Elmore’nin Dağıtılmış Liderlik Yaklaşımı

Dağıtılmış liderliğe yönelik ortaya koyulan bir diğer yaklaşım ise Richard F. Elmore’nindir. Elmore (1999, 2000) dağıtılmış liderliğe yönelik görüşlerini okul liderliği ve öğretimin geliştirilmesi üzerine temellendirmekte ve dağıtılmış liderliğin karmaşık bir kavram olmadığını savunmaktadır. Elmore’ye göre her örgütlenmiş

sistemde insanlar uzmanlaşmakta; ilgi alanları, eğilimleri, önbilgileri, becerileri ve sahip oldukları uzmanlık rolleriyle belli yeteneklerini geliştirmeye çalışmaktadır. Böylelikle kişisel tercihler, deneyimler ve edinilen özel bilgiler değiştikçe benzer rollere sahip bireyler arasında taşınan yeterlikler de değişmektedir. Bu farklı yeterliklerin organize edilebilmesi, bireylerin farklılaştığının anlaşılması, sahip olunan farklı yeteneklerin bir diğerinin tamamlayıcısı olduğunun farkına varılması ve yeteneklerin diğerleriyle paylaşılması dağıtılmış liderlik kavramını ortaya çıkarmaktadır. Bu bağlamda

Elmore’ye göre dağıtılmış liderlik, örgüt içerisindeki bireylerin sahip oldukları farklı bilgi, beceri ve yeterliklerin tutarlı yapılar altında buluşturulabilmesi, rehberlik ve yönlendirme yoluyla örgütte uzmanlaşmanın takip edilerek ortak bir kültür yaratılması olarak tanımlanmaktadır.

Elmore (2000), okullarda liderlerin yönetici rolünü üzerlerine alarak örgütü kontrol etme çabalarına karşı durmaktadır. Çünkü kontrol işlevinin uygulanması öğretimsel gelişim için öğretmenleri ve yöneticileri yanıltmaktadır. Bunun yerine liderler okul gelişimi için öğretmenlere rehberlik etmeli ve onları yönlendirmelidir. Rehberlik ve yönlendirme, okullarda bireyler arasındaki uzmanlıklara ve bu

uzmanlıkların paylaşılmasına vurgu yapmaktadır. Çünkü Elmore’ye (2000) göre sahip olunan bir yeterlik okuldaki diğer bireylerle paylaşıldığı veya sahip olunan farklı bilgi ve beceriler diğer kişilerin yeterlikleriyle bütünleştirilebildiği takdirde liderlik anlamlı hale gelmektedir.

Okullarda başarılı bir liderliğin sağlanmasının temel şartları romantik liderlik yaklaşımlarından uzak durularak standart temelli reformların benimsenmesi ve performans temelli hesap verebilirliğe önem verilmesidir. Performans temelli hesapverebilirliğin ve iyi yönetim uygulamalarının okullarda sağlanarak istenilen

performansa erişilmesi için belirli bireylerin örgüte rehber olması ve genel olarak örgütü yönlendirmesi gerekmektedir. Elmore’ye (2000) göre dağıtılmış liderlik bir kişinin örgütün bütün performansından sorumlu olması anlamına gelmemektedir. Aksine, dağıtılmış liderlikte amaç örgütlerde yer alan bireylerin bilgi ve becerilerinin

geliştirilmesi, sahip olunan bilgi ve yeteneklerin kullanılmasına ortam yaratılarak ortak bir kültür oluşturulması, örgütün çeşitli parçalarının birleştirilerek verimli ilişkiler kurulması ve bireylerin kolektif olarak örgüte verdikleri katkılardan hesapverebilir olmalarını sağlamaktır.

Elmore (2000), dağıtılmış liderliği örgütsel gelişimle bütünleştirmeye çalışmış ve örgütlerde dağıtılmış liderlik modelinin oluşturulması için gerekli iki temel

yükümlülüğün yerine getirilmesine dikkat çekmiştir. Birincisi, örgütlerde büyük ölçekli gelişim sağlanması için liderlerin takip etmesi gereken temel kuralların tanımlanması gereklidir. İkincisi, büyük ölçekli gelişimlere erişmek için gerek duyulan sorumlulukları çeşitli rol ve konumda yer alan liderlerin nasıl paylaşmaları gerektiği açıkça ifade edilmelidir. Bu bağlamda okulda öğretimin ve öğrenimin geliştirilmesinin sağlanması amacıyla, Elmore (1999, 2000) dağıtılmış liderlik için beş temel ilke ileri sürmüştür.

1. Liderliğin amacı öğretim uygulamalarını ve performansı geliştirmektir.

Liderliğin merkezine öğretim uygulamalarının ve performansın geliştirilmesi koyulduğu zaman, sahip olunan bilgi ve beceriler öğrenme için ortam yaratacak ve öğretim

beklentilerine ulaşılmasını sağlayacaktır. Taşınan rollere bakılmaksızın bireyler öğretimsel uygulamaları geliştirmek ve ulaşılmak istenen performansa erişmek için çalışmalıdır.

2. Öğretimsel gelişim sürekli öğrenmeyi gerektirir. Örgütlerde yer alan bireylerin

ve grupların kolektif olarak öğrenime katılması, yeni fikir ve uygulamalara açık olmaları öğretimsel gelişimi sağlayacaktır. Liderler, bireylere öğrenmenin örgüte kolektif bir yarar sağlayacağını gösteren bir ortam hazırlamalıdır. Örgüt bireyleri meslektaşlarının kişisel fikirlerine eleştirel gözle bakabilmeli ve öğretim uygulamaları için sahip oldukları anlayışları paylaşabilmeleri gereklidir. Böylece öğretim

uygulamaları bireylerin özelinde kalmayarak örgütlerde izolasyon engellenebilecek ve öğretimsel gelişim artırılabilecektir.

3. Öğrenme model olmayı gerektirir. Liderler, öğretmen meslektaşlarından

benimsemelerini ve uygulamaya koymalarını istedikleri davranışları, değerleri ve öğretimle ilgili bilgileri öncelikle kendileri göstermeli ve onlara model olmalıdırlar. Örgütlerde öğrenimin sağlanmasında liderlere düşen temel sorumluluk ise, liderlerin diğer bireylere örnek olmasıdır.

4. Liderlik rolleri ve etkinlikleri örgütün resmi emirlerinden değil, öğrenme ve gelişim için gerekli uzmanlıklardan geçmektedir. Örgütlerde bireyler ulaşılması

istenen amaçlar için birlikte çalışırken birbirlerinin uzmanlıklarının farkına varmalıdır çünkü büyük çaplı gelişimlerin sağlanması, farklı rollerdeki bireylerin işbirliği halinde çalışmasıyla gerçekleşebilir. Örgütlerde işbirliği ortamının sağlanması da

uzmanlıklardaki farklılıkların kabul edilmesiyle gelişmektedir.

5. Otoritenin kullanılması karşılıklı hesapverebilirlik ve kapasite gerektirir.

Liderlerin sahip oldukları otorite, bireyleri yaptıkları eylemlerden ve oluşan çıktılardan sorumlu hale getirmektedir. Ancak istenilen eylemin örgütlerde bireyler tarafından yerine getirilmesi için öncelikle kapasite gereklidir. Diğer bir değişle, eğer bir eylemden veya çıktıdan örgüt bireyleri sorumlu tutulacaksa, bu bireylerin ilgili eyleme yönelik gerekli kapasiteye sahip olmalarına ihtiyaç duyulmaktadır. Ayrıca, örgütlerde

hesapverebilirlik ilişkileri karşılıklı olmaktadır. Yönetici rolüne sahip liderler gelişime rehberlik etmek için örgütsel kaynakların ve otoritenin kullanımından sorumludur. Öğretmenler ve uzmanlar ise, gelişim için gereksinim duyulan yeni bilgi ve becerileri kendilerinde geliştirmekten sorumludur. Dağıtılmış liderlik böylelikle hesapverebilirlik ilişkilerinin çift taraflı olma doğasını ortaya çıkarmaktadır.

Hesapverebilirliğe dağıtılmış liderlikte oldukça önem veren Elmore (2000), dış hesapverebilirlik yapılarının başarılı olarak yürütülmesinden önce örgüt içinde hesapverebilirlik sistemlerinin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Örneğin öğrenci performansından sorumlu olabilmek için, okullar öncelikle iç kapasitesini öğretim ve sürekli öğrenme için geliştirmek zorundadır (Elmore ve Burney, 1998). Elmore’nin hesapverebilirlik vizyonu aslında dış çevreye, girdilere ve düzenlemelere odaklanan geleneksel bakış açılarından bir sıyrılma olarak kabul edilmektedir. Bu nedenle

Elmore’nin liderlik anlayışı, rol temelli teorileri benimseyen bireysel liderlikten ziyade kolektif liderliği temeline alan dağıtılmış bir bakış açısını yansıtmaktadır.

Dağıtılmış liderlik için Elmore’nin (1999, 2000) ortaya attığı beş temel ilke öğretimin ve öğrenimin geliştirilmesini sağlamada örgütlere yardımcı olmaktadır. Bu beş temel ilkeye ek olarak, Elmore (2000), dağıtılmış liderliğin uygulama yönüne dikkat

çekerek liderlik rollerinin nasıl tanımlandığını da açıklamıştır. Elmore’nin dağıtılmış liderlik yaklaşımına göre örgütlerde sürdürülen mümkün liderlik rol ve görevlerine Tablo 2.3’te yer verilmiştir.

Örgütlerde büyük ölçekli öğretimsel gelişim hizmetinin sunulması

hedeflendiğinde, dağıtılmış liderlikle birlikte gelen liderlik rol ve görevlerinin nasıl yeniden düzenlenebildiğine Tablo 2.3’te değinilmektedir. Elmore’ye (2000) göre, dağıtılmış uzmanlık, karşılıklı bağlılık, hesapverebilirlik ve kapasite ilişkisi, öğretimsel uygulamanın merkeze alınışı gibi temel ilkeler aslında liderlik rol ve görevlerinden daha önemlidir. Yine de örgütlerde uygulanabilecek liderlik rolleri politika, uzmanlık, sistem, okul ve uygulama başlıkları altında toplanmıştır. Liderlik rolleri arasında belirtilen politika liderliği, çeşitli politik ilgi alanlarının performans hedefleriyle uyumlu hale getirilmesi, amaçlarla ilgili ortaya çıkan anlaşmazlıkların karara bağlanması,

hesapverebilirlik sistemlerinin tasarlanmasında disiplinin sağlanması, hedeflere ulaşmak için gerekli temel görevlere ve sonuçlara odaklanan sistemin korunması gibi görevlere odaklanmaktadır. Araştırmadan, mesleki birliklerden ve bilgili uzmanlardan beslenen uzmanlık liderliği, pedagoji ve ilgili alanlara yönelik performans göstergelernin yaratılmasını ve mesleki gelişim için modeller geliştirmeyi hedefler. Sistem ve okul düzeylerini içine alan yönetimsel liderlik ise kaynak dağıtımı, işe alma, değerlendirme ve hesapverebilirlik ölçümleri gibi görevlerin uygulanmasıyla örtüşen gelişim

stratejileri tasarlamayı amaçlar. Öğretimsel uygulamayla sorumlu liderlerin görevleri de, sahip oldukları bilgi, beceri ve yeterliklerle uzmanlık liderliğini farklı düzeydeki eğitimcilerle birlikte okullara ve okul sistemleriyle bütünleştirmektir.

Elmore’ye (2000) göre böyle bir dağıtılmış liderlik çerçevesinin okullarda başarılı kılınması, roller arası karşılıklı bağlılıkların sağlanmasına ve temel rol ve

sorumlulukların açıkça ifade edilmesine bağlıdır. Uzmanlıkta farklılıklara saygı duyan, onları anlayan ve onlardan faydalanan dağıtılmış liderlik anlayışı kolektif çıktılara başarıyla ulaşılmasını sağlamaktadır.

Tablo 2.3

Elmore’ye Göre Liderlik Rol ve Görevleri Liderlik Rolleri Liderlik Görevleri POLİTİKA

Seçilmiş yetkililer, kanun yapıcılar, yönetim kurulu üyeleri, devlet okulu memurları

 Performans hedeflerinin koyulması  Standartların onaylanması

 Performansın gözlenmesi

 Teşvik edici yapıların onaylanması ve gözlenmesi

 Tasarım problemlerinin gözlenmesi ve yeniden tasarım yapılması  Tasarım ve performansla ilgili konularda çıkan anlaşmazlıkların karara bağlanması

 Ödül ve ceza tayininin yapılması UZMANLIK

Tanınmış uygulayıcılar, profesyonel

planlamacılar, araştırmacılar

 Standartların geliştirilmesi ve incelenmesi

 Yeni öğretimsel uygulamaların geliştirilmesi ve kontrolünün yapılması  Hizmet öncesi ve hizmetiçi öğrenmenin tasarlanması

 Mesleki gelişim için modellerin geliştirilmesi  Uygulamalarda kıyaslamaların yapılması SİSTEM

Müfettişler, destek personel

 Sistem geliştirme stratejilerinin belirlenmesi

 Okul, yönetici ve öğretmenler için teşvik edici yapıların tasarlanması ve uygulanması

 Yöneticilerin işe alınması ve değerlendirilmesi

 Gelişim stratejisiyle tutarlı mesleki gelişimin sağlanması  Öğretim için sistem kaynaklarının bölüştürülmesi OKUL

Yöneticiler, destek personel

 Okul geliştirme stratejilerinin tasarlanması

 Öğretmenler ve destek personel için teşvik edici yapıların uygulanması  Öğretmenlerin işe alımı ve değerlendirilmesi

 Gelişim stratejisiyle tutarlı mesleki gelişimin sağlanması  Öğretim için okul kaynaklarının bölüştürülmesi

UYGULAMA

Öğretmenler, profesyonel planlamacılar

 Mesleki gelişimin planlanması ve yürütülmesi  Mesleki gelişimin değerlendirilmesi

 Mesleki uygulamalarda meslektaşlara danışılması ve uygulamaların değerlendirilmesi

 Öğrenci çalışmalarının değerlendirilmesi

 Yeni mesleki gelişim uygulamalarının geliştirilmesine katılımın sağlanması

R. Elmore’nin “Building a new structure for school leadership” (2000, s. 22) adlı çalışmasından uyarlanmıştır.