Pazarlama faaliyetleri yönetimi
%66 Genel Müdür sorumluluğunda %18 Pazarlama Müdürü sorumluluğunda %16 SatıĢ Müdürü sorumluluğunda
Hiçbiri dıĢ kaynaklı herhangi bir pazarlama danıĢmanlığı / hizmeti almamaktadır.
Bulundukları bölge %86,9 Marmara, Ege ve Ġç Anadolu
ÇalıĢan sayıları %67,4 51 – 250 kiĢi
%23,3 250 çalıĢandan fazla Yatak sayıları %78 101 – 700 yatak Doluluk oranları %32 %20 - %55 %67,2 %56 - %85
Bu araĢtırma, Türkiye‟de turizm endüstrisinin karĢılaĢtığı sorunları açıklamakla konuya girmiĢtir. Bunların en baĢında gelenler, tur operatörlerine bağımlılık düzeyinin yüksek olması, tek ürüne (deniz, kum, güneĢ) odaklanmıĢ olma, sağlam pazarlama stratejilerinin eksikliği, çevresel kirlilik ve nitelikli çalıĢan eksikliği olarak belirtilebilir (OkumuĢ ve Karamustafa‟dan aktaran Tosun, OkumuĢ ve Fyall, 2007, s. 133).
Bu araĢtırmanın bulguları, otel iĢletmelerinin pazarlama yönetimi felsefeleri ile ilgili ilgi çekici bulgular ortaya koymuĢtur (Tosun, OkumuĢ ve Fyall, 2007, s. 141-144):
Anketi yanıtlayan otel iĢletmeleri, müĢteri odaklı ya da sosyal pazarlama felsefesini tercih etmek istese de, kendi kontrolleri dıĢındaki koĢullar yüzünden daha fazla satıĢ ve ürün odaklı olmak durumunda kalmıĢlardır. Bu durum, her ne kadar pazarlama anlayıĢı evrimi, ürün, satıĢ, müĢteri ve sosyal yönlü bir eğilim gösterdiyse de, iç ve dıĢ unsurlar nedeniyle pratikte henüz bu eğilimin gerçekleĢmediği durumlar olduğunu göstermektedir.
Otellerin birçoğu 1980‟li yılların sonu, 1990‟lı yılların baĢında yapıldıkları için tadilata ve yenilemeye gereksinim duymaktadır. Ancak yaĢanan doğal felaketler, ekonomik ve politik krizler nedeniyle düĢen doluluk oranları ve oluĢan finansal krizler sonucu, memnun edici olmayan finansal performans nedeniyle bu çalıĢmaları gerçekleĢtirememiĢler ve belki de bu nedenle, ürün veya satıĢ odaklı pazarlamadan müĢteri odaklı pazarlama evresine geçememiĢlerdir.
Daha büyük kapasiteli ve daha düĢük performanslı tesisler ürün odaklı pazarlama anlayıĢından uzaklaĢırken, daha küçük kapasiteli ve düĢük doluluk oranlarına sahip tesisler daha fazla ürün odaklı pazarlama anlayıĢını izlemektedir.
Daha düĢük doluluk oranlarına sahip tesisler, daha yüksek oranda satıĢ odaklı anlayıĢ sergilemekte, daha az yatak kapasiteli oteller ise daha yüksek yatak kapasiteli olanlara göre daha fazla müĢteri odaklı anlayıĢla pazarlama faaliyetlerini yürütmektedir. Bu durum, sosyal yönlülük için de geçerlidir.
Bağımsız oteller, zincir otellerle karĢılaĢtırıldığında daha fazla sosyal yönlü pazarlama yaklaĢımı eğilimindedir. Aynı zamanda daha yüksek performansa sahip otellerin de bu konuda eğilimleri mevcuttur.
DüĢük dolulukları nedeniyle satıĢ yönlü pazarlama stratejisi uygulayan tesislerin, düĢük dolulukların nedenleri ile ilgili çalıĢmalar ve araĢtırmalar yapmadıkları görülmüĢtür.
Yüksek performans gösterdiklerinde ise, ürün odaklı pazarlama anlayıĢına yönelmekte oldukları ancak performansları iyi olduğu için müĢteri ya da sosyal yönlü pazarlama yaklaĢımına yönelmeyi gereksiz buldukları anlaĢılmıĢtır.
GeliĢmekte olan ülkelerde olduğu gibi, bu iĢletmelerin yönetici ya da sahiplerinin, daha içe dönük ve kısa vadeli bakıĢ açısıyla tesislerini yönetmekte oldukları tespit edilmiĢtir. Bu durumda sürdürülebilir geliĢme ve rekabet avantajı ile ilgili eğitimlere gereksinimleri olduğu anlaĢılmaktadır.
Türkiye gibi birçok geliĢmekte olan ülke için, uluslararası turizm gelirlerini yükseltmenin yolu, ekonomik, sosyokültürel ve çevresel etkilerini yeteri kadar incelemeden otel ve restoranların fiziksel kapasitelerini arttırmaktır. Bu durum, anket yanıtlayan otel iĢletmelerinin neden ürün odaklı olmak zorunda olduklarını da açıklamaktadır.
Çevre ve tüketici hakları ile ilgili konularda uygun yasal düzenlemeler ve önlemlerdeki eksikliklikler, çağdaĢ müĢteri ya da sosyal yönlü pazarlama anlayıĢı yerine ürün odaklı pazarlama stratejisine yoğunlaĢmalarına neden olmaktadır.
2009 yılında Örs ve Ural tarafından konaklama iĢletmelerinde pazar yönlülük ve rekabet gücü üzerine bir araĢtırma yapılmıĢ ve Türkiye Otelciler Federasyonu listesindeki 81 otelin pazarlama yöneticilerinden alınan verilere göre bulgular ortaya koyulmuĢtur. Bu araĢtırmada ön plana çıkan dikkate değer bulgular aĢağıdaki Ģekilde özetlenebilir (s. 101-133): Pazarlama yöneticilerinin %33,3‟ü 25 – 34 yaĢ, %30,9‟u 35-44 yaĢ aralığındadır; bu da satıĢ-pazarlama ekiplerinin genç kesimden oluĢtuğunu göstermektedir. Bununla beraber katılımcı yöneticilerin büyük çoğunluğu (yaklaĢık %73) erkeklerdir ve yaklaĢık %47‟si üniversite mezunudur; yaklaĢık % 9 oranında lisans üstü mezuniyeti bulunan yöneticiler görev yapmaktadır.
Otellerin pazar / müĢteri yönlülük açısından zayıf kaldıkları noktalar: Mükemmel müĢteri hizmeti sağlayan çalıĢanların ödüllendirilmemesi, kendilerini tehdit eden rakiplerine karĢı hızlı tepki gösterememeleri, rakiplerin stratejilerinin müzakere edilmemesi, kârlı müĢterileri hedeflememeleri, pazarı geliĢtirme konularını çalıĢanlarıyla paylaĢmamaları
Otellerin yıldız ve büyüklüklerine göre pazar yönlülük anlayıĢı düzeylerinde bir farklılık yoktur; bu nedenle pazar yönlülük yapısal bir sorun değil, yönetim anlayıĢı sorunudur.
Otellerin rekabet gücünü müĢteri ve rakip yönlülük belirlemektedir; iĢlevlerarası eĢgüdümün anlamlı bir etkisi yoktur.
Rekabet gücü yüksek olan otellerin pazar yönlülük düzeyi, rekabet gücü düĢük olan otellerden daha yüksektir.
2010 yılında ise Karamustafa, Güllü, Acar ve Ulama tarafından konaklama iĢletmelerinde pazar yönlülük uygulamaları üzerine Kapadokya Bölgesi‟ndeki oteller ile bir araĢtırma yapılmıĢtır. Bu araĢtırmada pazarlama iĢlevinin pazar yönlülük uygulamaları ile ilgili olarak dikkat çekici bulgular Tablo 2.7‟de özetlenmektedir; en fazla yürütülen ilk üç uygulama dikkate alınmıĢtır (s. 110-115).
Tablo 2.7 Pazarlama ĠĢlevinin Pazar Yönlülük Uygulamaları Özet Tablo
Pazardan bilgi toplamaya yönelik uygulamalar
MüĢterilerin mevcut ve gelecekteki gereksinimlerinin belirli zaman aralıklarında düzenli olarak gözden geçirilmesi,
Turist getiren seyahat acenteleri ve tur operatörleri ile sık sık görüĢme ve onların görüĢleri alma amaçlı araĢtırmalar yapma,
MüĢterilere verilen hizmet kalitesini yükseltmek için çalıĢanlardan bilgi toplama.
Toplanan bilgilerin örgüt içinde paylaĢımına yönelik uygulamalar
Pazardaki eğilimler ve geliĢimleri takip etmek için belirli zamanlarda diğer bölümlerle toplantı yapma, MüĢteri tatmini bilgilerinin düzenli olarak tüm birimlerle paylaĢılması,
MüĢterilerle ilgili bilgilerin belirli zaman aralıklarında tüm birimlerle paylaĢılması.
Toplanan ve paylaĢılan bilgilere göre pazarlama faaliyetlerine yön veren uygulamalar
Sunulan hizmetin kalitesinden memnun olmayan misafirler fark edildiğinde gereken önlemlerin alınması, ĠĢletmedeki bölümlerin faaliyetlerinin çok iyi koordine edilmesi,
Yeni hizmetler oluĢturma ve geliĢtirme çabalarının, müĢteri istekleri ile uyumlu hale getirilmesi için düzenli aralıklarla gözden geçirilmesi.