Yurt Dışında Yapılan Araştırmalar

Boyatzis, 1982 yılında 41 örgütte 2000 yöneticinin yeterliklerini araştırmış ve yöneticilerin 5 alanda beceri ve davranış olarak farklılaştıklarını bulmuştur: kavramlaştırma (conceptualisation), öz-güven, sözel sunum (oral presentation), grup sürecini yönetme, algısal nesnellik ve öz-denetim. Ayrıca Boyatzis, amaç ve eylem yönetimi, liderlik, insan kaynakları yönetimi, astları yöneltme (directing subordinates) ve diğerlerine odaklanma olmak üzere başarılı yönetim uygulamasını belirleyen 5 ana yeterlik kümesinden bahsetmiştir. Her bir yeterlik kümesi, örgütleme, denetleme, planlama, ve eşgüdümleme ile ilgili becerileri içerir. Bu yeterlik kümeleri, liderlik ve performans ile ilişkili olarak insanlara odaklanan daha yeni modelleri destekler niteliktedir. Bu bağlamda Boyatzis’in çalışması davranışsal yeterlik açısından liderlerin etkililiği açısından yapılacak daha geniş çalışmaya pencere açmıştır. Goleman ise çalışmasında davranışsal ve kişiler arası yeterliklere odaklanmış ve duygusal yeterliklerin kişisel ve sosyal başarının ana maddesi olduğu, duygusal yeterliğin doğrudan iş performansını etkileyeceği görüşünü ileri sürmüştür (Clarke, 2000).

Birleşmiş Krallık’ta bölüm başkanının rolü konusunda çok az çağdaş çalışma yapılmış ve 1990lı yıllarda üniversite yönetiminde gittikçe artan talepler, bölüm başkanının rolünün tekrar gözden geçirilmesini gerekli kılmış ve bunun sonucu olarak Thompson, & Harrison (2000), Birleşmiş Krallık Yönetim İmtiyaz Planlarının Yöneticilere Yönelik Mesleki Standartlarını (the UK Management Charter Initiative’s (MCI) Occupational Standards for Managers) temel alan bölüm başkanlarına yönelik normatif yönetim modeli oluşturmaya çalışmışlardır. Bunun için durumsal (transactional) ve “dönüşümsel” (transformational) standartlar ile Kişisel Yeterlik modelini kapsayan 62 maddelik bir ölçek, Ulster Üniversitesinde görev yapan dekanlara, bölüm başkanlarına ve 400 personele verilmiştir ve elde edilen sonuçlar modelin bölüm başkanları tarafından kabulünü onaylar niteliktedir.

Shields, & Adams (1992), başarılı yönetsel performans için bir gereklilik olarak iş yeterliği kavramını tanımlamayı, yeterlik gereklilikleri konusunda özel ve kamu sektörleri arasındaki benzerlikleri ve farklılıkları tartışmayı, yeterlikleri geliştirmek için bir yaklaşım sunmayı ve sivil kamu işgörenlerinin özel sektörlere geçişinde yardımcı olmayı amaçlamışlardır.

Page, & De Puga (1992), 24 ülkeden başarılı iş çıktılarına sahip yöneticilerle yapılan görüşmelerde tanımlanan 1000den fazla davranış göstergeleri ile 200’ün üzerinde yeterlik çalışmasını analiz etmişler ve bu yeterliklerin kültürler arası ilgisini araştırmışlardır. Ülkeler arasındaki dilsel, kültürel ve çeviri farklılıkları göz önüne alarak 218 maddeden oluşan “Davranış Betimleme İndeksini” (BDI-Behavior Description Index) geliştiren Page, & De Puga (1992), yeterlik ile ilgili değişkenlerin uluslararası bir çalışmadaki ortalama alpha güvenirliğini .71 olarak bulmuşlardır. Yapılan, kültürler arası çalışmanın sonucunda başarılı yönetsel performansa iten temel yeterliklerin kültürler arasında ilgili göründüğü, kapitalist ekonomideki yöneticiler ile sosyalist ekonomideki yöneticilerin farklı yeterlik profiline sahip olma eğiliminde olduklarını saptamışlardır.

Mohapatra, McDowell, & Choudhury (1993), Amerika’nın birbirinden çok farklı kültürel yapıya sahip yedi eyaletindeki (Illinois, Indiana, Iowa, Michigan, Minnesota, Ohio, Wisconsin) 500 tane yüksek dereceli kamu yöneticisi tarafından hangi yönetsel yeterliklerin önemli olarak algılandığına ilişkin bir çalışma yapmıştır. Katılımcıların çoğunluğu, “çalışma grubunda kültürel farklılığı yönetme” davranışının önemli bir yönetsel yeterlik olduğunu belirtmiştir. Bu yeterlikler önem sırasına göre şunlardır:

Kişiler arası iletişim

Problem çözme ve karar verme
İşgörenleri güdüleme

Çalışma grubunda takım çalışması oluşturma
Çalışma grubunda çatışma yönetimi

Yönetsel etik bilgisi

Çalışma grubunda kültürel farklılığı yönetme

İşgörenleri örgütsel düzen ve kurallar konusunda eğitme ve danışmanlık yapma

Katılımcı karar verme bilgisi
Sosyal ve politik çevreyi anlama

Örgütü çevreye tanıtma (representing your agency to external constituencies)
Demokratik değerlere bağlılık, bütçeyi iyileştirme

Üstleri ve akranları etkileme

Kariyer gelişiminde işgörenlere rehberlik etme

Bilgisayar programlarını (Windows office, veritabanları, vs) kullanma, yasal süreç bilgisi

Araştırma çalışmaları veya program değerlendirmeleri tasarlama

Clarke (2000), LifeScan Kanada şirketinde lider vasfına sahip yöneticilerin yeterliklerine ilişkin yaptığı araştırmada iletişim becerileri ve diğerlerini etkileme, liderlik ve değişim, başarma gücü ve yenilik, stratejik düşünme, öz-farkında oluş (self-awareness) ve sürekli öğrenme, planlama ve iş yönetimi, takım çalışması, becerileri ve teknik bilgiyi kullanma olmak üzere sekiz yeterlik alanının öne çıktığını bulmuştur.

Iversen’in (2000) 11 Avrupa ülkesindeki şirketlerde görev yapan orta düzey yöneticilere yönelik yaptığı araştırmasının sonuçları, Slovenya ve Çek Cumhuriyeti hariç diğer tüm ülkelerde kararlılık, güç (ascendancy) ve bağımsızlık gibi geleneksel “katı” yeterliklere düşük puan verilen, fakat güdüleme, liderlik ve müşteri yönelimli yeterlikler gibi “yumuşak” yeterliklere yüksek puan verilen yeni bir yönetici profilini göstermektedir. Üstün yönetsel performansı tanımlamanın mümkün olduğu görüşünü destekleyen araştırmaya göre yönetici seçme ve terfi etme işlemlerinde düşük puanlanmış yeterliklere sahip yöneticilerden ziyade yüksek puanlanmış yeterliklere sahip yöneticileri tercih etme faydalı olacaktır.

Agut, & Grau (2002), araştırmalarında hangi yöntemin yönetsel kabiliyetlerdeki gerçek eksiklikleri konusunda daha kesin ve doğru bilgileri sağladığı sonucuna varmak için teknik ve genel yönetsel yeterlik gereksinimleri yöntemi ile

yönetsel eğitim talepleri yöntemini analiz etmişlerdir. Agut, & Grau’a (2002) göre, üç tür genel yönetsel yeterlik vardır: 1) öz-yetkinlik (self-efficacy), 2) kendini kontrol etme ve kişiler arası ilişki, ve 3) değişimi yapmada isteklilik (proactivity). Öz- yetkinlik, görevleri başarılı bir şekilde yapabilmek için yöneticiye bilgi ve becerilerini uygulama olanağı sağlayan özelliklerdir. Kendini kontrol etme ve kişiler arası ilişki, farklı insan ve durumlara kendini adapte etme, onlarla uğraşma, duygularını kontrol altına alabilme ve işin gelişiminde sorumlu bir tutum takınma ile ilişkilidir. Değişimi yapmada isteklilik, örgütte veya iş konusundaki fırsat ve problemlere karşı tepki verici rolden ziyade sezinleyici (anticipative) rolü benimseme yeteneğidir.

2.5.2 Örgütsel Bağlılık ile İlgili Araştırmalar