Etik Yeterlik

Etiği kesin bir şekilde tanımlamak zordur. Ama genel anlamda etik, neyin doğru neyin yanlış olduğu ile ilişkili olarak bir kişi veya grubun davranışlarını idare eden ahlaki ilkeler ve değerler bütünüdür (Daft, 2000). Örneğin, bir yöneticinin örgütte meydana gelen bir haksızlığı fark etmesine rağmen kayıtsız kalması etik bir yönetsel davranış değildir (Bridge, 2003).

Şekil 4 İnsan Davranışını Oluşturan Alanlar

İnsan davranışı, yazılı hukuk alanı, etik alanı ve özgür irade alanı olmak üzere üç sınıfa ayrılır. Etik, özgür irade ve kanunlar tarafından yönlendirilen davranışlarla karşılaştırıldığında daha kolay anlaşılabilir. Yazılı hukuk alanı, yasal sistemde yazılı olarak bulunan ve mahkemelerde yaptırımı olan değer ve standartlardır. Özgür irade alanı, bireyin ve grubun tamamen özgür olduğu ve hukukun söz sahibi olmadığı davranışlarla ilgilidir. Örneğin kişinin din seçimi. Etik alanı, bu iki alanın ortasında olup belirli kurallara sahip olmasa da bir bireye yada gruba kılavuzluk eden ahlaki davranışlar hakkında ortak prensip ve değerlere dayanan davranış standartlarına sahiptir. Etik olarak kabul edilebilir bir karar, daha geniş topluluklar için hem yasal olarak hem de ahlaki olarak kabul edilebilirdir (Daft, 2000).

Yönetici, okulunun değerler ve ilkelerini işgörenleri ile belirlemeli ve okuldaki işleri bu ilke ve değerlere uygun olarak yürüterek işgörenlere ve okulun çevresine model olmalıdır (Aslan, 2005). Günümüzde hem işgörenler hem de

yöneticiler bir takım etik değerlerle donatılmadıkça, örgütlerin başarılı olması mümkün görünmemektedir. Geçmiş yıllara göre daha çok vasıf kazanan ve eğitim seviyesi yükselen çalışanlar için sadece ücretlerdeki artış verimliliği ve motivasyonu artırmaya yetmemektedir. Ücretin yanı sıra karara katılım gibi farklı beklentiler de ön plana çıkmaktadır (Şimşek, 1999). Bir diğer ifadeyle, yönetici işgörenlere kişisel değer bütününü sağlayacak ve geleceğe dönük umutlarını gerçekleştirecek bir iş yerinde çalıştığı inanç ve güvenini verebilmelidir (Eren, 2004).

Çelik’e (2003) göre, okul yönetimi alanında başarılı olmak için geleceğin eğitim yöneticilerinde bulunması gereken yeterliklerin ve bu yeterliklere uygun ahlaki inançlar, ölçütler ve eğilimler setinin iyi belirlenmesi gerekir. İnançlar dikkate alınmadında, kişinin yeterlikleri yanlış kullanılabilir. Her okul yöneticisi, okuldaki eğitimi geliştirmek için yüksek etiksel ölçütlere bağlı kalmalıdır. Bu ölçütlerden bazıları şunlardır:

1- _{Öğrencilere yönelik karar verme ve uygulama etkinliklerinde, en iyi temel} değerlere uyma.

2- Mesleki sorumluluklarını dürüstlük ve bütünlük içinde yerine getirme. 3- Bütün bireysel hakları, insan haklarını ve vatandaş haklarını koruma ve bu

haklara uygun ilkeleri destekleme.

4- _{Ulusal ve yerel kanunlara itaat etmek, devlet yönetimini doğrudan veya} dolaylı olarak hedef alan yıkıcı eylemlerde bulunmama.

5- Politik, sosyal, dini ve ekonomik alanda kişisel kazanç sağlayıcı davranışlardan kaçınma.

Örgüt içinde faaliyetlerde bulunurken işgörenlerin haklarına saygı gösterilmeli, kural koyma ve onları uygulama yöntemleri keyfi olmamalıdır. Aksi takdirde, örneğin ücret ve terfilerin adaletsizce yönetimi, işgörenlerin moralini düşürecektir (Eren, 2004). Yöneticilerin dürüst ve hakça davranış sergilemesi, işgörenin iş doyumunu etkileyen önemli faktörlerden biridir (Aydın, 2000a). Yönetici, nesnel olmalıdır; bir diğer ifadeyle okuldaki olaylar ve işgörenler karşısında yansız davranmalı, söz ve eylemlerinde tutarlı olmalıdır (Başaran, 2000). Bunlarla birlikte, eğitim yöneticisi, siyasal baskılara karşı okulunu koruyabilmeli ve eğitim

işgörenlerinin okulun siyasası ve amaçları doğrultusunda bütünleşmesini sağlayabilmelidir. Eğitim yöneticisi, ayrıca, kendine sunulan partizan yararlara kapılmayarak okulun kişisel yararlara araç yapılmasını engelleyebilmelidir (Başaran, 1996).

Yöneticilerin mevcut ekonomik koşullar altında, işgörenleri kaybolan işte istihdamı sağlaması yada daha çok iş yaratması için baskı altında tutmamalıdır. Ekstra iş yaratmak yada var olan istihdam düzeyini korumak baskıdan ziyade işgörenlere sunulan sosyal ve finansal teşviklerle olur. Dolayısıyla yöneticilerin çalışanları yapmak istemedikleri işleri yapmaya zorlayan ve onların onurlarını kıran davranışlardan sakınmaları temel etik sorumluluklarındandır (Şimşek, 1999).

Örgütte işgörenlerin yöneticileri eleştirme hakkı olduğu kadar, yöneticilerin etik dışı yada yasa dışı eylemlerini örgüt içindeki üstlerine veya örgüt dışındaki kurum ve kuruluşlara bildirme hakkı da vardır. Fakat örgüt içindeki bilgilerin ve meslek sırlarının dışarı sızdırılması, konuşma özgürlüğü kapsamında düşünülemez. Yöneticilerin işgörenlere düşüncelerini özgürce açıklayabilmeleri için uygun ortam yaratması, bir başka ifadeyle kişinin sahip olduğu doğal bir hak olan ifade özgürlüğünü kullanabileceği ortamı sağlamak yöneticilerin işgörenlere karşı bir etik sorumluluğudur (Bridge, 2003; Şimşek, 1999).

Yöneticilerin yönetsel etik yeterliğe sahip olduklarının diğer bir göstergesi, işgörenlerin özel hayatlarının ve kendilerine ait bilgilerin gizliliğini kabul etmesidir. Aslında yöneticilerin gerek istihdam öncesi gerekse istihdam sürecinde işgörenleri hakkında bilgi sahibi olmak istemeleri doğaldır. Ancak bunun sınırlarının iyi belirlenmiş olması ve kişilik haklarına tecavüz edilmemesi gerekir. Örneğin, yöneticinin karar verirken bir işgöreni gizlice dinlemesi, mahremiyet özgürlüğü açısından etik değildir. Performans değerlendirme sürecindeki suistimal, iş etiğinin suistimalidir. Performans değerleme yöntemlerinde dürüst ve güvenilir olunması işgörenlere karşı etik sorumlulukların bir gereğidir (Hoffman, & Frederick, 1995; Aktaran: Şimşek, 1999). Ayrıca yöneticilerin işgörenlerin performanslarına yönelik yaptığı anket gibi değerlendirme araçlarının sonucunu üçüncü kişilerle paylaşmaması etik açıdan doğru olan davranıştır.

Yöneticilerin yönetsel etik yeterlik kapsamına giren en önemli hususlardan biri, din, dil, etnik köken ve cinsiyet açısından tüm işgörenlere eşit, adil, ve tarafsız davranmak ve personel alımı, çalışma koşulları, ücret belirleme, kariyer ilerlemesi, hatta işten çıkarma gibi durumlarda işgörenlere yönelik olarak her hangi bir ayrımcılığa gitmemektir. Örneğin, aynı eğitim düzeyine, koşullara ve niteliklere sahip olduğu halde kadınlara az ücret vermek etik bir davranış şekli değildir (Şimşek, 1999). İşgörenler arasındaki farklılıkların örgütsel performansı artırdığının farkında olan yöneticiler, kültür, bakış açısı, davranış ve öğrenme tarzları açısından farklılıklara saygı duyarlar (Barutçugil, 2002). Yönetici, tüm kuralları tutarlı ve tarafsız olarak uygulamalı ve işgörenleri kontrollerinde olmayan durumlardan dolayı sorumlu tutmamalıdır (Bridge, 2003).

İşgörenin iş başarısı ve doyum derecesi, onun örgüt içindeki eşitlik veya eşitsizlik algısı ile yakından ilişkilidir. İşgören gösterdiği çaba ve onun karşılığında aldığı ödülü diğer işgörenlerin aynı çalışma ortamında gösterdiği çaba ve aldığı ödül ile kıyaslar. İşgören bu kıyaslama sonucu algılayacağı her hangi bir eşitsizlik karşısında daha az etkin çalışma, devamsızlık gibi davranış değişikliğine gidecektir (Balcı, 2002; Koçel, 1999).

Bu araştırmada “etik yeterlik” kavramı, yöneticinin görev dağılımı yaparken, işgörenlere sicil notu verirken, terfilerde ve ödüllendirmelerde hukuk ve liyakat (örneğin başarılı meslek kıdemi) ilkelerine uyması; işgörenler ile ilgili özel meseleleri (örneğin performans değerlendirme sonuçlarını) üçüncü kişilerle paylaşmaması; işgörenler arasında cinsiyet, inanç, siyasi görüş, düşünce, etnik ve/veya kültür ayrımı yapmaması; işgörenlerden onların görev sınırları haricinde istek ve taleplerde bulunmaması; ve bulunanlara karşı da direnç göstermesi olarak ele alınmıştır.

2.2.4.15 Güçlendirme (Empowerment)

Yetkilendirme, bir yöneticinin verimliliği artırıp zamanı daha iyi kullanabilmek için uygulayabileceği etkili tekniklerden biridir (Türkel, 1999). Yetkilendirme ve güçlendirme birbirinden farklı iki kavramdır. Yetkilendirme, bir

yöneticinin herhangi konuda kendisine verilmiş olan karar verme yetkisini, daha iyi sonuç elde edeceği beklentisi ile bir astına kendi isteği ile geçici olarak devretmesidir. Yönetici kendisine ait bir yetkinin bir kısmını astına devreder; ancak sonuçlardan yine kendisi sorumludur. Güçlendirmede de bir yetki devri söz konusudur. Fakat güçlendirmedeki yetki devri olayının hem esası hem de anlayışı farklıdır. Güçlendirmede, işi fiilen yapan kişinin, örgütün üst kademelerindeki yöneticilere kıyasla işi daha iyi bildiği anlayışı vardır. Bu nedenle, işi yapan kişi, güçlendirme ile birlikte işin sahibi haline getirilir; yani yetki artık işi yapanındır. Bir başka deyişle, işle ilgili seçim yapma hakkı işi yapana ait olup yönetici, işi yapanın işini daha iyi yapabilmesi için gerekli ortamı yaratır ve ona gerekli olan kaynakları sağlar (Koçel, 1999). Özetle, yetkilendirmede, geçici bir süre bir yetki devredilir ve yapılan işin sonuçlarından yine yönetici sorumludur. Güçlendirmede ise yetkinin sahibi olan ve yapılan işin sonuçlarından tamamen sorumlu olan kişi, işi yapandır.

Örgütlerde eğitim düzeyi ve beklentileri artan işgörenlerin sayısının çoğalması, her sektörde ve kademede demokratikleşme arzusunun artması ve modern örgütlerin ast-üst ve komuta-kontrol ilişkisinden ziyade meslektaşlık ve takım ilişkisi üzerine bina edilmesi güçlendirme uygulamalarını zorunlu kılmaktadır (Koçel, 1999). Liderlik, öğrenme ve bilgi, günlük çalışma hayatının ana öğeleridir. Bilgiyi elinde tutan bireyler, gücü de elinde tutan kişiler olacaktır. Bilgi-temelli yapılara doğru gerçekleşen bu değişim, hiyerarşinin yataylaşmasına neden olmuş ve örgütü otoriter yöneticilerin çekim merkezinden alıp güçlendirilmiş (empowered) insanlara teslim etmiştir (Clarke, 2000).

Rinehart ve Short güçlendirme konusunda yaptıkları araştırmada öğretmenlerin karar verme, günlük programları üzerinde kontrol sahibi olma, yüksek seviye öğretme yeteneği ile ilgili fırsatlar ile gelişim fırsatlarını işlerinin güçlendirici (empowering) özellikleri olarak gördüklerini saptamışlardır. Ayrıca bu araştırmada, öğretmeni yetkilendirmenin “karar vermeye katılım”, “öğretmen etkisi”, “öğretmen statüsü”, “özerklik”, “mesleki gelişim fırsatları” ve “öğretmen öz-yeterliği” olmak üzere 6 önemli boyutunun olduğu görülmüştür (Short, Greer, & Melvin, 1994).

Yöneticinin başkalarının yapabileceği işleri onlara vermeyip kendisinin yapması ve bir şey yapılmadan önce mutlaka kendisine sorulmasını istemesi, örgütte maliyeti artırır. Böyle bir tutum ve davranış, yöneticinin yönetim, performans ve zaman kullanımı açısından kısır bir görüş açısına sahip olduğunu gösterir (Türkel, 1999; Akdemir, 1994). Ayrıca güçlendirme yoluyla işin sahibi haline getirilen işgörenlerin örgütsel bağlılığı artar (Bildiren, 2001). Yetkinin devredilmesi ile yetki devredilen işgörenlere kendilerini geliştirme olanağı da sağlanmış olur (Ilgar, 2005). Çelikten’e (2004) göre ideal olarak nitelendirilebilecek bir okul müdürü, örgütteki tüm sorumlulukları kendisi üstlenmez, astlarının uzmanlık alanlarını da gözeterek işlerin bir kısmını onlara dağıtır ve böylece işgörenleri yönetime de katmış olur ancak yine de kontrolü hiçbir zaman tamamen elden bırakmaz.

Bu araştırmada “güçlendirme” yeterliği, yöneticinin neleri kendisinin yapması gerektiğini ve nelerin işgörenler tarafından yapılması gerektiğini etkili bir şekilde ayırt etmesi; tüm uygun görevleri ve onların çıktı sorumluluklarını kendi altında çalışanlara devretmesi; her alt birimin genel amaç ve politikası ile her kademedeki kişilerin yetki ve sorumluluklarını açıkça belirleyip onların işgörenlerce anlaşılmasını sağlaması; ve işgörenlere sorumluluklarını etkili bir şekilde yerine getirebilmeleri için için gerekli özerklik ve yetkilerle onları donatması olarak kullanılmıştır.