Hochschild (1983), kavramsal olarak duygusal emek gerektiren işlerin ortak üç özelliğinden bahsetmektedir. Bunlardan biri; insanlar ile yüz-yüze veya sesten sese temas gerektirmesi, ikincisi; müşteride duygusal bir durum üretecek bir çalışana ihtiyaç duyulması, üçüncüsü ise; işveren tarafından bu çalışanların duygusal yaşam üzerinde eğitim ve denetim yoluyla bazı kontrol çalışması yapılmasıdır. Hochschild’in görüşüne göre kurumlar, çalışanların başkalarına kendilerini nasıl sunmaları
gerektiğini yönetmek ve kontrol etmeyi giderek istemektedir. Duygusal emek taleplerini yönetmek için, çalışanların üç duruş sergilediği kabul edilmektedir. Bazı çalışanlar, çalışmayı çok yakından tanımlamakta, bunun sonucunda kendilerini tükenmiş hissetmelerine sebep olabilen işlerinden ayıramamaktadırlar. Diğerleri, kendilerini işlerinden ayırmakta, yüzeysel veya derin davranışı kullanabilmektedir. Bu durum, sahte duygu sergileme riskini beraberinde getirmektedir.
Üçüncü duruşta çalışanlar, kendilerini rollerinden ayırmakta ve rollerin işlerinin bir parçası olduğunu kabul etmektedirler. Bu durumun olumsuz olma riski bulunmaktadır (Gardner vd., 2009: 467). Özellikle hizmet sektöründe gün geçtikçe önem kazanan bir kavram olan duygusal emek, yönetilmesi gereken bir süreç olarak değerlendirilmektedir. Bu noktada etkili liderlere gereksinim duyulduğu görülmektedir.
Duygusal emek, yöneticilerin diğerlerini yönlendirme, çeşitli yollarla sorumluluğu onlarla paylaşmasının yanı sıra müşteri ve çalışanla ilişkilerinin sonucunu etkilemektedir. Bu bağlamda yöneticilerin duygusal emek düzeyleri, kurum için hayati önem taşımaktadır.
Duygusal emek gösterimi ve bunun etkileri, yöneticilerin destekleyici ve motive edici tavırlarıyla doğrudan ilintili olmaktadır. Duygusal emeğin boyutları göz önüne alındığında, motivasyonun çalışanı daha samimi olmaya iteceği ve derinlemesine duygusal emek göstereceği öne sürülmektedir (Kunda ve Maanen, 1999’dan aktaran Türkay vd., 2011: 205). Bu noktada etkili bir liderin çalışanların motivasyonlarını artırmaya yönelik çeşitli çalışmalar yürüttüğü takdirde çalışanların
samimi ve derinlemesine davranış sergileme eğilimini artıracağı ön görülmektedir.
Etkili liderliğe erişebilmek için iletişim kurulması, etkin bir şekilde dinlenmesi, fikir istenmesi ve kurumsal görevin tasdik edilmesi, benimsenmesi ve görevi tamamlamada her iş sınıflandırmasında her kişinin rolünün hatırlatılması önerilmektedir. Ayrıca akıllıca düşünülmüş değerlendirme yoluyla bir durumun sosyal ve duygusal çevresinin değerlendirilmesi, diğerlerinin perspektifleriyle empati kurulması ve potansiyel reaksiyon ve tepkilerin bir dizi eyleme göre tahminde bulunulması tavsiye edilmektedir (Newman vd., 2009: 15).
Bu sayede rol belirsizliğini azaltan, çalışanlarla empati kuran etkili liderlerin, çalışanların işlerini içselleştirmelerinde, bu nedenle yüzeysel davranış sergileme olasılıklarını düşürmede önemli görev üstlendiği ifade edilebilmektedir.
Müşterilerle empati kuran çalışanlar, sergilemesi gereken duyguları gerçekten hissetmek adına belli bir çaba içerisine girmekte, böylece derinlemesine davranış göstermektedir. Aynı şekilde çalışanıyla empati kuran etkili liderler de derinlemesine davranış sergilemektedirler. İçten duygular ile yapmacık duyguları ayırt etme yeteneğine sahip oldukları için çalışanlarının uyum sağlama endişesini ve gerçek duygularını ifade etmediklerini anlamaktadırlar (Barling vd., 2000: 159’dan aktaran Şahin, 2006: 99). Böyle bir durumda endişelerini gidermek üzere onları anladıklarını belirterek çalışanlara destek olmaktadırlar. Bu anlamda etkili liderlerin çalışanların derinlemesine davranış gösterme ihtimalini artıracağı tahmin edilmektedir.
Duygusal emek boyutları ile liderlerin ruh halleri arasındaki ilişki önem taşımaktadır. Liderlerin pozitif ve negatif ruh hallerinin çalışanları etkileme şekli, birçok araştırmacı tarafından incelenmektedir. George (1995), işinde pozitif modlu olmaya eğilimli satış yöneticileri liderliğindeki çalışma gruplarının sağladıkları müşteri hizmetlerinin yüksek düzeyde olduklarını söylemektedir. Buna karşılık Lewis (2000), olumsuz duygular sergileyen liderlerin takipçileri arasında daha olumsuz etki yarattıklarını ve lider etkililiğinin daha alt seviyede değerlendirildiğini ifade etmektedir. Sy, Cote, ve Saavedra (2005) tarafından geliştirilen ruh halinin bulaşmasını test eden model, grup üyelerinin daha pozitif ya da negatif modları deneyimlemeye teşvik edici pozitif ya da negatif lider modlarının bulaşıcı olabileceğini göstermektedir (Gardner, vd., 2009: 467). Buna ilişkin olarak pozitif ruh haline sahip liderin, çalışanlarının bu tür ruh haline bürünmelerine yol açacağı, dolayısıyla işini severek yapmaya başlayan çalışanların müşteriyle kurdukları ilişki esnasında rol yapmaya gerek duymadan derinlemesine veya samimi davranış sergileyeceği beklenmektedir.
Müşteri ile bire bir iletişim halinde olan çalışanlar, yerine getirmeleri gereken görevlerinin yanı sıra müşterilerin tepkileriyle başa çıkmaya çalışmaları nedeniyle diğer çalışanlardan farklılık göstermektedirler.
Yapılan bir araştırmaya göre müşteri davranışlarında adalet algısı ile derinlemesine davranış sergileme arasında anlamlı bir ilişki bulunmaktadır. Aynı araştırmada adalet algısı yüksek olan çalışanların derinlemesine davranış algısının da yüksek olduğu belirtilmektedir.
Bunun beraberinde müşteri davranışlarını adil algılayan çalışanların,
adaletsiz algılayanlara göre daha fazla derinlemesine davranış sergiledikleri ifade edilmektedir. Bu çalışanların kurum tarafından belirlenen davranış kurallarına uyma çabalarının yöneticiler tarafından değerlendirilmesi gerekmektedir. Böylelikle onların müşteri kaynaklı adaletsizlik sonucu yaşadıkları olumsuz duygular ve harcayacakları duygusal çabanın bir ölçüde telafi edilebileceği düşünülmektedir (Yürür vd., 2011: 3833-3835). Bu açıdan çalışanların derinlemesine davranış sergilemelerinde etkili liderliğin önemli rol oynadığı görülmektedir.
Etkili liderlerin iletişim becerilerinin gelişmiş olması sayesinde çalışanlar, liderlerinden geri bildirim alabilmekte, liderlerine güven duyabilmekte ve liderleri tarafından doğru bilgilendirilmektedirler.
Böylece kurum içinde meydana gelebilecek çatışmalar önlenmektedir.
Sağlıklı ve güvenli bir iş ortamında çalışanlar, kendilerini daha rahat hissetmekte, kurumun beklediği davranışları göstermek için daha çok çaba göstermektedirler. Bu durum, onların derinlemesine davranış göstermelerini kolaylaştırmaktadır. Öte yandan duygularını doğal yolla ifade etmekte zorlanmayan ve samimi davranan çalışanın varlığı, çalışanına ve müşterilerine karşı samimi davranış sergileyen lidere bağlı olmaktadır. Dolayısıyla etkili liderliğin samimi davranış üzerinde pozitif yönde etkisi bulunmaktadır.
Liderlik tarzlarından biri olan karizmatik liderlerin vizyon sahibi olma, değişime yön verme, güçlü hitap yeteneği, ikna kabiliyeti gibi özellikleri, çalışanların kurumsal değerleri daha çok benimsemelerini, kurumun yararına çalışmalarını, kendilerinden beklenen davranışları
içselleştirerek göstermelerini sağlamaktadır. Aynı zamanda kurumun kriz dönemlerini daha rahat atlatabilmesi için çalışanlardan destek alarak birlik oluşturmada etkili olmaktadır. Diğer yandan liderlik tarzlarından ilişkisel liderlik tarzının çalışanlar arası ilişkileri düzenleyici ve kurum içi bağlantıları güçlendirme özelliği, çalışanların işlerini daha çok severek yapmalarında etkili olmaktadır. Demokratik liderlik tarzı ise çalışanların karar sürecine katılımlarını teşvik etmede rol oynamaktadır. Bütün bu liderlik tarzlarının aynı zamanda etkili liderlerin özellikleri olduğu dikkate alındığında, bu özelliklerin çalışanların duygusal yönden emek sarf ederken derinlemesine davranış gösterme eğilimi taşıdıkları belirtilebilmektedir.
3.2. Duygusal Emeğin Olumlu ve Olumsuz Sonuçlarında Etkili