faktörlü bir yapı ile daha anlamlı hale getirmiştir. Cox (1993), Kültürel Farklılığa Yönelik Etkileşimsel Model(An Interactional Model of Cultural Diversity/IMCD) adını verdiği modelde farklılık iklimi faktörlerini 3 başlık altında toplamıştır. Bu başlıklar ve başlıkların içerdiği alt başlıklar şu şekildedir;

Bireysel Düzeydeki Faktörler

• Kimlik yapıları

• Ön yargı ve Ayrımcılık

• Kalıp Yargılar

• Ön yargılı Kişilik

Grup ve Gruplar arası Düzeydeki Faktörler

• Gruplar arasında Kültürel Farklılıklar

• Etnosantrizm

Yukarıda da belirtildiği gibi Cox(1993), ortaya koyduğu modelde bireysel düzeyde, grup düzeyinde ve örgütsel düzeyde faktörleri belirleyerek tüm sektörler için genişletilmiş bir farklılık iklimi modeli sunmuştur. Modelde bireysel çıktılar; iş tatmini, örgütsel kimlik ve bağlılık olarak karşımıza çıkmaktadır. Kişisel başarı da (iş performansı, ücret, terfi) farklılık iklimine bağlıdır. Modelin örgütsel çıktıları; başarı, iş gücü devrinin azalması, verimlilik, iş kalitesi, yaratıcılık, problem çözme, grup dayanışması olarak karşımıza çıkmaktadır. Ayrıca ikincil örgütsel çıktılar; pazar payı, karlılık örgütsel hedeflerde başarı olarak belirtilmiştir (Parks & diğerleri, 2008). McKay ve diğerleri (2007) tarafından yapılan bir diğer modelde farklılık iklimi algısı ile örgütsel bağlılık ve iş gücü devri arasındaki ilişki incelenmiştir. Farklılık iklimi ve iş gücü devri arasındaki negatif bir ilişki tespit edilmiştir. Hicks-Clarke ve İles (2000)

18

tarafından ortaya konan Olumlu Farklılık İklimi Modelinde farklılık iklimi algılarının çalışanların kariyerini, örgüte yönelik tutum ve algılarını, kariyer doyumlarını, yönetici memnuniyeti, örgütsel bağlılık gibi değişkenleri etkilediği belirtilmiştir.

Özetlersek, örgütlerin farklılıkların yönetimine dair politikaları hiç şüphesiz farklılık iklimini doğrudan etkilemektedir. Farklılık ikliminin pozitif olduğu bir işletmede birçok pozitif bireysel ve örgütsel çıktıdan söz edilebilmektedir. İşten ayrılma niyetinin düşüklüğü ve örgütsel bağlılığın yüksekliği ile farklılık ikliminin pozitif olması arasında bir nedensellikten söz edilmektedir(McKay, 2007). Ayrıca farklılık iklimi kişinin hali hazırdaki ve gelecekteki kariyer doyumunu da etkilemektedir(Eğinli, 2009).

1.5.3.Birey-Örgüt Uyumu

Birey-örgüt uyumu endüstri ve örgüt psikolojisi alanında önem verilen kavramlardan biridir. Yönetim bilimleri, insan kaynakları gibi birçok alanında çalışma konusu olan multidisipliner bir kavramdır. Birey-örgüt uyumu; bireylerin içinde bulunduğu bir örgüt ve ya çevreyle aralarında oluşan uygunluk, bağdaşma, benzerlik derecesi olarak tanımlanmaktadır (Kristof 1996, Schneider,1987). Birey-örgüt uyumuna yönelik birçok yaklaşım literatürde mevcuttur. Konu hakkında ilk araştırmalar etkileşimciler (interactionists) tarafından gerçekleştirilmiştir. (Chatman, 1989).

Etkileşimcilere göre sadece durumsal ya da bireysel özellikler kişinin tutum ve davranışlarını belirlemekte yeterli değildir (Schneider, 1983). Kristof(1996) uyum kavramını tamamlayıcı ve bütünleyici uyum olarak ikiye ayırarak kavramsallaştırmıştır.

Birey-örgüt uyumu konusunda en etkili modellerden biri hiç şüphesiz Schneider‟in Çekim-Seçim-Yıpranma (Attraction-Selection-Attrition/ASA) modelidir.(Cable &

Judge, 1996). Bu model birey ve örgüt arasındaki uyum mekanizmasını 3 basamakta açıklamaktadır. Bireyler benzer kişilik özelliklerine sahip başkaları ile aynı ortamda bulunmayı tercih ederler. Bu sebeple ortak hedef ve özelliklere sahip örgütlere karşı

“çekim” hissederler (Schneider, 1987). Seçildiklerinde orada çalışmayı tercih ederler.

Ancak çalışma ortamına ayak uyduramazlarsa yıpranma süreci başlar ve sistem uyum sağlayamayan kişilerin ayrılmasına sebebiyet verir (Schneider, 1987). Schneider bu yaklaşımı ile aynı zamanda bir etkileşimcidir ve çevre-birey etkileşiminin önemini

19

vurgulamaktadır. Çalışanların iş, örgüt, yönetici, grup gibi farklı boyutlardaki uyum düzeyinin işten ayrılma niyeti, örgütsel bağlılık, örgütsel vatandaşlık, örgütsel güven gibi birçok değişkenle ilişkili olduğu saptanmıştır (Irak, 2012). Algılanan yüksek birey-örgüt uyumu kişinin işten ayrılma niyeti üzerinde azaltıcı bir etki yapmaktadır (Behram

& Dinç, 2014).

Birey-örgüt uyumunun farklılıkların yönetimi ile ilişkisine bakacak olursak;

örgütler birçok farklılığı içlerinde barındırmaktadır. Yaş, cinsiyet, sosyo-ekonomik düzey, etnik köken gibi birçok noktada farklılaşan çalışan gruplarının örgütle olan uyumu şüphesiz önemlidir. Belirli amaçlar doğrultusunda bir araya gelmiş insanların uyum içinde çalışması pozitif örgütsel çıktılar elde edilmesine olanak sağlar (Sürgevil &

Budak, 2008). Günümüzde herkesi aynı gören klasik yönetim anlayışları sonlanmıştır.

Bu anlayış yerini bireyselliğe ve farklılıkların yarattığı değerlere önem veren bir anlayışa bırakmıştır(Şişman, 1996). İşgücü çeşitliliğinin arttığı günümüzde, tüm farklılıkları kapsayarak çalışan ile örgüt arasındaki uyumu arttırmak önemli bir durumu oluşturmaktadır. Farklılıkların yönetimi bu noktada devreye girmektedir. Farklılıkların yönetimi ve birey-örgüt uyumu arasındaki ilişki literatürde henüz taze bir kavramdır ve üzerinde fazla araştırma yapılmamıştır.

1.5.4. İşten Ayrılma Niyeti

İşten ayrılma niyeti çalışanların işyerinde kalmak ya da işten ayrılmak için kendini değerlendirme niyetleridir (Mobley, 1982). İşten ayrılma niyetlerinin yüksek olması durumunun işten ayrılma ile sonuçlandığı görülmektedir (Tett & Meyer, 1993).

İşten ayrılmaların yüksek olduğu kurumlarda birçok maddi ve manevi kayıplar yaşanmaktadır ve bu durum istikrar ve üretimi olumsuz etkilemektedir (Polat &

Meydan, 2010). Ayrıca literatürde bazı araştırmalarda örgütsel adaletin işten ayrılma niyeti üzerinde etkili olduğu tespit edilmiştir (Karavardar, 2015).

Farklılıkların yönetimi ve işten ayrılma niyeti arasındaki ilişki incelendiğinde ise;

çalışan profili açısından heterojen bir örgütte farklı iş güçlerini cesaretlendirmek ve farklılıkların yönetimi politikaları uygulamak düşük seviyede işten ayrılma niyetine öncülük etmektedir. McKay(2007) yaptığı çalışmada, çalışanların farklılık iklimi algılarının yüksek olması durumunda işten ayrılma niyetlerinin düştüğünü raporlamıştır.

20 1.5.5. Örgütsel Adalet

Örgütsel psikoloji çerçevesinde incelenen örgütsel adalet kavramı; çalışanların işyerlerinde kendilerine ne kadar adil davranıldığına dair algılarını ve değerlendirmelerini içermektedir (Irak, 2004). Folger ve Cropanzano (1998) örgütsel adaleti, çalışanların örgütten elde ettikleri eşit sonuçlara olan algılamaları olarak tanımlamıştır. Örgütsel adalet kavramı ilk olarak ödül ve ceza dağıtımının eşit olup olmaması ile açıklanmaya çalışılmış daha sonra bu açıklamaya kuralların eşit uygulanıp uygulanmaması eklenmiş ve son olarak kurum ortamında çalışan ilişkilerinin ve etkileşimlerinin adil olup olmaması üzerinde durulmuştur (Bozkurt, 2015). Bu değerlendirmeler örgütsel adaletin alt boyutları olan dağıtım adaleti, prosedürel adalet ve etkileşimsel adalet gibi kavramları doğurmuştur.

Örgütsel adalet; işten ayrılma niyeti, örgütsel güven gibi birçok değişkene etki eden bir kavramdır. Çalışanlar kendilerine adil muamele yapılmadığını düşündüklerinde örgütlerine yönelik güvenleri düşmekte ve işten ayrılma eğilimine girmektedirler (Sunar, 2016). Çalışanların örgütsel adalet algısı ve örgüte duydukları güven incelendiğinde algılanan örgütsel adaletin yöneticilere duyulan güven üzerinde büyük bir etkisi olduğu tespit edilmiştir (Jafari & Bidarian, 2012).

Farklılıkların yönetimi ve örgütsel adalet arasında da pozitif bir ilişki mevcuttur.

Bir örgütte farklılıkların yönetimi politikalarının etkin kullanımının çalışanların örgütsel adalet algısını güçlendireceği savunulmaktadır ve dünya çapında bazı büyük firmalar bu uygulamaları etkin biçimde kullanmaktadır(Memduhoğlu, 2007). Kurumların farklılıkların yönetimine ilişkin uygulamalarının örgütsel adalet ile ilişkisi gösteren birçok çalışma literatürde mevcuttur(Sürgevil, 2008, Overmyer- Day, 1995). Bu durumun dolayısıyla örgütsel güven, işten ayrılma niyeti ve birey-örgüt uyumu gibi birçok değişkeni de etkileyeceği varsayılmaktadır.

1.5.6. Örgütsel Güven

Örgütsel güven kavramı sosyal psikoloji, iktisat, sosyoloji gibi birçok bilimin araştırma konusu olan bir kavramdır. Bu sebeple örgütsel güven ile ilgili birçok tanım karşımıza çıkmaktadır. Örgütsel güven en temel anlamda; çalışanın örgütsel desteğe ait

21

algılaması, yöneticinin sözünde duracağına ve çalışanın beklentilerini karşılayacağına dair inancıdır (Mishra & Morrissey, 1990).

Ortak bir amaç için bir araya gelmiş bir insan topluluğunun istedikleri hedefe ulaşmasında birbirlerine duydukları güven çok önemlidir. Örgütsel güven kavramını incelerken birçok belirleyici etmen karşımıza çıkmaktadır. Örgüt yapısı, örgüt kültürü ve iklimi, yönetim tarzları ve liderlik davranışları, etik değerler bu belirleyiciler arasında sayılmaktadır. Yine örgütsel güven kavramının birçok alt boyutu vardır. Üst yönetime duyulan güven, yöneticilere duyulan güven ve çalışma arkadaşlarına duyulan güven örgütsel güvenin alt boyutlarını oluşturmaktadır (Kırbaşlar, 2013).

Örgütsel güven; örgütsel adalet, işten ayrılma niyeti gibi kavramlarla dolaylı ya da doğrudan ilişkili olmaktadır(İşcan & Sayın, 2010). Farklılıkların yönetimi ve örgütsel güven arasındaki ilişkiye göz atacak olursak; yapılan bir çalışmada çalışanların örgütteki farklılık iklimine yönelik algıları yönetime olan güveni etkilemektedir(Virick, Goswami & Czekajevski, 2004). Bu durum farklılıkların yönetimi uygulamalarının pozitif bir çıktısı olarak karşımıza çıkmaktadır.