Bölüm Sonuçları

Segundo Kerzner (1998), para abranger a gestão de projetos, em primeiro lugar é sucinto saber distinguir o que é um projeto. Trata-se de um cometimento com objetivo identificável, que consome recursos e atua sob influências de prazos, custos e qualidade. A Gestão de Projetos pode ser acentuada como o planejamento, programas e domínio de uma série de afazeres integradas de forma a alcançar seus objetivos com êxito, para melhoramento dos participantes do projeto. Uma Gestão de Projetos bem-sucedida determina plano e coordenação extensivos.

Conforme a definição de projeto do dicionário Houssais, "Projetos são empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou Organização".

O PMI (2008), define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Dinsmore e Cabanis-Brewin, (2009) indicam que pode-se perceber dois conceitos intrínsecos desta definição: um referente à temporalidade, ou seja, todo projeto tem um começo e um fim bem determinado, e outro que se refere à singularidade, ou seja, que o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os similares feitos anteriormente.

Pode-se concluir que as principais características de projetos são: • Orientados a um objetivo;

• Envolvem atividades coordenadas e inter-relacionadas; • Tem uma duração finita definida (com início e fim); • São singulares, únicos de alguma forma.

Para melhor entendimento deste trabalho, os projetos podem ter duas origens. A top-down coloca que os projetos são intervenções estratégicas. Estas intervenções são oriundas de um ou mais objetivos estratégicos, estes objetivos estratégicos são desdobramentos da missão da empresa, com interação direta com os indicadores de desempenho adotada pela organização, independente do modelo de sistema de medição escolhido. Na bottom-up, os projetos surgem como resposta a dificuldades no nível tático operacional da Organização, não diretamente ligados a estratégia empresarial.

Um Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa (PMI, 2006).

Pode-se concluir que as principais características de Programas são:

• Grupos de projetos, muitas vezes agrupados pela Gestão de Portfólio de Projetos, que visam juntos atingir benefícios ou transpor barreiras, que seriam difíceis de ter êxito isoladamente;

• Orientados a um benefício comum aos projetos componentes ao Programa;

• Envolve Projetos inter-relacionados.

Um Portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no Portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de projetos genéricos, como infra-estrutura e melhoria dos processos internos (PMI, 2006). A figura 05 demonstra a inter-relação entre projetos, programas e portfólio de projetos:

Figura 05: Relação entre Projetos, Programas e Portfólio Fonte: PMI (2006)

A Gestão de Projetos vem sendo alvo de numerosos esboços nos últimos anos, uma vez que os projetos estão se tornando cada vez mais complicados. Dessa forma, aumenta-se a precisão de fornecedores caracterizados, envolvidos com os objetivos do cliente e que sejam adequados de empreendê-los. Tais fornecedores, sejam eles contratantes subcontratados ou projetistas, desempenham papéis categóricos na gestão de projetos, estando submergidos em uma rede de atividades acopladas que, se não forem desenvolvidas de forma apropriada, podem implicar no sucesso do projeto. Esses fornecedores ficam presentes em todo o ciclo de vida do projeto, não fundamentalmente de forma simultânea em todas as suas

fases, e são responsáveis pelo seu planejamento, efetivação e acompanhamento (FEWINGS, 2005).

A Gestão de Projetos conjetura o tratamento de ações com foco nas prioridades e desígnios. Esse tipo de gestão trata o planejamento do projeto, a efetivação das ações e o acompanhamento dos resultados. Enquanto o planejamento estratégico esboça a visão de futuro, as metas e as ações necessárias ao atingimento dos objetivos; a gestão de projetos procura efetivar e solidificar as ações. O projeto nasce em réplica a um problema real, em que se procura colaborar para a solução de problemas, transformando idéias em ações. O projeto apontará o desenvolvimento de um conjunto de atividades a serem realizados para se obter um resultado, além de evidenciar os objetivos, os meios aproveitados para atingi-los, os recursos imprescindíveis e onde serão conseguidos e como serão analisados os resultados.

Como projetos são mensageiros de saídas inovadoras, a solução que lhe preocupa é aquela que aumenta a competitividade. Deste modo, ao buscar-se uma visão mais ampla para a questão da competitividade, pode-se notar em vários âmbitos: maiores e mais complexos, outros nos quais se age e outros que são internos à Organização. São os campos estrutural, setorial e interno (CHIAVENATO, 2000).

Verzuh (1999) argumenta que se uma organização desenvolve projetos de forma esporádica, não tem a precisão de desenvolver de forma sistemática desenvolturas para as ações de projetos. Entretanto, se uma organização destina grande parte de sua energia à implementação de projetos, uma abordagem não- estruturada e disciplinada para o Gerenciamento de Projetos rege a ineficiências que podem ser prejudiciais às Organizações. Com um grande número de projetos sendo gerenciada, a precisão da presença de uma estrutura que comporte todos os projetos realizados pela Organização torna-se uma necessidade. Os Project Management Offices (PMO), ou simplesmente escritórios de gerenciamento de projetos, são a designação mais utilizada no mercado dada a estrutura que cuida dos portfólios de projetos das Organizações.

O entendimento da importância da maturidade em Gerenciamento de Projetos nas Organizações tem sido combinado por diversos autores ao indicarem três tipos

de aptidões coligadas ao tema: as individuais, as de equipe e as da Organização. Esses tipos podem ser vistos como se fossem três vetores conceituais. O primeiro refere-se às competências e desenvolturas dos indivíduos na solução de problemas. As competências da equipe, segundo vetor, relacionam-se com a aptidão de resolução de problemas difíceis em contexto multidisciplinar. As competências da empresa formam o terceiro vetor, que lida com a capacidade de concepção de um ambiente que permita o envolvimento tanto do indivíduo quanto das equipes para que possam tocar seus projetos de forma dinâmica (RABECHINI JR., 2003).

Entender a evolução do Gerenciamento de Projetos, permite entender o contexto de inter-relação com a estratégia empresarial. De acordo com Valeriano (2005), essa evolução possui três fases distintas: a do conhecimento empírico, a do gerenciamento clássico ou tradicional e, finalmente, a do fase do Gerenciamento de Projeto contemporâneo.

O gerenciamento empírico remonta à Antiguidade e à Idade Média, quando foram construídas obras como as Pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China, e outras. O papel do gerente era baseado em suas qualidades inatas, suas ações eram vistas mais como “arte” do que como “técnica” e o conhecimento empregado era mais intuitivo do que sistematizado. Essa ancestralidade da gestão de projetos é rejeitada por muitos autores, dentre eles Cicmil e Hodgson (2006), por se tratar de uma perspectiva pré-histórica, cujo único propósito seria conferir um histórico empírico às técnicas e modelos de Gerenciamento de Projetos.

O gerenciamento clássico ou tradicional, que abrange o período da década de 1950, até a metade da década de 1980. Corresponde aos empreendimentos aeroespaciais, de defesa e às grandes construções. Os projetos eram essencialmente técnicos, usualmente de grande complexidade, altos custos e prazos longos, o que levava à utilização de vastos recursos humanos e materiais. Os gerentes desses projetos eram especialistas e cabia a eles planejar, executar e controlar, com vistas a atingir metas de desempenho, custos e prazo. Esses projetos requeriam, geralmente, sofisticados sistemas de planejamento e controle (PMI, 2008).

Nos meados da década de 90, com o aprofundamento do fenômeno da globalização – que acirrou a competitividade entre as organizações, forçando-as a

responder com extrema rapidez às pressões internas e externas, e encurtou o ciclo de vida dos produtos devido às rápidas evoluções tecnológicas – os projetos passaram a ampliar seu campo de atuação. Verificou-se que as mesmas técnicas utilizadas nas diversas etapas de um projeto de engenharia poderiam ser adaptadas aos projetos de mudança organizacional, de desenvolvimento e lançamento de novos produtos, de fusões de empresas e adoção de novas tecnologias e competências organizacionais. Surgiu, então, o Gerenciamento de Projeto contemporâneo, que, ao despir-se de se caráter eminentemente técnico, passou a ser visto como uma abordagem gerencial (KERZNER, 2006).

O Gerenciamento de Projeto contemporâneo eleva os conceitos tradicionais de gerência de projetos para horizontes mais amplos em um nível Organizacional. Dá ênfase menor à metodologia técnica, priorizando o planejamento gerencial e os aspectos comportamentais, como o trabalho em equipe. Dessa forma, o Gerenciamento de Projeto contemporâneo tem ampla aplicação, por exemplo, em projetos de mudança organizacional, em Marketing e em Recursos Humanos. Portanto, os grandes projetos, de alto custo e longa duração, dão lugar a projetos de baixo custo e pequena duração, voltados às mudanças organizacionais. O gerente, que tinha sua ação baseada em comando, passa a exercer o papel de líder e facilitador. A equipe, por sua vez, que tinha sua ação focada na obediência, passa a atuar de forma descentralizada e com base na cooperação (IPMA, 2006).

A abordagem mais gerencial do que técnica, preocupa-se não somente com custos e prazos, mas estende suas preocupações a estratégia da Organização, aos membros da equipe, patrocinadores e financiadores, aos fornecedores, enfim, a um amplo leque de relacionamentos. Dessa forma, o gerente de projetos deixa de ser um especialista e exige-se dele uma compreensão maior do ambiente do projeto, do negócio da organização, e da habilidade de integrar e administrar riscos (IPMA, 2006).

Para a discussão no âmbito de Gerenciamento de Projetos, serão utilizados os compêndios de conhecimento do IPMA e do PMI, que tem por objetivo elucidar como transformar os projetos em realidade de forma efetiva, buscando sempre o alinhamento com a estratégia que orienta as ações da companhia.

Com foco nas competências do profissional envolvido com Gerenciamento de Projetos, o IPMA se destaca por demandar pela análise do contexto onde o projeto está inserido, criando assim precedente para a avaliação da aderência do projeto à estratégia empresarial (IPMA,2006).

O PMI tem foco em processos de gerenciamento de projetos. Alem de ser grande difusora de alinhamento dos termos utilizados na área, a relevância do PMI se dá pelo fato de ser a instituição com a o maior número de profissionais certificados em gerenciamento de projetos do Brasil, além do reconhecimento de sua certificação em gerenciamento de projetos no mercado brasileiro (PMI, 2010).