Bilginin Üretilmesi

Bilgi yönetimi, bilginin örtük-açık, kodlanmış ve kodlanmamış, soyut ve somut, yapılandırılmış ve yapılandırılmamış, basılı ve elektronik boyutlarıyla ilgilenmektedir. Daha sonra bu bilgiler üretilme, paylaşılma, yapılandırılma, kullanılma ve denetlenme gibi süreçlerden geçerek kurum içerisinde birer varlığa dönüşmektedirler (Sağsan, 2007: 104). Bilginin üretilmesi, bir kurumun yeni ve faydalı fikirler ve çözümler üretebilme kabiliyetidir. Kurumlar elde ettikleri bilgileri yeniden yapılandırarak ve yeni gelen bilgilere de tabi tutarak bilgi üretirler. Bu anlamda bilgi üretimi süreci, kurum yararına yeni bilgi üretilmesi ile ilgili tüm faaliyetleri kapsamaktadır (Celep ve Çetin, 2003: 43- 44).

Bilgi üretimi sürecini, bilgi yönetiminin diğer süreçlerinden ve alt yapı faktörlerinden bağımsız olarak ele almak mümkün değildir. Diğer taraftan, bilgi yönetimi süreçleri içinde en az yapılandırılmış ve en karmaşık olanı bilginin üretilmesidir (Zaim, 2005b: 164). Bilgi üretimi olmadan, bilginin paylaşılmasından, yapılandırılmasından, kullanılmasından ve denetiminden söz etmek mümkün olmamaktadır (Sağsan, 2007: 109).

Aslında sağlıklı tüm kurumlar bilgi üretirler ve bu bilgiyi kullanırlar. Her kurumun kendisini örgütleyebilmesi ve fonksiyonlarını sürdürebilmesi için bilgiye ihtiyacı vardır. Kuruluşlar iç ve dış çevrelerinden enformasyonu elde eder, bunu bilgiye dönüştürürler. Bu bilgiyi deneyimleri, değerleri ve kendi iç dinamikleri ile birleştirerek harekete geçerler, buna göre tepki verirler. Ancak bilgi yönetimi açısından önemli olan, bilginin bilinçli ve bir amaç doğrultusunda üretilmesidir. Dolayısıyla bilginin üretilme süreci, örgütlerin kurumsal bilgi birikimlerini arttırmak ve geliştirmek amacıyla yaptıkları sistemli çalışmalarla ilgilenmektedir (Davenport ve Prusak, 2001: 85; Zaim, 2005b: 164).

Kurumlar açısından bilginin üretilmesi pek çok biçimde gerçekleştirilebilir. Bunlar içinde en çok kullanılan üçyöntem ise bilginin kurum içinde üretilmesi, bilginin müşterek olarak üretilmesi ve bilginin elde edilmesidir:

1. Bilginin Kurum İçinde Üretilmesi: İhtiyaç duyulan bilginin elde edilmesinde önem olan ve kurumlara rekabet avantajı kazandıran, bilgiyi kendi bünyelerinde üretmeleri ve yeni bilgi üretebilme kapasiteleridir. Kurumlar açısından başarının anahtarı, enformasyon işlemekten sürekli buluşçuluğa ve yeni bilginin üretilmesine kaymaktadır (Zaim, 2005b: 170).

Şekil 4: Yeni Bilgi Üretiminin Aşamaları

Kaynak: Zaim, 2005b: 173.

2. Bilginin Müşterek Olarak Üretilmesi: Bilgi üretimi, karmaşık ve maliyetli bir süreç haline gelmiştir. Dolayısıyla kurumlar gerek yeni bilgi üretmenin riskini azaltmak, gerekse maliyetleri düşürmek amacıyla stratejik ortaklıklara gitmektedirler. Stratejik ortaklıklar, risk sermayesi, müşteriyle birlikte bilgi üretme ve bilgi şebekeleri müşterek bilgi üretmenin çeşitleri arasında sayılabilir (Zaim, 2005b: 178).

3. Bilginin Elde Edilmesi: Kurumlar açısından bilginin elde edilmesi genellikle taklit etme, satın alma ve kiralama yöntemleri ile gerçekleşmektedir.

a. Bilginin Taklit Edilmesi: Bilgiyi taklit etme, bir kurumun diğer bir kurumdaki başarılı bir uygulamayı veya herhangi bir konuda üretilen yeni bilgiyi örnek alarak kendine uygulaması ve kullanması anlamına gelmektedir. Kurumlar kıyaslama, gözlemleme, başarılı çalışanları transfer etme veya çeşitli enformasyon kanallarını kullanarak bilgiyi taklit edebilmektedirler. Bilgiyi taklit etmek, onu kopyalamak değildir. Kopyalama, bir bilginin olduğu gibi alınması iken taklit etme, örnek alarak kendi bünyesine adapte etme ve kendi özgün süreçlerine uygulama demektir. Ancak bir kurumun ürettiği ve kendisine rekabet avantajı sağlayan bir bilgi, başka bir kurum

Yenilik İhtiyacının Hissedilmesi ve Tanımlanması Gerekli Altyapı Şartlarının Sağlanması Kurumsal Hedeflere Yönlendirme YENİLİK Geri Besleme

tarafından taklit edildiğinde aynı sonuçları vermeyebilir. Bunun nedeni, rekabet avantajı kazandıran kurumsal bilginin genellikle örtük bilgi olarak kuruma özgü olmasıdır (Zaim, 2005b: 166-167).

Taklit edilen bilginin kurum yönünden değer ifade edebilmesi için öncelikle elde edilen bilginin kuruma uygun olarak tasnifinin yapılması ve organize edilmesi gerekmektedir. Elde edilen bilginin ihtiyaç sahiplerine ulaştırılması ve doğru bilginin tam zamanında ilgili kişiyle buluşturulması daha sonra söz konusu bilginin çalışanların tecrübe ve birikimleriyle birleştirilmesi ve son olarak bu bilginin kolektif bir öğrenme ve kavrama sürecinden geçirilerek kuruma mâl edilmesi gerekmektedir (Zaim, 2005b: 168).

Bilginin taklit edilmesinde çok kullanılan yöntemlerden biri de kıyaslama (benchmarking) yöntemidir. Kavramın çıkış noktası, her kurumun diğer kurumdan daha iyi olan en az bir yönü olduğu ve bu yönün kullanılmasıyla verimliliğin artırılabileceği düşüncesidir (Akat vd., 2002: 132). Pryor’a göre kıyaslama, kurum performansını sektöründeki en iyi kurum ile karşılaştırarak, bu seviyenin nasıl yakalanacağını belirleme ve elde edilen bilgileri kurum amaç ve hedefleri doğrultusunda bir temel oluşturacak biçimde kullanmaktır (Özer, 1999: 4). Camp ise kıyaslamayı, kurumun üst performansa ulaşma yolunda en iyi ve en doğru yöntemleri araması ve uygulaması olarak tanımlamaktadır (Akat vd., 2002: 132).

Değişimi esas alan, en iyi uygulamaların saptanmasını, incelenmesini ve kullanılmasını sağlayan, taraflar arasında ortak ve karşılıklı yararlanmaya dayanan, araştırma ve anlamanın öncelikli olduğu ve kendini sürekli yenileyen bir süreç (Özer, 1999: 5; Sarıhan, 1998: 236) olan kıyaslama örnek alınan uygulamaların sağladığı bakış açısıyla zayıf yönlerin geliştirilmesi anlamına gelmektedir (Yeniçeri, 2002: 212). Benchmarking ile verimlilik gerçekçi bir biçimde ölçülebilir, etkin amaç ve hedefler saptanabilir. Benchmarking dış çevreyi de dikkate aldığından, etkin ve güvenilir bir araçtır. Ayrıca sistematik bir karşılaştırmalı ölçme yöntemi olarak da görülebilir.

Bu görüşe göre yöntem, karşılaştırılabilir performans standartları sağlamaktadır (Akat vd., 2002: 136).

Faaliyetlerin nasıl yapıldığının incelenmesi olan kıyaslama yöntemi hata yapmayı en aza indirmeyi amaçlamaktadır. Kısaca başkalarından öğrenmek biçiminde tanımlanabilecek kıyaslama, kurumlara çeşitli faydalar sağlamaktadır (Akat vd., 2002: 134-135; Özer, 1999: 24; Yeniçeri, 2002: 212):

a. Kurumu diğer kurumlardan farklı kılan yönleri belirleme, b. En yüksek standartları belirleme,

c. Sektörün en iyisinden öğrenme, d. Maliyetlerin azalmasını sağlama,

e. Performans üzerine odaklanma ve onu artırma, f. Verimliliği ve rekabet gücünü artırma,

g. Müşteri memnuniyeti sağlama,

h. Yeniliklere açık olma ve sürekli gelişme imkânlarını sağlama.

b. Bilginin Satın Alınması: Kurumlar açısından bilgiyi elde etmenin doğrudan ve genellikle en etkili yolu satın almaktır. Bilgiyi satın almak genellikle ya bilgiye sahip olan bir kurumu satın almak ya da bilgili insanları işe almakla gerçekleşmektedir. Kurumsal bilgi, kurumların kendilerine özgü kültüründe ve şartlarında üretilmekte, bir başka kuruma devredilmesi kolay olmamaktadır. Bu nedenle satın alınan kurumda bilgi üretmeye müsait şartlar, yetenekli ve tecrübeli bilgi işçileri gibi bilgi üreten iç dinamikler korunamazsa ya da uyum süreci başarılı biçimde gerçekleştirilemezse, satın alma işlemi istenilen sonuçları vermeyebilir (Zaim, 2005b: 168-169).

c. Dış Kaynak Kullanılması: Dış kaynak kullanımının (outsourcing) ortaya çıkışında üretim maliyetlerini azaltma, yenilikçilik, rekabet avantajı sağlama ve küresel ölçekte yeteneklere sahip olma gibi düşünceler ön plandadır. Dış kaynak kullanımı, kurumun asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dışarıdaki uzman kurumlara yaptırmasıdır.

Stratejik bir ittifak biçimi olarak outsourcing, küresel rekabet ortamında kurumların, bir mal veya hizmetin üretiminin çeşitli safhalarında tedarikçileri bir ortak kabul ederek, sürekli işbirliği içinde olma anlayışıyla işin bazı safhalarını onlara yaptırmasıdır (Özgener, 2004: 171-172).

Kurumların eksik ya da yetersiz oldukları bir takım fonksiyonlarını bir başka kuruma devretmeleri olan dış kaynak kullanımı iki yönden önem taşımaktadır (Zaim, 2005b: 168-169):

a. Dış kaynak kullanımı ile kurumlar, diğer kurumların bilgi ve birikimlerine daha az maliyetle ulaşma imkânı bulacaklar böylece öz yetenekleri ile ilgili bilgi üretmeye daha fazla kaynak ve zaman ayırabileceklerdir.

b. Dış kaynak kullanımı ile kurumun iş yükü uzman kuruluşlara aktarılmakta ve bu şekilde iş yoğunluğu yaşayan kurum, etkin bir maliyet ve zaman tasarrufu sağlamaktadır. Dolayısıyla kurum, tamamıyla kendi sektöründe uzmanlaştığı konular üzerine eğilebilmekte ve iş verimliliğini üst seviyelere çıkarabilmektedir.

Küreselleşme ile gelen rekabet ve bilgi işleme teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, kurumları rekabet güçlerini artırmak üzere çeşitli stratejiler geliştirmeye zorlamıştır. Yönetim stratejilerinden biri olan dış kaynak kullanımı kurumlara çeşitli faydalar sağlamaktadır (Özgener, 2004: 198-201; Zaim, 2005b: 168):

a. Kurumların ana faaliyet alanlarına yoğunlaşarak rekabet üstünlüğü sağlaması, b. Maliyetlerin azalması,

c. Yeni bir pazarlama anlayışının benimsenmesi,

d. Profesyonel destek ile iş etkinliğinin en üst düzeye çıkarılması, e. Kurumsal esnekliğin artması,

f. Zaman kaybının önlenmesi,

g. Çalışan ve müşteri memnuniyetinin artması, h. İş yoğunluğunun azalması ve verimliliğin artması.

Kurumlar, dış kaynak kullanımı ile önemli avantajlar elde etmesine rağmen bazı risk ve tehlikelerle karşılaşabilmektedirler. İletişim ve bilgi akışında görülebilen aksamalar, tedarikçiye olan aşırı bağımlılık, müşterilerin alışkın olduğu bir fonksiyonun dış kaynak sağlayıcıya devredilmesi gibi bazı sıkıntılar yaşanabilmektedir. Ayrıca karşılaşılabilecek muhtemel olumsuzluklar aşağıdaki gibi özetlenebilir (Özgener, 2004: 201-203):

a. Faaliyet ve kontrol maliyetlerini artırması, b. Gizli bilgilerin rakiplere sızdırılması,

c. Dış kaynak sağlayıcı ile uyumlu bir birlikteliğin gerçekleştirilmemesi, d. Dış kaynak kararının yanlış verilmesi veya zamanında uygulanmaması, e. Nitelikli personelin kaybedilmesi (işten çıkarılması),

f. Zayıf tedarikçi yönetimi nedeniyle kontrol kaybı, g. Uzun vadede esnek olmayan antlaşmalar.