Önderin Önderi Olmak Modeli

Bu ba
lamda ahlaki önderlik modelinin, örgütsel devamlılı
ın sa
lanması adına gerekli oldu
u görülmektedir. Bilgi toplumunda ahlaki önderli
in, a^a
ıdaki gösterilen yararları sa
layaca
ı genel kabul görmektedir;¹³⁰

- Ahlaki yönetim, topluma, devlete, çevreye, e
itim kurumlarına, çalı^anlarına ve rakiplerine kar^ı sorumluluklarını yerine getirmeyerek, kısa dönemli yüksek karlar için ahlak dı^ı bir yönetimi kabul eden örgütlerin, olumsuz imaj, boykot, kar^ı kampanyalar gibi kar^ıla^aca
ı muhtemel sorunlardan kendilerini korumu^ olurlar.

- Ahlaki yönetim anlayı^ına sahip bir örgüt ve önder, her ^eyden önce örgüt üyelerinin, mü^teri kitlesinin, toplumun bir kısmının ve i^ dünyasının taktir ve güvenini kazanmı^ olur.

- Ahlaki yönetim anlayı^ı, önderler tarafından en üst kademeden ba^lamak üzere en alt kademeye kadar bir felsefe olarak yerle^ti
i takdirde, uzun dönemli karlılı
a ula^abilmek mümkün olacaktır. Bu ba
lamda Alfred Marcus’un yaptı
ı bir ara^tırmayla ortaya çıkan, toplumsal ve ahlaki sorumluluk davranı^ları ile yüksek karlılık arasında olumlu yönde bir ili^ki bulundu
u sonucu, oldukça anlamlıdır.

4.1.11. Önderin Önderi Olmak Modeli

Bilgi ça
ı toplumuyla sona eren geleneksel yönetim anlayı^ını kontrol, düzen ve tahmin kelimeleriyle özetlemek mümkündür. Bu anlayı^ın bilgi toplumunun sürekli de
i^en karma^ık yapısından önceki dura
an dönemler için yeterli oldu
u söylenebilir.

Süreçlerin kolaylıkla kontrol edilebildi
i, i^lerin kolaylıkla düzenlenebildi
i ve gelece
in daha kolay tahmin edilebildi
i zaman diliminin, yerini bilgi temelli yapılara bıraktı
ı bilinmektedir. Bilgi ça
ında ya^anan de
i^imin, tarihin hiçbir döneminde görülmemi^ bir hız ve çapta gerçekle^ti
i görülmektedir. Bu çaptaki bir de
i^imi yakalayabilmek için en büyük sermaye olan insana yatırım yapmak her ^eyin ba^ında gelmektedir. Entelektüel sermayeye duyulan önemin bu denli artması, i^ görenlerin

130 Semra GÜNEY : a.g.e., s.122.

konum ve gerekliliklerini de de
i^tirmektedir. Üst yönetimle astların i^ birli
i uyum ve i^ birli
i, içinde ya^adı
ımız dönemin zorunlu kıldı
ı unsurlardandır. Bazı uzmanların, ya^anan bu de
i^imi “yenilikçi yıkım” olarak adlandırmaları, bilgi temelinde yönetim anlayı^ının önemini göstermesi açısından dikkate ^ayandır.¹³¹

De
i^imi yakalayabilmenin, gelecekte ayakta kalabilmenin teminatı durumuna geldi
i görülmektedir. Örgütün her bir kademesindeki yönetsel süreçlerin ve i^ yapma usullerinin sinerji olu^turacak ^ekilde yeniden yapılandırılması, de
i^imin yakalanması adına çok önemli bir konuma gelmi^tir.¹³²

Dolayısıyla bilgi toplumu önderlerinin kar^ıla^aca
ı güçlüklerin en önemlisi olarak de
i^im kavramını göstermek yerinde olacaktır. Bunun yanında önderlerin, yeterliliklerini gözden geçirerek, yeni yapıya uyum sa
lamak adına eksikliklerini gidermeleri gerekti
i, bilim adamlarının fikir birli
i içinde oldukları bir konudur.

Ayrıca örgüt içinde her düzeyden yöneticinin de, ki^isel yeteneklerini arttırmaları gerekti
i genel olarak kabul edilen di
er bir husustur.¹³³

Bilgi önderinin her ^eyden önce iyi tanımlanmı^ bir amaç duygusunun olması gerekmektedir. Geleneksek yöneticiyle önder arasındaki temel farkın da bu oldu
u söylenebilir. ^ini do
ru yapan yöneticiyle, do
ru i^i yapan ve bu do
rultuda yeni önderler yeti^tiren önder birbirlerinde çok farklı konumdadırlar. Buna kar^ın, bilgi toplumu örgütlerinin pek ço
unda, bu gün dahi önderli
i yeterli ^ekilde yapılandıramamak gibi bir sorun göze çarpmaktadır. Bu sorunun ba^lıca nedenleri, yönetim erkine sahip olanların, içinde ya^adı
ı dönemi yeter düzeyde kavrayamamaları ve alı^tıkları idare biçimini devam ettirmenin daha kolay gelmesi gibi etkenlerle, geleneksel yönetici ya da önder gibi davranmayı tercih etmeleri gösterilebilir. Fakat bu anlayı^ın, bugünün gereklerini kar^ılamaktan çok uzak oldu
u bir gerçektir. Yirmi birinci yüzyılda önderden beklenen, günü kurtarmak adına daha etkin denetim araçları bulunması de
il, aksine gelece
i öngörebilen ve bu sayede uzun dönemli örgütsel ihtiyaçları belirleyen bir kapasiteye sahip olmasıdır. Bu önderler yenilik kavramını

131 Warren BENNIS : “Liderin Lideri Olmak”, (Haz. Rowan G^BSON : Gelece
i Yeniden Dü^ünmek, Çev. Sinem GÜL), Sabah Kitapları, ^stanbul, 1997, s.133-134.

132 Akın ARSLAN : a.g.e., 01. 02. 2007.

133 Warren BENNIS : a.g.e., s.133-134.

adeta kurumsalla^tırarak, yenilik politikalarını ve yeni önderleri beraberinde getirecek yetenek, bilgi ve özellikleri bünyesinde barındırmaktadır.¹³⁴

Örgütler insanlardan daha uzun bir hayata sahip olmalarından dolayı, örgütün bütün gelece
ini bir ya da birkaç öndere ba
laması do
ru de
ildir. Bu nedenle örgütler, sürekli olarak önder yeti^tirmek ve örgütten ayrılanların yerini yenileriyle doldurmak zorunlulu
u içerisindedirler. Ayrıca bilgi ça
ında i^ hayatı gün be gün de
i^mekte ve yönetim usulleri her gün ilerlemektedir. Dolayısıyla önder, i^ gören ve yönetim kadrolarının, sürekli bir e
itim sürecine tabi olmaları gerekmektedir.¹³⁵

Ayrıca önder geli^tirme sürecini, belirli bir ki^i ya da birimin görevi olarak de
il, bütün yöneticilerin ortak sorumlulu
u olarak dü^ünmek gerekmektedir. Bu sayede önder geli^tirme, örgüt kültürünün ayrılmaz bir parçası ve önceli
i durumuna gelebilmektedir.¹³⁶

Bilgi ça
ı önderlerinin, ya^anan sosyal ve kültürel de
i^imleri anlamaları ve bu egemen yapı içerisinde etkin dönü^türücü ki^iler olarak varlıklarını hissettirebilmeleri için sahip oldukları bilgi birikimini sürekli yenilemeleri ve geli^tirmeleri gerekmektedir.

Öte yandan, önderli
in temel unsurlarını e
itim yoluyla ö
retmek mümkün olmamaktadır. Çünkü önderlik, düzenli olarak verilen seminerlerle ya da üniversitelerde gösterilen derslerle elde edilememektedir. Bu tür e
itimler, yalnızca önderli
in bazı niteliklerinin kazanılmasına yardımcı olabilmekte fakat önderi önder yapan özelliklerden bir vizyoner bakı^ yetene
i kazandıramamaktadır. Çünkü önderi ortaya deneyimleri çıkarmaktadır. Ayrıca, deniz kıyılarının ^ekil almasında dalgalar ne ölçüde etkiliyse, önderin ortaya çıkmasında da, kariyeri boyunca kar^ıla^tı
ı sorunlar o ölçüde etkiye sahiptir. Bu nedenle, önderin önderi olacak ki^i, önderlik potansiyeline sahip yöneticileri tespit etmeli ve bunlar üzerine yo
unla^malıdır.¹³⁷

134 Peter F. DRUCKER : 21. Yüzyıl



çin Yönetim Tartı^maları (Çev.^rfan BAHÇ^VANG^L, Gülenay GORBON), Epsilon Yayıncılık, ^stanbul, 2000, s.97.

135 Zeyyat HAT^BO LU : a.g.e., s.26.

136 “Liderler ^çin En ^yi irketler”, Platin Aylık



 ve Ekonomi Dergisi, Yıl: 10, Ocak 2007, s.31.

137 Ahmet TALAT US : a.g.e., s.88.

Bu amaçla önder yeterli gördü
ü ki^ilerle, önderlik konusunda verimli sohbetlere girmeli, böylece onları harekete geçirecek unsurları belirlemelidir.¹³⁸

Bir Japon yöneticisine, Japonya’da ya^anan ekonomik ilerlemelerde izlenen temel yolun ne oldu
u sorulmu^, bu yolun yatay örgüt yapılanması oldu
u cevabı alınmı^tır. Yönetici cevabını ^u cümlelerle tamamlamı^tır; “Örgüt içinde yetenekli bireyleri olabildi
ince hızlı biçimde ve yatay olarak bütün bölümlerde çalı^tırır. De
i^ik bölümlerde, de
i^ik insan grupları ile ve de
i^ik sorumluluklar altında çalı^malarına olanak sa
larız. Bu, onlara kendi yeteneklerini tanıma ve kendi güçlerini ortaya koyma fırsatı verir.”¹³⁹

Benzer ^ekilde, büyük örgütlerin önder yeti^tirme süreçleri incelendi
inde, önce temel önderlik yeterlili
i bulunan ki^ilerin belirlendi
i, daha sonra bu ki^ilerin bireysel olarak geli^tirmesi gereken becerileri saptadı
ı ve geli^im planının uygulamaya geçirildi
i görülmektedir. Ayrıca bu tip örgütler, önder yeti^tirme faaliyetlerine olan katılımı daha cazip kılmak adına, çe^itli kaynaklardan önder yeti^tirme konusunda ba^arılı e
itimci önderleri bulmakta ve aynı zamanda bu süreçte ödüllendirme sistemini de devreye sokmaktadırlar. E
er önder yeti^tirme faaliyeti, örgüt içi kaynaklardan bulunan e
itimcilerle sürdürülmekteyse, bu sürecin kendileri için aynı zamanda bir terfi anlamına geldi
ini bildirmek, verimlili
i arttıraca
ı ön görülmektedir.¹⁴⁰

Yine önder geli^tirme konusunda tecrübeli olan örgütler incelendi
inde, genç önder adayları için önemli sayılabilecek çe^itli fırsatlar olu^turmaya önem verildi
i görülmektedir. Bu örgütler genç önder adaylarına fırsat sa
lamak için bazen karar mekanizmasını, yetki ve sorumluluk unsurlarını alt kademelere kaydırarak, bu kademedeki önder adaylarının yeteneklerini ortaya çıkarmalarında yardımcı olacak zorlayıcı i^ler; bazen de yeni ürün ya da hizmetler yoluyla büyümeye vurgu yaparak zorlayıcı ek fırsatlar olu^turmaktadır. Dolayısıyla yeni önder adaylarını, önemli önderlik konumları için hazırlamak, üst düzey e
itimci önderlerin, uzun süre çok çaba harcamalarını gerektirmektedir. Bu çabalar, önderlik konusunda yetenekli insanları,

138 Max De PREE : a.g.e., s. 21.

139 Charles HANDY : a.g.e., s.36.

140 John P. KOTTER : “Liderler Gerçekte Ne Yaparlar?”, (Çev. Meral TÜZEL : Liderlik), Mess Yayınları, ^stanbul, 1999, s.459.

kariyerlerinin henüz ba^ındayken görebilmek ve onları geli^tirmek için faaliyet yolu belirlemekle ba^lamaktadır.¹⁴¹

Bilgi toplumu örgütlerinde, önderin önderi olacak ki^ilerin sadece de
i^ime açık olmaları, özgüven sahibi olmaları ya da vizyoner olmaları yeterli görülmemektedir. Bu özelliklerini örgütün bütün birimlerine ula^tırmak, eksiksiz biçimde i^lerli
ini sa
lamak, bilgi toplumu gereklerini kar^ılayabilecek i^ görenler ve önderler yeti^tirebilmek için kaçınılmaz olarak yapılması gerekmektedir. Çünkü vizyon kavramının beyinlerde yer edebilmesi için kelime, sözcük ya da cümlelerden daha fazlası gerekmektedir. Duvar ka
ıtları, bildiriler, konu^malar vizyon kavramının tesisi için ancak yardımcı faaliyetler olarak kalmaktadır. Bu anlamda vizyonu, her gün kar^ıla^ılan somut bir kavram haline getirmek gerekmektedir. Kısacası örgüt üyelerinin neyi, niçin yaptıklarını sürekli kendilerine hatırlatacak bir yapı kurmak, ancak önderin önderi olabilecek ki^ilerin yapabilece
i türden bir i^tir.¹⁴²

Önderin önderi konumundaki ki^iler aynı zamanda kendilerine güven olu^turmayı iyi bilen bireylerdir. Açık sözlüdürler, örgüt üyelerine önem verirler ve makul riskleri alırlar. Bir sporcunun söylemi^ oldu
u gibi “yapmadı
ın vuru^ların % 100’ünü kaçırırsın”. Önderin önderi konumundaki ki^ilerin bilgi ça
ından kopmama ve de
i^imi kaçırmama yolunda, vuru^ kaçırmaya tahammüllerinin olmadı
ı söylenebilir.

Dolayısıyla günümüz önderlerini generallerden, örgüt üyelerini de askeri taburlardan ayıran fark, önderin önderi olma kavramında saklıdır.¹⁴³

Bu nedenle bilgi önderlerinin en önemli özelliklerinden birisi de di
er önderleri yeti^tirmektir. Bunun için örgütte yeni bir yapı olu^turmak gerekmektedir. Bu sürekli ö
renen, uygulayan ve tekrar ö
renip tekrar hayata geçirilen bir yapıdır. Bilgi önderi, di
er önderlerin kendi seviyesine ula^maları için onlara zaman ayırmalı ve kar^ılıklı etkile^imin önü açılmalıdır.

141 A.g.e., s.58.

142 Warren BENNIS : a.g.e., s.138.

143 A.g.e., s.138-139.