Farklılıkların Yönetimi ile İlgili Ara Modeller

Farklılıkların yönetimi ile ilgili ara modeller de is Thomas ve Ely’nin modeli, Taylor Cox’un gözden geçirilmiş modeli ve son olarak Richard Allen ve Kendyl Mont- gomery’nin modeli olup bu modeller aşağıda sırası ile açıklanmıştır.

1.8.2.1.Thomas ve Ely’nin Modeli

Thomas ve Ely (1996: 81-88) modeli farklılığı üç bakış açısı ile açıklamıştır. Bunlar; ayrımcılık ve adalet, pazara erişim ve yasalara uygunluk ve son olarak da öğ- renme ve etkileşimdir. Ayrımcılık ve adalet paradigmasının kullanılması farklılığı an-

lamada şimdiye kadar ki en baskın yollardan birisidir. Liderler burada çeşitlilik yara- tırken eşit fırsat, adil muamele, işe alım ve eşit istihdam fırsatı ile uyumluluğa odak- lanmıştır. Paradigmanın temel mantığını yazarlar; önyargının bazı demografik grupları ayrı tuttuğu ve dürüstlük ve yasalara uymak adına örgüt yapısında değişiklik yapılması gereklidir şeklinde açıklamıştır. Örgüt içerisinde tüm çalışanların eşit ve saygılı mua- mele görmesi ve bazı çalışanların diğerlerine göre haksız avantaj elde etmemesi ge- rektiğini savunmuşlardır. Bu yaklaşımla örgüt içerisinde demografik farklılıklar gide- rek artmakta ve herkese eşit muamele sağlanmaktadır. Örneğin kadınlara ve renkli tenli çalışanlara kariyer geliştirme ve mentorluk programları düzenlenmekte ve diğer çalışanların farklılıklara saygı duyması adına eğitimler düzenlenmektedir. Bu denli avantajları olan bir paradigmanın önemli sınırlılıkları da olmaktadır. Bunlar “Ren kör- lüğü”, “Cinsiyet körlüğü”, “Hepimiz aynıyız”, “Hepimiz aynı olmayı istiyoruz” gibi bazı varsayımları bulunmaktadır. Bunlar yani örgütte kültürü ve işleyişi etkileyecek noktada farklılaşma çok istenilen bir durum değildir. Ya da herkese eşit muamele de bulunma da çalışanların kendilerini diğerlerinden ayıracak özelliklerini dikkate alın- mayacağı düşüncesine girmelerine sebep olacaktır.

Ayrımcılık ve adalet yaklaşımının devamında ise 1980 ve 1990’lı yılların re- kabetçi tarız farklı bir bakış açısının doğmasını sağlamıştır. Ayrımcılık ve adalet yak- laşımı asimilasyon, renk ve cinsiyet körlüğü biri yaklaşımları benimserken yani yak- laşım pazara erişim ve yasallık yaklaşımı ise; farklılıklara saygı duymayı onları kabul- lenmeyi benimsemiş bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımın temeli; çok kültürlü bir ülkede yaşamamızdan kaynaklı yeni oluşan etnik grupların hızla tüketici gücü kazanması, müşteri çeşitliliğinin hızla artması gibi sebeplerle demografik anlamda daha fazla çe- şitliliğe sahip çalışana ihtiyaç duyulmasıdır. Bu çalışanlar müşterileri daha iyi anlamak ve onlara daha iyi hizmet vermek adına gerekli becerilere sahip olan çalışanlardır. Çe- şitlilik belki bu yaklaşım da çok adil olmamakla birlikte iş için mantıklı bir yaklaşım- dır. Bu anlayışla birlikte kadınların ve renkli tenli bireylerin mesleki anlamda iş im- kanları da artmıştır. Ancak çalışanlar bu yaklaşımda gerçekte yetkinliklerinin ne ol- duklarını anlayamadıkları ve örgüte tam olarak uyum sağlayamadıkları gibi problem- lerle karşılaşılabilmektedir. Aynı zamanda çalışanlar kendilerinin sömürüldüğü düşün- cesine de kapılabilmektedirler. Örneğin müşterilere daha iyi hizmet verebilmek için

dili çok iyi diye işe alınan bir personel zamanla sadece o görev için işe alındığını diğer görev ve pozisyonların kendisine kapalı olduğu gibi bir düşünceye kapılabilir ve bu da uzun vade de örgüt için olumsuz sonuçlara yol açabilir.

Son yaklaşım olan öğrenme ve etkinlik yaklaşımı ise her iki yaklaşımında sahip olduğu avantajları kendisine dahil etmiştir. Ayrımcılık ve adalet yaklaşımı gibi tüm çalışanlara eşit fırsat imkânı tanımakta, pazara erişim yaklaşımı gibi kültürel farklılık- lara değer vermektedir. Bu yaklaşımın temeli örgütün farklılıkları içselleştirmesi ve bu şekilde örgütün ve çalışanların öğrenme ve gelişme sağlayacağını düşünmesidir. Bu yaklaşım da hepimizin farklılıkları olmasına rağmen onlarla aynı takımdayız görüşünü savunmaktadır.

1.8.2.2.Taylor Cox’un Gözden Geçirilmiş Modeli

Cox modeli önceki modele yönelik fikirlerden yola çıkarak ve geliştirerek oluş- turduğu bir modeldir. Model, bir organizasyonun çok kültürlü olması için yapılması gereken organizasyonel uygulamalardaki ve politikalardaki değişikliklerin ayrıntılı bir açıklamasıdır. Cox’a göre bu beş temel bileşen ile açıklanmaktadır. Cox tarafından ana hatlarıyla belirtilen beş bileşen, liderlik, ölçme ve araştırma, eğitim, yönetim sistemle- rinin düzenlenmesi ve takibini sağlamaktır. Liderlik bileşeni, çeşitliliği destekleyen yönetim felsefesi ve vizyon oluşturma ihtiyacı gibi geniş çaplı faaliyetleri ve bu viz- yonu kurum içinde iletmek için bir strateji geliştirmek gibi daha spesifik unsurları içe- rir. Cox'un modeli aynı zamanda örgütsel çeşitlilik yetkinliğini değerlendirme ihtiyacı gibi önemli süreçleri de içerir ve öğrenme sürecini geliştirmek için sistemlerin ve içsel uzmanlığın geliştirilmesi kurum içindeki sistemlerin yönetim vizyonuyla uyumlulu- ğunu ve sürecin hesap verebilirliğini açıklamaktadır. Cox, bu değişkenleri açıklarken her birinin önemini gösterirken çeşitlilik değişim danışmanı olarak deneyimlerinden çok sayıda örnek sunar (Agars ve Kottke, 2004: 58).

Şekil 1. 2. Taylor Cox Gözden Geçirilmiş Modeli

Kaynak: Agars, Mark ve Janet, Kottke. (2004). “Models and practice of diversity management: a his- torical review and presentation of a new integration theory”, The Psychology and Management of Workplace Diversity, 58.

1.8.2.3.Richard Allen ve Kendyl Montgomery’nin Modeli

Allen ve Montgomery (2001: 11-19)’e göre farklılık ile ilgili iş uygulamala- rında, bir işletmenin farklılık yoluyla rekabet avantajı elde etme yolunda ilerlemesine yardımcı çok çeşitli uygulama olduğu görülmektedir. Ancak pek çok yönetici bu uy- gulamaları planlı bir örgütlü kültür değişiminin bütüncül, sistemik bir çabasının par- çası olarak görmekte başarısız olmaktadır. Başka bir deyişle, birçok yönetici bireysel ağaçları (çeşitliliği destekleyeceğine inandıkları uygulamalar) görür, ancak ormanı gö- remez (bu uygulamaları kalıcı kültürel değişimi uyandırmak için kullanacak genel bir plan geliştirir). Dolayısıyla bu model Lewin’in örgütsel gelişme ve değişim modelini temel alarak 4 adımda tanımlamıştır.

Modele göre ilk adım çözme aşamasıdır. Çözme aşamasının temeli; değişimi savunan kuvvetlerin, değişime direnç gösteren kuvvetlerin üstesinden gelene kadar ar- tırılmasıdır. Pek çok şirketin yaşadığı ciddi finansal sorunlar, yüksek profilli bir dava ya da halka ilişkiler fiyaskoları gibi problemler örgütün çözülmesine sebep olabilmek- tedir. Ancak her zaman böyle çok yüksek önem derecesine sahip olaylarda olması ge- rekmez. Farklılık için üst yönetim desteği oldukça önemlidir. Yönetim içerisinde ol- duğu mevcut sistemi değiştirerek bu çözülme sürecini başlatabilmektedir. Başarılı bir farklılık yönetimi programlarının göstergesi farklı şirket liderliğidir. Farklı üst yöne- time ya da şirket liderlerine sahip şirketler farklılığın avantajlarını elde etmek için iyi bir konumdadırlar.

İkinci adım harekete geçmedir. Bir örgütün kültürünü çözmek için ilk adımlar atıldığı zaman tam bir kültür değişimi için harekete geçmek gerekmektedir. Farklılık için bu hareketler; işe alma ve sosyal yardım programları, kooperatif ve staj program- ları, eğitim ve öğretim programları ve mentorluk ve kariyer geliştirme programları gibi uygulamaları içermelidir. Örneğin az temsil edilen gruplardan yeni personeli işe almak kültürel dönüşüm sürecinde başlar. Yüzde olarak azınlığa sahip olan bölge ya da okul- larda işe alımı hedeflemek de bir stratejidir. Ya da reklamların azınlık okur kitlesi yük- sek olan yayın ya da web sitelerine yerleştirerek de aday havuzunda çeşitliliği arttıra- rak bu sürece yardımcı olmaktadır.

Üçüncü aşama yeniden dondurma aşamasıdır. Bu aşamada hareketli aşamadaki değişikliklerin kurumsallaştığından emin olma aşamasıdır. Bu yeni oluşturulan kültürü devam ettirmek için gerekli olan örgütsel politikaları, prosedürleri ve ödül sistemi göz- den geçirilir. Burada önemli olan bir nokta örgütün değişim öncesi eski kültürüne dönme riski taşımasıdır. Bu noktada yeni farklılık kültürü ile çatışmak yerine örgüt eski prosedür ve politikalarını gözden geçirir. Örneğin mevcut performans değerlen- dirme ya da benzer değerdeki işleri karşılaştırarak adil bir ücret standardı oluşturmak gibi. Son aşama rekabetçi üstünlük aşamasıdır.