Farklılıkların Yönetimi ile İlgili İlk Modeller

Farklılık yönetimi ile ilgili oluşturulan ilk modeller Sürgevil, (2010: 87-88)’in bahsettiği üzere giderek değişen demografik özelliklere göre örgütsel durumları açık- lamaktır. Örgütlerin bu değişen yapıya nasıl uyum sağlayacaklarını bu durumu nasıl avantaja çevirebileceklerini ve dinamik olan ve sürekli değişen bu süreci en iyi yakla- şımla doğru nasıl yönetebileceğini anlamak adına oluşturulmuştur. Bu süreçteki en son adım ise örgütü arzulanan amaçlara ulaştırabilmektir. Aşağıda bu amaçlara yönelik oluşturulmuş modeller sırası ile açıklanmıştır.

1.8.1.1.R. Roosevelt Thomas’ın Modeli

Thomas (1996: 58-77) temelde bu modeli öne sürerken iki soruya yanıt ara- mıştır. Bu sorular;

• Var olan farklılık karışımları göz önüne alındığında mevcut eylem seçenekleri nelerdir?

• Hangi eylemin seçileceğini belirleyen faktörler nelerdir?

Bu soruların cevabı içinde aşağıdaki maddeleri sıralamış ve açıklamıştır; Dahil etme/ Hariç tutma: Dahil etme; bir kurumda tüm hiyerarşik seviyelerde hedef grup üyelerinin sayısını artırmak için olumlu bir eylem çabası iken hariç tutma; yalnızca homojen bir grup oluşturma çabasıdır. Örneğin bir kurumun elektrik mühen- disine ihtiyacı varsa uzmanlık alanında farklılıkları otomatik olarak sınırlandırılması- dır.

İnkar: İnkar aslında farklılıkla ilgili söylem ve mitleri açıklarken tanımlamış olduğumuz renk körü ideasından bahseder. Burada özellikle yöneticiler çalışanlara farklılıklarının önemli olmadığı ve onların yok sayıldığını performansın önemli oldu- ğunu vurgulamaları olarak açıklanabilmektedir. Yöneticiler farklı çalışanlara farklılık- larının hiçbir şekilde kurumun onlara davranışlarını etkilemeyeceğini söyleyerek bir bakıma farklı özelliklerin yok sayarlar. Reddetme, farklılıkların yer almadığı ya da

önemli olmadığı (renk körü olarak adlandırılan örgütler) şeklinde davranarak yani bunu inkar ederek çeşitliliği en aza indirmektir.

Asimilasyon: Daha önceki bölümlerde detaylı olarak açıklanan bu kavram Taylor’a göre azınlıkta olan grupların bastırılması yani baskın olan normlara uyması- dır. Özellikle asimilasyon yaklaşımı önemli ekonomik başarı sağlayan kurumlarda sık- lıkla kullanılan bir yöntem olmuştur.

Bastırma: Bastırma çoğu kez asimilasyonla birlikte kullanılır, inkardan farklı olarak ise farklılıklar tanınır ve aslında kabul edilir ancak çalışanlardan bu farklılıkla- rının bir nevi bir kapakla üstlerini örtmeleri istenir çünkü işletme bir bireyden daha büyüktür ve işletme için bu farklılıkların bastırılması adeta suya batırılması gerekir.

İzolasyon: İzolasyon, kurumun sistemini ve kültürünü değiştirmeden farklı olanları sisteme dahil edilmesine izin verir, ancak daha sonra baskın olan gruptan farklı olanı ise atma eğilimi gösterir. Bu bakış açısına göre iş hayatında örneğin yönetici genellikle yeni projeleri izole ederler. Bu projeleri önce plot proje olarak görürler, eğer uzun vadede beğenirlerse hayata geçirir beğenmezlerse bir köşeye atarak izole ederler. Hoşgörü: Bu aslında bir yaşamak ve yaşatmak seçeneğidir. Özünde yönetici- ler, farklılıkların bünyelerine dahil olmalarına izin verirler, ancak onları ne benimser ne de önem verirler. Örneğin büyük bir şirket çok başarılı küçük bir şirketi yan kuruluş olarak bünyesine dahil eder. Ancak ne o şirketin kültürünü ne de diğer farklılıklarına değer verir, sadece o şirket işlerine yaradığı sürece bünyelerinde kalmalarına izin verir. Sadece var olmalarını kabul ederler.

İlişki kurma: Bu varsayımın temeli; iyi bir iletişim ile farklılıkların üstesinden gelinebileceğine dayanmaktadır. Yani özünde farklılıklara değer veriyormuş gibi gö- rünse de iyi bir iletişimle bu farklılıkları en aza indirmeyi ve benzerlikleri ortaya çıka- rabilmeyi amaçlar.

Karşılıklı uyumu geliştirin: Bu yaklaşım ise farklılıkları ve çeşitliliği temelde kabul edip anlayan ve ilgili tüm kişilerin bu duruma adapte edilmesinin gerekeceğini kabul eden bir yaklaşımdır.

1.8.1.2.Taylor Cox’un Modeli

Taylor Cox (1991: 37-40) kültürel farklılık geliştirme açısından örgütleri üçe ayırmış ve açıklamıştır. Modele göre örgütler; monolitik (tekil) çoğul ve çok kültürlü örgütlerdir.

Tekil örgütler; oldukça homojen örgüt yapıları olup özellikle ABD’de ki örgüt- lerde kadın ve azınlık gibi üst yönetim pozisyonun da çalışan sayısının hayli az olduğu, beyaz erkek yöneticilerin ise çok olduğu örgüt yapılarıdır.

Çoğul örgütler; tekil örgütlerden farklı olarak daha heterojen bir yapıya sahip- tirler. Yine tekil örgütlerden farklı bakış açısı ile azınlık gruplara yönelik olarak fırsat eşitliği, terfi ve öncelikli işe alma tarzında daha adil muameleyi tercih etmektedirler.

Son olarak çok kültürlü örgütler ise; kültürel olarak farklı grupların olduğu ör- gütlerin çoğul örgüt olabileceğini, ancak çok kültürlü olabilmesi için ise çeşitliliğe de- ğer vermesi gerektiğini ifade etmişlerdir. Bu açıdan bu örgüt yapısı çoğul örgütlerin, eksiklerini tamamlayan bir örgüt yapısı oldukları söylenebilmektedir.

Sonuç olarak Cox’un örgüt yapısına baktığımız zaman günümüz farklılığa de- ğer veren örgüt yapılarının nasıl olduğunu ve farklılığa değer veren ve vermeyen ör- gütlerin yapılarının neler olduğu üzerinde durmuş ve açıklamıştır.

1.8.1.3.Gary Powell’ın Modeli

Powell (2010: 551-553) genel olarak örgütlerin 3 tür eylemde bulunduklarını ifade etmiştir. Bu eylemlerden ilki insanlar arasında ayrımcılık yapılmamasını teşvik eden bir bakış açısıdır. Aynı zamanda bu bakış açısı eşit istihdam fırsatını teşvik eden ve cinsiyet, ırk, dil, din gibi kişisel özellik temelindeki ayrımcılığı yasaklayan bir bakış açısıdır. İkincisi tüm işlerde ve seviyelerde çalışanlar arasında çeşitliliğin teşvik eden ve odak noktası farklı işlerde çeşitli çalışanların sayısı ve miktarıdır. Özellikle işve- renlerin kadınlar ve farklı ırka sahip olan insanların istihdamı ve gelişimini artırmaya yönelik girişimleri teşvik eden bir bakış açısıdır. Üçüncüsü ise örgüt kültürüne tüm gruplardan çalışanların dahil edilmesini teşvik eder. Bunun teşvik edilmesinin oda- ğında ise farklı gruplara mensup çalışanların arasındaki ilişkilerin niteliği ve kalitesi- dir.

Powell bu örgüt yapılarını da proaktif, reaktif ve nötr örgüt yapıları olarak ta- nımlamıştır.

1.8.1.4.Robert Golembiewski’nin Modeli

Geniş bir sosyal tarihi kendisine arka plan olarak alan Golembiewski (1995: 143) değişen demografik değişkenlere karşı örgütlerin vermiş oldukları tepkileri ele almıştır. Bu tepkileri ise 5 başlık altında açıklamıştır. Bunlar; baskı altında farklılık, eşit fırsat, artan olumlu eylem, farklılıklara değer vermek ve farklılıkları yönetmektir.

Sonuç olarak farklılıklara bakış açılarının açıklandığı ilk modellere baktığımız zaman bu açıklanan modellerin genelinin farklılıklara değer vermeyen monolitik ya da değer veren çok kültürlü örgüt yapıları altında toplandığı görülmektedir. Aynı za- manda bu modellerden çok kültürlü örgüt yapıları günümüzde de arzu edilen örgüt yapılarıdır. Çünkü her ne kadar bu modeller farklılıkla ilgili açıklanan ilk modeller olsa da çok kültürlü örgüt yapılarının bakış açıları günümüz arzu edilen örgüt bakış açıları ile uyumludur. Çünkü günümüzde çok kültürlü örgüt yapıları hayli fazladır. Bunun getirisi olarak farklı özelliklere sahip olan çalışanların bastırılması, kültürel özelliklerinin yok sayılması ve asimile edilmesi gibi bir bakış açısı kabul edilemez bir durumdur. Doğru olan bu sürecin başarılı yürütülerek farklılıklara değer verilmesi ve onlardan maksimum seviyede yararlanılmasıdır.

Farklılıklarla ilgili açıklanan ilk modellerden sonra farklılık yönetimi ile ilgili ara modeller aşağıda detaylı olarak açıklanmıştır.