Amerika Merkez Bankası

Amerika Birleşik Devletleri’nde kamu sektöründe performansa dayalı bir yönetim sisteminin oluşturulmasını teminen 1993 yılında Hükümet Performansı ve Sonuçları Kanunu yürürlüğe konulmuştur. Kanun kamu kurumlarının yürüttükleri faaliyetler ile ilgili olarak performans hedefleri oluşturmalarını ve bahsedilen performans hedefleri aracılığı ile performans ölçümlerinin yapılmasını gerektirmektedir. Bahsedilen Kanun Kongre tarafından, kamusal faaliyetlerde kaynakların yeterince etkin kullanılmaması nedeniyle Amerikan kamuoyunda oluşan güvensizliği ortadan kaldırmak, karar alıcıların performans düzeyi hakkında yeterli bilgiye sahip olmamaları nedeniyle faaliyetlerin etkinliği ve etkililiğini artırmaya yönelik çalışmaları yürütmekte karşılaştıkları sorunlara çözüm bulmak ve kaynak tahsis kararlarının etkinliğini artırmak üzere çıkartılmıştır. Kanun, kamu kurumlarının elde ettikleri sonuçlardan sorumlu tutulmasını, sonuçlara, hizmet kalitesine ve müşteri tatminine odaklanılması suretiyle, kamusal faaliyetlerdeki etkililiğin artırılmasını, karar alıcıların gereksinim duydukları performans bilgisine sahip olmalarını amaçlamakta ve performans yönetimi kapsamında stratejik planlama ve performans ölçümü faaliyetlerinin kamu kurumlarının bütçeleme ve planlama faaliyetlerine dahil edilmesini gerektirmektedir.

Kanun kamu kurumlarının beş yıllık stratejik plan, yıllık performans planı ve yıllık performans raporu hazırlamasını gerektirmektedir. Stratejik planların, organizasyonun misyonunu, uzun vadeli amaçlarını ve temel işlevleri için belirleyeceği hedefleri içermesi ve üç yılda bir güncellenmesi gerekmektedir. Yıllık performans planları, stratejik planda yer alan amaçlarla

ilgili spesifik performans göstergelerini ve hedeflerini kapsamaktadır. Yıllık performans raporları ise performans planında yer alan performans hedefleri ile fiili performansın karşılaştırılmasını içermektedir.

ABD Merkez Bankası, bahsedilen Kanun’a uyma zorunluluğu olan kurumlar arasında olmamakla birlikte 1997 yılında gönüllü olarak Kanun’u uygulama kararı almıştır. Banka, Kanun’da öngörüldüğü üzere stratejik planlarını, performans planını ve performans raporunu oluşturmakta ancak kullandığı zaman dilimleri Kanun’a göre farklılık arz etmektedir.

Bankanın stratejik planı dört yıllık olup misyon, değerler ve amaçlar ile başlamakta ve Bankanın yürütmekte olduğu işlevlerin her biri için amaçların, hedeflerin, çevresel faktörlerin ve performans göstergelerinin tartışılması ile devam etmektedir³. Stratejik planda aynı zamanda kurumların faaliyetleri arasındaki bağımlılıklar ve temel performans hedefleri ile performans değerlendirme sonuçları da yer almaktadır. Bankanın İnternet sayfasında yer alan en güncel stratejik plan 2008-2011 yıllarını kapsamaktadır.

Bankanın performans planı ve performans raporu ise iki senelik zaman dilimleri için hazırlanmaktadır. Bankanın performans planı bazı performans göstergeleri için spesifik performans hedefleri içermekte ve bahsedilen hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler ve kaynak gereksinimleri ile ilgili bilgilere de yer vermektedir. Aynı zamanda verilerin doğrulanmasına ilişkin olarak yapılan değerlendirmeler de yer almaktadır. Banka İnternet sitesinde yer alan en güncel performans planı 2008-2009, performans raporu ise 2006-2007 yıllarını kapsamaktadır.

Bankanın performans raporu ise Bankanın fiili performansını hedefler ile karşılaştırmaktadır. 2006-2007 yıllarına ilişkin performans raporu Bankanın genel olarak performans hedeflerini yakaladığını göstermektedir.

3 FED stratejik planına, performans planına ve performans raporuna Bankanın web sayfasından erişilebilmektedir.

Bankanın uygulamaları ile ilgili olarak 2001 yılında gerçekleştirilen denetimde⁴ Bankaya dört temel alanda eleştiri yöneltilmiştir. İlk eleştiri Bankanın sonuç odaklı bir performans yönetimi yaklaşımı benimsemesi gerektiğine dairdir. Denetçiler Bankanın ilgili Kanun’a uyulmasının önemi ile ilgili olarak yeterli iletişim faaliyetinde bulunmadığını tespit ederek, sorunun çözümü için üst yönetimin sonuç odaklı bir performans yönetimi modeline verdiği desteği açık olarak ortaya koymasını, performans yönetimi ile ilgili olarak sorumlulukların netleştirilmesini, performans yönetiminin amacı, kullanılacak teknikler ve performans hedeflerini oluşturma ve değerlendirme sorumluluğu taşıyan personel için amaçlar, performans hedefleri ve performans göstergeleri ile ilgili eğitimler düzenlenmesini, Bankada performans yönetimi kültürü oluşturulmasını teminen gereksinim duyulan politikaların, araçların ve maliyet sistemlerinin tespit edilerek uygulamaya geçirilmesini önermiştir.

Eleştiri konusu olan ikinci husus ise Bankanın stratejik planlama süreçlerine aittir. Denetçiler Bankanın stratejik planının, öncelikleri ortaya koyma, kaynak tahsisi kararlarını yönlendirme ve mevcut planlama ve bütçeleme faaliyetlerine temel olmak üzere zamanında güncellenmesi konusunda yetersizlikler olduğunu saptamışlardır.

Eleştirilen üçüncü husus ise spesifik, ölçülebilir ve sonuç odaklı performans göstergelerinin oluşturulması gereğine dairdir. Bankanın performans göstergeleri belirlemesine karşın bahsedilen göstergelerin pek çoğunun spesifik ve ölçülebilir olmaması, hizmet kalitesi ve çıktılar ile ilişkili olmaması nedeniyle kendilerinden beklenen işlevi yerine getirme kapasitesine sahip olmadığı ifade edilmiştir. Bu kapsamda eleştirilen bir diğer unsur ise birimlerin oluşturdukları performans hedeflerinin kurumsal performans hedefleri ile ilişkili olmamasıdır.

Son eleştiri ise performans raporlarında yeterli derecede sonuç odaklı veri bulunmamasına ilişkindir. Örneğin Banka gerçekleştirdiği harcamaların bütçelenen miktarın altında kalması ya da beklenenin üzerine çıkması yanında yıllar bazında izlediği seyir ile ilgili bilgilere performans

raporunda yer vermektedir. Ancak bahsedilen bilgiler harcamalar sonucunda hedeflenen sonuçların elde edilip edilmediği ile ilgili olarak herhangi bir bilgi içermemektedir.

Bankanın İnternet sayfasında izleyen yıllarda tekrar bir denetim faaliyeti olup olmadığı ya da eleştiri alan konularda sağlanan iyileştirmeler konusunda herhangi bir bilgi yer almamaktadır.

Literatürde FED’in performans yönetimine ilişkin bahsedilen çalışmalarına rağmen Bankanın sahip olduğu organizasyon yapısı Bankanın etkinliğini olumsuz etkileyen bir faktör olarak değerlendirilmektedir. Federal Rezerv sistemi 12 merkez bankasından ve bunlara bağlı faaliyet gösteren 25 şubeden oluşmaktadır. Bahsedilen yapı merkezi olarak gerçekleştirilebilecek pek çok işlevin tekrarına neden olarak maliyetleri artırmaktadır. Diğer taraftan FED bünyesinde çalışan personelin % 10’undan daha azının para politikası ve ekonomi konularında çalışması ve para politikası ve ekonomi konularında çalışan personele ait giderlerin Bankanın toplam harcamaları içindeki payının % 10’u geçmemesi Bankanın kaynak kullanımı kararlarının sorgulanmasına neden olabilecek bir faktördür (McKinley ve Banaian, 2005, s.67-77).