Denetleme ve Değerlendirme

Denetim, işgörenlerin faaliyetlerini izleme, planlanan örgütsel amaçlara ulaşma konusunda nerede olduklarını görme ve gerekli düzeltmeleri yapma sürecidir (Bridge, 2003; Başaran, 2000). Başarılı okulların yöneticileri, öğrencilerin başarı düzeyini artırma, öğretmenlerin öğretimsel becerilerini geliştirme ve etkili öğretim konusunda öğretmenlere denetim sürecinde rehberlik ederler (Çelik, 2003). Çağdaş eğitim denetiminde olumlu insan ilişkileri, demokratik ilkeler, işbirliği ve etkileşim hakimdir.

Aydın’a (2000b) göre, “Denetim, öğrenmeyi daha etkili kılmak amacıyla okulun işleyişini, öğretme sürecini doğrudan etkileyecek biçimde düzenlemektir.” (s. 16). Denetimde, öğrenci başarısını yükselterek verimliliği artırma, öğretmenler arasında güç birliğini tesis etme, teknolojik gelişmelerden ve eğitim bilimlerindeki yeniliklerden işgörenleri haberdar etme ve onların kullanılması teşvik etme, işgörenlerin iş doyumunu sağlama ve çevreye daha faydalı olma amaçlanmaktadır. Bu amaçların gerçekleştirilmesi de denetimin yaptırımcı ve korkutucu olmak yerine güdüleyici ve geliştirici olmasına bağlıdır (Durmuş, 2003).

Yeni yönetim kuramları işgörenleri yakından denetlemek yerine, bir başka ifadeyle üsten alta dikey denetimden ziyade onları yetkilendirmek, onlara güvenmek ve onların kendilerini denetlemesini sağlamak gibi uygulamaların gerekliliğini vurgular (Bridge, 2003). Etkin ve öz-denetimi güçlü kişiler olan öğretim elemanlarının yöneticiler tarafından yakından denetlenmesi de doğal olarak uygun bir davranış biçimi olmayacaktır.

Değerlendirme ise verilen kararın, yapılan planlamanın, örgütlemenin, iletişim kurmanın ve eşgüdümün örgütsel amaca ulaşmadaki etkililik derecesini saptama sürecidir (Erdoğan, 2006; Ilgar, 2005). Başaran’a (2000) göre değerlendirme, denetim sonrası elde edilen bilgileri karşılaştırma ve bir yargıya ulaşma sürecidir. Değerlendirmenin elde edilen bilgiler ve değerlendirmeyi yapan yönetici olmak üzere iki önemli değişkeni vardır. Bir başka ifadeyle, değerlendirmenin sağlıklı olabilmesi için eldeki verilerin güvenilir, nesnel ve geçerli olması gerekir. Yöneticinin de

alanında uzman olmalı ve işgörenlere ilişkin görüşlerinde, düşüncelerinde ve duygularında nesnel bir tutum takınmalıdırlar.

Gerçekleştirmek istenen amacın etkili bir biçimde gerçekleştirilmesini sağlamak için, iyi düşünülmüş sürekli bir değerlendirme etkinliğine liderlik yapmak, yönetimsel bir sorumluluktur (Aydın, 2000a, s. 161). Eğitim yöneticinin denetim ve değerlendirme yapabilmesi için denetim ve değerlendirme yaptığı öğretmenin alan bilgi ve becerisine ve bu süreçte onlara rehberlik yapabilme yeterliğine sahip olmaları şarttır (Ilgar, 2005). Yöneticinin adil ve etkin bir performans değerleme sistemi oluşturması, işgörene performansı ile ilgili dönüt vermesi, kendini geliştirme olanağı vermesi, katı otokratik düzenlemeler yerine bilgi paylaşımına, katılımcılığa, yetkilendirmeye ve takım çalışmasına önem vermesi, demokratik ve güdülendirici bir örgüt iklimi yaratabilme yeterliği örgütsel performansı düşüren stresi engelleyecektir (Eren, 2004). Değerlendirmelerinde şeffaf olabilen okul müdürleri ise “ideal müdür” olarak nitelendirilebilir (Çelikten, 2004).

Personelin başarısının değerlendirilmesi, örgütün devamlılığını ve canlılığını sürdürmesi için gereklidir. Ayrıca, yönetici değerlendirme ve denetimi eğitim işgörenine baskı aracı olarak değil onları geliştirme ve örgütsel etkililiği artırma aracı olarak kullanmalıdır (Ilgar, 2005). Değerlendirme, yöneticiye her hangi bir örgütsel girişimin güçlü veya zayıf yönlerini saptama olanağı verir (Erdoğan, 2006). Denetim ve değerlendirmenin amacına ulaşabilmesi için bu sürecin sonunda yöneticilerin işgörenlere mesleki ve bireysel durumları hakkında dönüt vermeleri gerekir.

Bu araştırmada “denetleme ve değerlendirme” yeterliği, yöneticinin yapılan işlerin sonuçlarını etkili bir şekilde denetlemesi ve değerlendirmesi; sapmaları nedenleriyle saptayıp düzeltici önlemlerin zamanında alınmasını sağlaması; performanslarını geliştirmek amacıyla işgörenleri performans problemlerini açıkça tartışmaya davet etmesi; denetim ve değerlendirme sonrasında işgörenlere geribildirim sağlaması; gerektiğinde tavsiyelerde bulunması; işgörenlerin performanslarını adil ve gerçekçi olarak değerlendirmesi; ve denetleme ve değerlendirme sonrasında örgüt işgörenlerinin eğitimsel gereksinimlerini saptayıp

yurt içi ve yurt dışı gelişim programlarına katılmalarına olanak sağlaması olarak ele alınmıştır.

2.2.4.12 İletişim

İletişim, en az iki kişi arasında sözel yada sözel olmayan iletilerin ulaştırılması yoluyla bilgi, fikir, emir ve duyguları aktarma ve anlamlandırma sürecidir (Erdoğan, 2006; Dökmen, 2004; Eren, 2004; Karip, 2003; Aydın, 2000a; Türkel, 1999). İletişim yeterliği, iletişimde etkililik, ilişkisel uygunluk ve durumsal uygunluk olmak üzere üç öğeden oluşur. İletişimde etkililik, amaçlanan etkinin oluşturulması, içeriğin amaçlanan biçimde karşı tarafa iletilebilmesi ve bireyler tarafından iletişimin tatmin edici bulunması demektir.. İlişkisel uygunluk, iletişimde toplumsal kabul edilebilirlik ve yapıcı olma niteliğidir. Durumsal uygunluk ise, karşılıklı bir konuşmayı akıcı bir biçimde sürdürebilme ve konuşmanın akışını duruma göre uyarlayabilme ile ilgilidir (Karip, 2003).

Yöneticinin diğer örgüt üyeleri ile sürekli bir ilişki içinde olması nedeniyle yöneticilik sosyal bir olaydır ve yöneticinin diğer örgüt üyeleri ile olan ilişkisi iletişim aracına bağlıdır. Bir başka ifadeyle, yönetici neyi, ne zaman ve nasıl istediğini iletişim aracı ile işgörenlere iletir (Koçel, 1999). Hem bilgiyi aktaran olarak yöneticinin hem de bu bilginin alıcısı konumundaki işgörenlerin sahip olduğu bilgi, beceri, tutum ve amaç iletinin doğru algılanmasında önemli rol oynar. Öğretmenler, kendilerine kişisel sorunlarını iletme olanağı sağlayan, okulun amaç ve faaliyetleri konusunda onları bilgilendiren, emirleri gerekçeleri ile birlikte yüz yüze iletişimle veren, ortaya çıkan görevsel sorunları tartışma olanağı sağlayan ve kendi görüşlerini dikkate alan yöneticilerle gurur duyarlar, başka bir okulda çalışmak istemezler ve yöneticilerini benimserler (Celep, 2000).

Sağlıklı bir iletişimin olmadığı örgütlerde anlaşılmış ve benimsenmiş bir ortak amaç ile böyle bir amaca katkıda bulunmak isteyenlerin eşgüdümünden söz etmek zordur. Ayrıca örgütlemenin, planlamanın, karar vermenin, denetimin başarısı da büyük ölçüde dikey ve yatay iletişim kanallarının sağlıklı işleyişine bağlı olduğu için iletişim, yönetsel bir araç olarak kabul edilebilir (Erdoğan, 2006; Aydın, 2000a).

İletişim sürecinin de iyi işleyebilmesi için insan ilişkilerinin gözetilmesi gerekir. İletişim sürecinin geliştirilmesi, biçimsel ve biçimsel olmayan iletişimin birleştirilmesiyle, bu da insan ilişkilerinin geliştirilmesiyle mümkündür (Başar, 2000). İletişimin yanlış yönetimi, örgütlerde dolaylı yada doğrudan doyumsuzluğa neden olan tek en büyük faktör olmasına rağmen iletişim performansı artırır, örgütsel kültürü inşa eder ve yayar ve etkili işe alma (employment) ilişkileri tesis eder (Molefe, 2004).

Yapılan araştırmalar yöneticilerin zamanlarının büyük çoğunluğunu iletişime ayırdıklarını göstermektedir. Bu nedenle, iletişim, hem yönetici başarısında hem de örgütsel etkililik açısından önemli bir süreçtir. İletişimsiz bir örgütün varlığından söz edilemez. Çünkü nihayetinde tüm yönetim uygulamaları iletişim sürecinin sağlıklı işlemesine bağlıdır. Yönetici çok iyi planlama yapsa ve en etkili kararları verse de bunları iletişim yetersizliği nedeniyle uygulamaya koyamadığı takdirde hiçbir önem ifade etmez (Koçel, 1999). Yöneticilere sözel yada sözel olmayan mesajları verme ve anlama, iletişim sürecinde işgörenlere nasıl geribildirim vermeleri gerektiği gibi konularda eğitim verilmesi örgüt içindeki iletişim çatışmalarını en aza indirmeye ve iletişimi etkili kılmaya yardımcı olacaktır (Üstün, 2004).

Yöneticilerin işlerinin en büyük kısmı diğer kişilerle ilişki kurmak, onları bilgilendirmek, onlardan bilgi almak, onları etkilemek ve onlara bir iş yaptırmaktır. Bu nedenle, doğru anda, doğru biçimde, doğru iletişimi kurmak yöneticiler açısından çok önemlidir. Yöneticiler, iletişime kapıları kapayan, sürekli emir ve tehditler içeren, aşağılayıcı, korkutan ve kaygılandıran tarzda bir iletişimden kaçınmalıdırlar (Bridge, 2003). Yöneticiler, iletişimde işgörenin bilgi ve tecrübe alanına giren, somut semboller kullanmalıdır (Eren, 2004). Türkel’e (1999) göre yüz yüze iletişimi tercih eden, iletmek istediği bilgiler karışık ve zor olduğunda alıcı konumundaki işgörenleri soru sormaya teşvik eden, onların arasında olası değer yargıları, ihtiyaçlar, tutumlar ve beklentiler açısından farklılıklara duyarlı olan ve anlayış gösteren, seçeceği kelimelerin onların seviyesine uygunluğu konusunda hassas olan bir yönetici etkili bir iletişime sahip olabilir.

Yüksek performanslı örgütlerde görev yapan yöneticiler açık ve dürüst bir iletişim ağı kurarlar ve empatik dinlemeye önem verirler. İletişim kanallarını her zaman açık tutarak çevrelerindeki kişilere görüş ve düşüncelerini çekinmeden, rahatça dile getirme fırsatı verirler (Barutçugil, 2002; Balcı, 2002). Yöneticinin işgörenlerin duygu ve düşüncelerini öğrenme çabasında içten davranması, eleştiriye açık ve eleştiriyi kabul edici olması, etkili bir iletişim için gereklidir (Aydın, 2000a). Yönetici, açık bir şekilde problemleri ve olası riskleri paylaşarak etkili ve karşılıklı faydalı ilişkiler inşa etmeli; işgörenlerden gelen bilgi, soru ve yorumları önemsemelidir (Clarke, 2000). İdeal bir okul müdürü, çevreyi iyi tanıyan, insan ilişkilerinde başarılı, çevre ile sürekli yapıcı ve sağlıklı çift yönlü bir iletişim ağı kuran kişidir (Çelikten, 2004).

Vaught ve Abraham, kişiler arası iletişim yeterliği yüksek olan yöneticilerin kültürel, sosyal ve politik açıdan farklı geçmişe sahip örgüt üyelerini yönetmede daha başarılı olduklarını belirtirler (Mohapatra ve arkadaşları, 1994). Yöneticinin iletişim sürecindeki başarısı iki amacın gerçekleştirilmesine katkı sağlayacaktır: planların uygulamaya aktarılması ve faaliyetlerin belirli bir amaç doğrultusunda eşgüdümlenmesi ile işgörenlerin örgütsel planları isteyerek ve benimseyerek uygulamaları için güdülenmesi (Koçel, 1999).

Bu araştırmada “iletişim” yeterliği, Boyatzis ‘in (Bayraktar, 1999) deyimiyle yöneticinin karmaşık mesaj veya kavramları dinleyicilere uygun kavramsal bir çerçevede düzenleyebilmesini; mesajı açıklayıcı nitelikte örnekler kullanabilmesini; verilen mesajın anlamını güçlendirmek için semboller ve sözsüz iletişim tekniklerini kullanabilmesini; fikirlerini açık ve ikna edici bir şekilde ortaya koyabilmesini; kolay anlaşılabilir ve inandırıcı olduğu için de dinleyicinin dikkatini üzerinde tutabilmesini; ve yazılı iletişimde hazırladığı belgeyi okuyucu kitlesine uygun kelime, dilbilgisi, cümle ve paragraf yapısı kullanarak sunabilmesini kapsamaktadır.