Dolaylı Önderlik

Önder, di^er insanların sahip oldukları mevcut enerjiyi, istedi^i bir noktada toplayabilen ki^i olarak kabul edilmektedir. Önderler bu i^i, ya sürece do^rudan müdahil olarak, ya da örgütsel sistem içerisinde dolaylı olarak gerçekle^tirebilirler.

21 Tanıl KILINÇ : a.g.e., 01. 02. 2007.

22 Hüner ENCAN : “Ça
da Liderlik Kuramları”,

http://www.hunersencan.com/Cagdas_Liderlik_kuramlari.dos., 01. 02. 2007.

Bunun dı^ında bir görevi cazip bir hale getirerek, i^ göreni bu göreve kar^ı isteklendirebilmek de dolaylı önderlik olarak de^erlendirilmektedir. Öteden beri önderlik konusunda bilinen en dolaysız yöntem, yapıyı harekete geçirecek kararlar almak ve bu yönde emirler vererek i^ görenleri yönlendirmektir. Oysa bu gün açıkça görülmektedir ki, örgütler büyüdükçe daha karma^ık bir hale gelmekte ve buna ba^lı olarak üst düzey önderlerin hareket alanları daralarak do^rudan müdahale olanakları ortadan kalkmaktadır. Böyle olunca önderlikte daha dolaylı bir yönteme ihtiyaç duyulmaktadır. Bu dolaylı önderlik daha çok görü^ler ve de^erler üzerinde yo^unla^maktadır. Görü^ler ve de^erlere öncelik veren önderler ise, aynı zamanda iyi birer dinleyicidirler.²³

Buna göre dolaylı önderlerin, örgüt üyelerine kar^ı daha yakın olduklarını belirtmek gerekir. Bu yeni önderler, i^ görenleri kalplerinden yakalayabilmekte, daha az konu^arak yaptıkları i^lerle ön plana çıkmakta, denetime daha az önem vererek daha çok olayları biçimlendirmektedir. Yine amaçları belirlemek önderler için olmazsa olmaz sayılan bir özellik olarak kabul edilmesine kar^ın, bu tip önderler, belirledikleri amaçlardan ziyade biçimlendirdikleri kafa yapılarıyla ön plana çıkmaktadırlar.²⁴

Bazı uzman çevrelerde bilgi ça^ında i^ görenlerin sırayla yöneticilik yapacakları görü^ü hakimdir. Bu görü^e göre örgüt üyesi olan herkes, kendi sorumlulu^undaki bir amacı gerçekle^tirmek için bazı durumlarda di^er i^ görenleri etkileme gere^i hissedecektir. Burada dolaylı önderler, hiyerar^inin yerine geçecek çe^itli yollarla örgüt üyelerinin kendilerini daha ba^ımsız hissettikleri ve kaynakların daha etkin kullanıldı^ı bir örgüt yapısı kurmak durumundadırlar. Çünkü önderli^in en dolaylı biçimi, örgütsel ba^ımsızlık ortamı olu^turabilmekten geçmektedir. Bu birazda Adam Simith’in

“görünmeyen el” ilkesine benzemektedir. Nasıl ki “görünmeyen el” piyasa mekanizmasını kendili^inden yönlendirmekteyse, dolaylı önderli^inde en üst düzeye ula^tı^ı örgüt ortamında i^ görenler, biz ba^ardık demeye ba^lamaktadır. Ayrıca dolaylı önderli^in düzenli olarak i^ledi^i örgütler, yeni önderlerin kendilerini gösterebilmeleri

23 Gifford PINCHOT : “Çok Liderli Kurulu lar Olu turma”, (Çev. Hayrettin TOK : Gelece^in Lideri), Form Yayınları, ^stanbul, 2000, s. 62.

24 Tufan DARBAZ : “21. Yüzyılda Liderlik”, Kara Harp Okulu Uluslar arası Liderlik Sempozyumu Bildiriler Kitabı, 15-16 Nisan 2004, s. 533.

içinde uygun fırsatlar sa^ lamaktadır. Dolaylı önderlerin temel görevi, i^ görenlerin seçeneklerini geli^tirecek yollar açmak olarak belirtilebilir.²⁵

Yine i^ görenlere samimi olarak saygı duyan ve bunu davranı^larına yansıtan önderlerin, dolaylı ya da ba^ka bir önderlik tarzına sahip olması fark etmeksizin, bundan her zaman kazançlı çıktıkları görülmektedir.²⁶ Cornell Üniversitesinde Alice Isen’in 1999’da yaptı^ ı ara^tırma da bunu destekler niteliktedir. Ara^tırma bulgularına göre, ne^eli bir örgüt ortamının, i^ görenlerin algı seviyesini yükseltti^ini, zor durumlarda dahi karar alma süreçlerini sa^lıklı olarak kullanabildiklerini ve zihin verimliliklerini arttırdı^ını ortaya çıkartmı^tır. Sonuç olarak, mevcut durumu “barda^ın yarısı dolu”

olarak görebilen ve de^erlendirmelerini bu anlayı^ do^rultusunda yapabilen örgütlerin, bilgi ça^ ı yo^un rekabet ortamında, kendilerinden daha kötümser olan rakiplerine oranla çok daha güçlü oldukları söylenebilir.²⁷

Di^er taraftan, önderin örgüt üyelerini yetenekleri do^rultusunda yönlendirmesi, onlara kar^ı olan bir sorumluluk niteli^indedir. Özellikle dolaylı önderler, idaresinde bulunan i^ görenleri, sahip oldukları yeteneklere uygun olarak do^ru i^lere sevk etmektedirler. Bu anlamda önder, örgütün ve örgüt üyelerinin faaliyet gösterece^i çevreyi anlayıp açıklamak durumundaki ki^idir.²⁸

Kendi egosuyla ba^a çıkmayı bilen ki^i olarak dolaylı önder, ya^adı^ı hayal kırıklıklarını ve dü^tü^ü ümitsizlikleri çevresine yansıtmamakta, buna kar^ın, ne^e ve sevinçlerini de açıkça payla^maktadır. Ayrıca son olarak yapılan ara^tırmalar göstermi^tir ki, i^ görenlere güvenildi^inde ve bu güven dolaylı olarak karar sürecine dahil edilerek onlara hissettirildi^inde, i^ görenler kendilerine duyulan güvene layık olabilmek için i^lerine çok daha önem vermektedirler.²⁹

25 Gifford PINCHOT : a.g.e., s.62-76.

26 Stephen GREEN vd. : “Küresel Lider Arayı ı”, (Çev. Ahmet KARDAM : De^i^en Dünyada Liderlik), MESS Yayınları, ^stanbul, 2004, s. 96.

27 Daniel GOLEMAN, Richard BOYATSIZ, Annie MCKEE : “Liderli
in Temeli”, (Çev. Ahmet KARDAM : Çı^ır Açıcı Liderlik), MESS Yayınları, ^stanbul, 2003, s. 38-39.

28 Max De PREE : “Liderin Geride Bıraktı
ı ^z”, (Çev. Salim ATAY : Liderden Lidere), MESS Yayınları, ^stanbul, 1999, s. 21.

29 Tufan DARBAZ : a.g.e., s. 529.

4.1.3. De er Önderli i

Önderlik, bir e^ya yönetiminden ziyade, insan unsurun geli^tirilmesi ve dolayısıyla entelektüel sermayeyi daha de^erli duruma getirme çabalarıdır. Günümüzde örgütsel verimlilik, örgüt içindeki i^ görenlerin istekli ve bilinçli bir ^ekilde, ekip ruhu olu^turabilmeleriyle mümkün olabilmektedir.³⁰

Etkin önderler ço^u zaman i^ görenleri harekete geçiren, ortak ^evk uyandıran ve i^ yapma konusunda örgüt üyelerini isteklendiren ki^ilerdir. Bu denli etkili olmaları, strateji ve vizyon sahibi olmalarıyla yakından alakalıdır. Aynı zamanda i^ görenlerin duygularına hitap etmeleri ve onlara de^er vermeleri de, ba^arılarında büyük bir yere sahiptir.³¹

Bu anlamda önderlik, i^ görenlerin dü^ünce alemlerinde, üst düzey ba^arılar ça^rı^tıran bir de^erler bütünü olarak dü^ünülebilir. Bu temel üzerinde önderli^i, çevrelerindeki di^er insanları olumlu yönde etkileyebilen, onların ki^isel geli^iminin yöntemlerini bilen ve böylece i^ görenlerin geli^imine katkı sa^layan vizyon ve de^er sahibi insanların olu^turdu^u bir bütün olarak tanımlamak mümkündür. Ba^ka bir ifadeyle önderlik, i^ görenlerinde demokratik bir ortamda önderin ortak amacına katkıda bulundu^u, toplumsal yararların gözetilerek sosyal geli^me adına insan geli^imini destekleyen de^erler ve faaliyetler bütünüdür. Bu nedenle de^er önderli^i, ço^u zaman e^ anlamda kullanılan yönetici, hükümdar, komutan kavramlarından daha üst düzey manalar içermektedir.³²

Örne^in bir uçak pilotu, uça^ın kalkı^ından itibaren ininceye kadar bazı kurallar çerçevesinde hareket etmektedir. Fakat ini^ sırasında pilot, aniden beklenmeyen çok kuvvetli rüzgar ya da ini^ takımlarının açılmaması gibi beklenmedik bir durumla kar^ıla^tı^ında mecburen insiyatif kullanmak durumda kalacaktır. ^te bilgi toplumunda örgütlerin kusursuz i^lemesi için, sınırları çok iyi çizilmi^ faaliyet planlarına ek olarak, i^ görenlere gerekli durumlarda insiyatif kullanmalarında rehberlik edecek kapsamlı

30 Zeyyat HAT^BO LU :
^letme
darecili^inin Esasları, Alagöz Yayınları, ^stanbul, 1968, s. 89.

31 Daniel GOLEMAN, Richard BOYATSIZ, Annie MCKEE ; Yeni Liderler (Çev. Filiz NAYIR, Osman DEN^ZTEK^N), Varlık Yayınları, ^stanbul, 2002, s.15.

32 Adel SAFTY : “Liderli
in Gelece
i”, Kara Harp Okulu Uluslar arası Liderlik Sempozyumu Bildiriler Kitabı, 15-16 Nisan 2004, s. 67-68.

politikalara da ihtiyaçları vardır. Yine günümüzde ba^arılı örgütler, öz disiplin sahibi i^ görenlerle çalı^arak sistemi yönetmekte ve örgüt üyelerini yönetmekle zaman kaybetmemektedir.³³ Çünkü bilgi toplumu örgüt yönetiminde yeni yöntemler ö^renme, yeni çözümler üretme ve yeni yorumlar yapabilme gereklilikleri gittikçe artmaktadır. Bu artı^ bireysel vizyonun yanında, öz de^erlerin ön plana çıkmasını zorunlu bir hale getirmektedir.³⁴

Bu nedenle günümüzde, insan varlı^ından güç alan ve ahlak temellinde yükselen de^er önderli^i uygulamaları artı^ göstermi^tir. Dünya genelinde özellikle 1980’li ve 1990’lı yıllarda ya^anan kitlesel demokratik hareketler, insan do^asındaki kabul görme temelli de^er ihtiyacını da ortaya çıkardı^ı görülmektedir. Günümüzde özel sektörde veya devlet sektöründe, ulusal örgütlerde ya da uluslararası örgütlerde veyahut sivil derneklerde olması fark etmeksizin, önderlik kurumuna, insan geli^imine de^er katan bir faaliyetler bütünü olarak bakılmaktadır. Bilgi toplumunda, ortak de^erleri esas alarak onları güçlendiren bir yapıya sahip ve insan geli^imini destekleyen de^er önderli^inin çok daha önem kazanaca^ı öngörülmektedir. Çünkü günümüzde önderlik, örgüt yöneticilerinin tekelinden hızla çıkarak, insan merkezli bir yapı kazanmaya ba^lamı^tır. Artık önderli^in, i^ görenlerin ve önderin, insan geli^imine de^er katmak için artan oranda ortak faaliyetler yürütmesi ^eklinde cereyan etti^i görülmektedir. Yine önderli^in gelecekte de bu yönde devam edece^i kabul edilmektedir.³⁵

Bu ba^lamda i^ görenlere yeter düzeyde de^er verilmeyen örgütlerde genel bir umutsuzluk, örgüte kar^ı olumsuz tutum, örgütü de^ersiz görme, kar^ılıklı suçlama e^ilimleri, bireysel ve örgütsel gelece^e ili^kin inanç eksikli^i gibi örgüt depresyonu olarak ifade edilen hastalı^ın görülme ihtimali oldukça yüksektir.³⁶