Davranışsal Yaklaşım

McClellands’in 1973’te meslek performansının yeterlikten öngörülmesi (predict) gerektiği görüşünü ileri sürdüğü “Testing for competence rather than intelligence” isimli makalesinin davranışsal yaklaşımın ortaya çıkmasını tetiklediği söylenebilir (Iversen, 2000). McClelland ve arkadaşları Davranışsal Olay Görüşme (Behavioral Event Interview) tekniğini üstün performans gösteren Yabancı Hizmet Bilgi Görevlileri (Foreign Service Information Officers) üzerinde uygulayarak işteki

başarının tam ve kesin göstergelerini belirlemeye çalışmışlardır. Bu başarıyı-öngörme faktörleri, kişilik özellikleri ve geleneksel anlamdaki beceriler değil; beceri, bilgi ve kişisel tutumların bileşiminden oluşan bir davranışlar takımıdır. Ayrıca yeterlik olarak adlandırılan bu faktörler, tanımlanabilir, gözlenebilir ve ölçülebilirdir (Molefe, 2004).

Davranışsal yaklaşım, yeterliği davranışsal terimlerle tanımlar ve esas olarak ne tür davranışların üstün performansla ilişkili olduğunu belirlemeyi amaçlar. Davranışsal yaklaşım, bir meslekte başarılı performans ile ilişkili en önemli yeterliği ve belirli bireysel davranışı tanımlamaya çalışır. Üstün yönetsel performans ile ilişkili yönetsel yeterlikler beş kümede incelenebilir:

1- Entelektüel/Bilgi yönetimi yeterlikleri 2- Kişiler arası/Güdüleme ile ilgili yeterlikler 3- Liderlik yeterlikleri

4- _{Kişisel yeterlikler}

5- Sonuç/İş yönelimli yeterlikler (Iversen, 2000).

Davranışsal yaklaşımda yeterlikler iş yerindeki gerçek davranışlar açısından değerlendirilir. Bu yeterlikler, üstün performans ile ilişkili bulunan mesleği/işi yapan bireyin doğuştan gelen özellikleri (traits), bilgisi, becerileri ve güdüleri gibi en önemli kişisel özellikleri açısından çeşitli şekillerde tanımlanır. Bu yaklaşımdaki önemli katkıların temeli, İngiltere ve diğer ülkelerin yanı sıra özellikle Amerikalı Boyatzis, Schroder ile Spencer ve Spencer gibi araştırmacıların çalışmalarına dayanır. Bu alandaki araştırmalar genellikle performans ölçümü ve mesleki yeterliklerin ölçümünü kapsar. Ancak araştırmacıların performans ve yeterliği ölçme biçimleri farklılık gösterir (Iversen, 2000).

Boyatzis, çalışmasını McClellands’in 1973’teki araştırmasının üzerine inşa etmiş ve örgütlerde üstün yöneticileri farklı kılan yeterlikleri tanımlamıştır. Boyatzis’e göre yeterlik, kişinin benlik algısı (self-image) veya sosyal rolünü, beceriyi, doğuştan gelen özelliği (trait), güdüyü (motive) veya kişinin kullandığı bilgi yığınını içine alması olası en önemli karakteristiğidir. Bu tanımdan Boyatzis’in işin

kendisinden ziyade işteki birey üzerine odaklandığı görülür (Iversen, 2000). Kişinin benlik algısı, birey ve çevredeki diğer kişiler tarafından muhafaza edilen değerler açısından kendisini değerlendirmesi ve kıyaslamasıdır. Sosyal rol, bireyin çevresindeki diğer kişilerin beklentileri ile kendisi arasındaki uygunluk düşüncesidir. Beceri, örneğin planlama, bir davranış dizisi ve sistemini izah etme kabiliyetidir. Bir performans amacı ile ilişkili ve gözlenebilir bir sonuç verir. Doğuştan gelen özellikler, örneğin kendini kontrol etme (self-control) ve strese dayanıklılık, genel bir olaylar sınıfı ile ilişkili psikomotor faaliyetlerdir. Güdü, örneğin başarma gereksinimi, bireyi davranışa iter veya onun davranışını yönlendirir (Bayraktar, 1999).

Şekil 2 Boyatzis’in Etkili İş Performans Modeli

Kaynak: Boyatzis, 1982, s. 13’ten uyarlanmıştır (Aktaran: Iversen, 2000).

Şekil 2’de görüldüğü üzere etkili performans, birey, iş, ve örgüt olmak üzere üç öğeden oluşmaktadır. Bireysel yeterlikler, etkili performansa neden olmak için örgütün içsel ve dışsal çevresinin ve işin gerekliliklerini veya beklentilerini etkiler (Shields, & Adams, 1992).

Etkili belirli eylemler davranışlar Örgütsel çevre Bireyin yeterlikleri İşin beklentileri

Yönetim pozisyonlarındaki iş beklentileri, planlama ve örgütleme gibi merkezi görevlerle ilişkilidir. Fakat bu beklentilerin her biri, işin birkaç özelliğine göre farklılık gösterir. Örneğin, “planlama” görevi altında bir üst-kademe yönetici, bütüncül (overall) örgütsel performans amaçlarını (örneğin, örgütsel kazançta artış) belirlemeden sorumlu olabilir. Bir alt-kademe yönetici ise, bireysel katılımcıların performans amaçlarını belirlemeden sorumlu olabilir. Her bir durumda da yönetici, belli derecede bu amaçlara ulaşmak için amaçlar belirleme ve planlar geliştirme sorumluluğuna sahiptir (Shields, & Adams, 1992).

Örgütsel çevre, denkleme önemli bir ilave faktör eklemektedir. Örgüt, genellikle içsel yapı ve sistemlerinde yansıtılan politika ve işlemlere sahiptir. Ayrıca, işlevlerinde, faaliyetlerinde ve örgütsel stratejisinde yansıtılması olası bir misyona sahiptir. Örgüt, bir kültüre ve finansal ve teknik kaynaklara sahiptir. Buna ilaveten, örgüt, bir sosyal, ekonomik ve politik topluluğu ve endüstriyi içeren daha geniş bir çevre içinde varlığını sürdürür (Shields, & Adams, 1992).

Bu performans modeline göre etkili performans, modelin üç öğesinin (birey- iş-örgüt) tümünün tutarlı bir şekilde birbiriyle uyum gösterdiğinde ortaya çıkacaktır. Modelin iki öğesi, birbiriyle uyumlu olduğunda etkili performansın ortaya çıkması mümkündür, ancak bunun tutarlı ve etkili performans olması olası değildir (Shields, & Adams, 1992). Bir başka ifadeyle, Boyatzis’in modeli, kişinin işteki kabiliyetinin bilinç dışı, bilinçli ve davranışsal boyutlarını içerir. Bununla birlikte Boyatzis, etkili iş performansı ile bireyin yeterlikleri, işin beklentileri ve örgütsel çevre arasındaki birbirine bağlı oluşu (interdependence) vurgular. Bu modelde etkili iş performansı için etkili belirli eylem veya davranış, modelin diğer üç önemli öğesinin tümü tutarlı olursa meydana gelecektir (Iversen, 2000).

Boyatzis, 6 kümede (amaç ve eylem yönetimi, liderlik, insan kaynakları, astları yöneltme, diğerlerine odaklanma, uzman olunmuş bilgi) 12 tane yeterliği ve bunlara ilaveten 7 tane temel (threshold) yeterliği tanımlamıştır. Temel yeterlik; genel bilgi, beceriler, güdü, doğuştan gelen özellik, benlik algısı, sosyal rol veya beceri açısından mesleki yeterliktir. İşin yeterli bir şekilde yapılabilmesi için bu yeterlikler

gereklidir. Üstün yeterlik, bir yöneticinin üstün performansı tarafından kanıtlanır (Iversen, 2000).

Boyatzis, çalışmasında belirli bir iş ve örgütü hesaba katmadan etkili davranışla ilişkili gösterilen yeterliklerin listesi işlevi görecek bir çerçeve oluşturmak amacıyla McClelland (1972) tarafından geliştirilen Davranışsal Olay Görüşme (Behavioral Event Interview) tekniğini kullanmıştır. Boyatzis, bağlamın ve örgütsel ortamın/kültürün önemini kabul etmesine rağmen gerçek iş ortamlarında yöneticileri gözlemlememiştir (Iversen, 2000).

Bir diğer önemli davranışcı araştırmacı olan Schroder (1989), bireyin yeterliği ile iş bağlamı ve örgütsel çevre arasında ilişkiye odaklanmıştır. İç çevre ve dış çevre arasındaki farkı göstermiştir. Schroder’e (1989) göre üç farklı yeterlik sınıfı vardır:

- Giriş düzeyi yeterlikler: bireysel özellikler

- _{Temel yeterlikler: işleri ve yönetme işlevlerini yerine getirmek için gerekli} bilgi ve beceriler

- Yüksek performans yeterlikleri: Yüksek performans yeterlikler, modeldeki bir örgüt içersinde yönetsel davranışın öğelerini oluşturur ve “daha karmaşık örgütsel çevrelerde üstün iş grubu performansını önemli derecede üreten oldukça sabit bir davranışlar takımıdır” diye tanımlanır. Bu tanım Boyatzis’in tanımına benzer ancak örgütsel çevreler gibi bağlamsal faktörlere daha çok odaklanır ve bireysel yeterlik ile iş grubu performansı arasında ilişki kurar Dolayısıyla Schroder, yeterliği tanımlama ve performansı ölçmek için Boyatzis’in metodundan farklı bir metot (Davranışsal Gözlem Metodu) kullanmak zorunda kalmıştır. Bir başka ifadeyle, yöneticilerin iş ortamında gözlemlenmesini önemli gören Schroder’e göre, bir yöneticinin başarısı onların kariyer ilerlemesi ile değil sorumlu olduğu grubun/bölümün performansı ile ölçülmelidir. Schroder performans ölçümü olarak iş grubu performansını kullanarak örgütte değer yaratma ve yönetsel yeterlikler arasında daha açık bir bağ kurmuştur (Iversen, 2000).

Schroder, on bir tane yüksek performans yeterliğini tanımlamıştır. Tüm üst yöneticilerin bu on bir yeterliğin hepsine gereksinimleri yoktur. Fakat bir takım veya iş grubunun bu yeterliklerin çoğunda kabiliyet göstermeleri gerekir. Schroder’e göre, bir yöneticinin sahip olması gereken en önemli yeterliklerden biri güçlü ve zayıf yanlarının farkında olmasıdır ki bunlar, diğerleri tarafından tamamlanabilsin.

Tablo 3 Schroder’in Yüksek Performans Yeterlikleri Bilişsel Yeterlikler Bilgi Araştırma, Kavram Oluşturma

Kavramsal Esneklik

Güdüleme Yeterlikleri Kişilerarası Araştırma, Etkileşimi Yönetme, Gelişimsel Eğilim Yönetme (Directing) Yeterlikleri Öz-güven, Sunuş, Etki

Başarma Yeterlikleri Değişim (Proactive) Eğilimi, Başarı Eğilimi

Kaynak: Schroder, 1989, s. 81-82’den uyarlandı; Iversen 2000, s. 9.