Örgütlerde çalıĢan bireylerin imaj yönetimi süreci üç temel öğeden oluĢmaktadır. Bunlar; imajını inceleme, imaj oluĢturmaya güdülenme ve imaj oluĢturmadır.
2.5.1. Ġmajlarını Ġnceleme
Ġmaj yönetiminde ilk aĢama imajların incelenmesidir. Ġmajlarini inceleme, bireyin, çevresindeki bireylerin kendisine iliĢkin algı ve değerlendirmelerine duyduğu ilgi doğrultusundaki davranıĢlarını içerir (Rowatt, 1997). Birey, imajlarını yönetmek için eyleme geçmeden önce, ilk olarak diğer bireylerin kendisine iliĢkin algı ve değerlendirmelerini incelemektedir. Leary (1996) imaj incelemenin dört düzeyi olduğunu ileri sürmektedir. Bunlar; imaje ilgisizlik, imajların rastgele gözden geçirilmesi, imajların farkında olma ve imaje odaklanmadır (DemirtaĢ, 2004).
2.5.2. Ġmaj OluĢturmaya Güdülenme
Bireyler için, oluĢturdukları imajlar, diğer bireylerin onlara iliĢkin algıları, değerlendirmeleri ve davranıĢları önemlidir. Bu durum bireyleri, genellikle çevrelerindeki diğer bireylerin gözünde belli imajlar oluĢturacak Ģekilde davranmaya güdüler. Rowatt (1997) imaj oluĢturmaya güdülenmeyi, "bireyleri, diğer bireyler üzerinde imajlar oluĢturmaya teĢvik eden durumlar" olarak tanımlamıĢtır(Martin ve Leary, 1999).
Ġmaj yönetimi üzerinde çalıĢan araĢtırmacılar imaj oluĢturmaya etkileyen güdülerin; olumsuz eylem ve bunların sonuçlarının kendileri ile iliĢkilendirilmesini önleyerek, toplum tarafından olumsuz değerlendirilmekten kaçınma, kendini geliĢtirme, kendini doğrulama, kendini övme. sosyal iliĢkilerin ödüllerini en yüksek düzeye çıkarma, imajların hedefe uygunluğu, arzulanan amaçların önemi, arzu edilen ve var olan kimlik arasındaki farklılıktır (Basim, N. ve Tatar Ġ. 2006).
2.5.3. Ġmaj OluĢturma
Ġmaj yönetimi sürecinin üçüncü aĢaması olan imaj oluĢturma, sosyal etkiye odaklı bir süreçtir ve bireyin belli amaçlara ulaĢmak ve çevresindeki diğer bireylerin düĢünce ve davranıĢlarını değiĢtirmek için kullandığı taktikleri içerir (Rao ve diğerleri, 1995). AraĢtırmacılar, uzun zamandan beri kullanılan Ġmaj yönetimi taktiklerini saptayıp, isimlendirmeye çalıĢmaktadırlar. Ġmaj yönetimi taktiklerine iliĢkin sınıflamalar incelendiğinde, bunların genellikle imaj oluĢturma davranıĢlarının temelde farklı isimler altında olsa bile, olumlu imajlar oluĢturma ve olumsuz imajlarden kaçınma davranıĢları olarak iki gruba ayrıldığı görülmektedir. Bu çalıĢmada da, Tedeschi ve Norman'ın (1985) yaygın olarak benimsenmiĢ ve diğer sınıflamalara da temel oluĢturmuĢ olan, kendini tanıtmaya yönelik ve kendini savunmaya yönelik taktikler sınıflaması benimsenmiĢtir. Kendini tanıtmaya yönelik imaj yönetimi taktiklerinin kullanımı, bireyin olumlu değerlendirilme ve izleyicilerinin desteğini ve onayını elde etme isteğinden kaynaklanır. Birey bu taktikleri kullanarak, isteklerini elde etmek için uygun karĢılanacağını umduğu davranıĢlarını geliĢtirmeye ve kendini tanıtmaya çalıĢır. Aktör bu davranıĢları sergilerken savunma davranıĢlarından dikkatle kaçınır. Bu amaçla kullanılan taktikler; kendini sevdirme, niteliklerini tanıtma, yıldırma, örnek olma ve yardım talep etmedir. Aktörler bu taktikleri sempatik, yetenekli, tehlikeli veya etik değerlere sahip görünmek için kullanır (Basim, N. ve Tatar Ġ. (2006).
Savunmaya yönelik imaj yönetimi taktikleri, bireyin algılanan tehdidi azaltmaya çalıĢma veya çevresindeki birey ya da bireylerin yerine getirmek
istemediği taleplerinden kaçınmak amacına yönelik sergilediği reaktif veya proaktif eylemlerdir. Bu taktikler, aktör, olumsuz bir durumla ya da çevresi tarafından olumsuz bir Ģekilde tanınma durumu ile karĢı karĢıya olduğunda, tepkisel olarak sergilenir (Gendersen ve Tinsley, 1996; Wayne ve Liden, 1995; Schutz, 1998; Bristow ve Sachau, 1998; Ashforth ve Lee, 1990; Akt: DemirtaĢ, 2004).
Savunmaya yönelik davranıĢlar örgütte yaygındır. Çünkü ne örgütler ne de bireyler mükemmeldirler. Hatalar, gaflar vb. toplumsal yaĢamda olduğu gibi örgütsel yaĢamın da birer parçasıdırlar. Savunma taktikleri uygulanırken Ģu dört yoldan biri izlenir; olumsuz imajlari azaltma, reddetme, etkisiz hale getirme ve imajlari olumlu olacak Ģekilde yeniden tanımlama. Bu amaçla kullanılan taktikler ise, açıklama
yapma, engel koyma, özür dileme ve yadsımadır(Rosenfeld ve diğerleri, 1995; Akt:
DemirtaĢ, 1997).
Tüm bireylerin, sosyal etkileĢimlerde çevresindeki diğer bireylerde, belli imajlar bırakacak Ģekilde çaba harcama eğilimi içerisinde olması gözönünde bulundurulduğunda, öğretmenlerin ve yöneticilerin benzer çabaları kendi çalıĢma yaĢamlarında sergiledikleri düĢünülebilir.
Temel girdisi ve çıktısı insan olan eğitim kurumlarında, insan iliĢkilerinin çok önemli olduğu söylenebilir. Eğitim yönetimi içerisinde yer alan insan iliĢkileri, bir örgütteki insanları birleĢtirip ahenkleĢtirerek, çalıĢma durumuna sokmayı amaç edinen bir yönetim eylemidir. Buradan insan iliĢkileri yönetiminin, eğitim yöneticilerine önemli sorumluluklar yüklediği ve etkili olmak isteyen bir eğitim yöneticisinin insan iliĢkilerini yönetmek açısından etkin olması gerektiği söylenebilir (DemirtaĢ, 1997). ÇağdaĢ bir yöneticide yöneticilik bilgisi, alana iliĢkin teknik bilgi ve insan iliĢkileri becerisinin birlikte bulunma sorumluluğu vardır. Bu durumda yöneticilerin kapsamlı insan bilgisine ulaĢmıĢ, etkili iletiĢim becerisine sahip, liderlik özellikleri baskın bireyler olmaları gerekir (Okutan, 2003). Birey ve grupları eyleme geçirip, önceden saptanmıĢ hedeflere yöneltebilmeyi amaçlayan bir yöneticinin etkiyi kullanması kaçınılmazdır.
Etki, sözlük tanımı olarak baĢkalarını etkileme yeteneğidir. BaĢka bir insanın davranıĢlarını farklılaĢtıran herhangi bir eylemdir. Etkileme ise çalıĢanı istenilen nitelikte ve nicelikte iĢ yapması için dıĢarıdan güdülemektir. Bir insanın baĢka bir insanı eylemde bulunmaya geçirme sürecidir. Yöneticinin, astların etkinliklerine yön verme, onları çalıĢmaya sevk etme sürecidir. Ayrıca etkileme bir iletiĢim süreci, kiĢiler arası iliĢkilerde kaynak ve alıcının birbirlerinin davranıĢlarını, tutumlarını, değerlerini, inançlarını değiĢtirmesi, farklılaĢtırmasıdır. Etki ise bu sürecin amacı ve sonucu olarak ele alınabilir (Akçay, 2003).
KiĢilerin, kendilerini alanlarının uzmanı olarak algıladıkları durumlarda, etkileme, daha da zorlaĢmaktadır. ĠĢgörenlerin tutumlarını, değer yargılarını, inançlarını ve davranıĢlarını değiĢtirmeye yönelik bir giriĢim sonunda, istendik yönde gerçekten bir değiĢme oluĢturulmuĢsa, bir etkilemeden söz edilebilir. Örneğin bir okulda belli çevrelerden gelen öğrencilerin baĢarılı olabileceklerine inanmayan bir öğretmenin, bu inancını değiĢmesini sağlama, bir etkilemedir. Bunu baĢaran yöneticinin, lider olarak nitelendirilmesi gerekir. Burada bilinmesi gereken bir nokta, söz konusu davranıĢ değiĢikliklerinin, örgütün amaçlarını gerçekleĢtirmesine katkıda bulunucu nitelikte olmasıdır (Aydın, 1994, 273).
Liderliğin özü kabul edilen ve yönetim olayının merkezinde yer alan etkilemede, izlenmesi gereken tek bir yol yoktur. Her durum, sahip olduğu koĢullarla, kendine özgüdür. Farklı durum ve koĢullarda farklı yöntemleri kullanılması doğaldır. Yöntemin seçilmesi, yöneticiye ve etkilenme durumunda olan kiĢiye aittir. Yöneticinin ve etkilenecek bireyin özellikleri, istenilen değiĢikliğin niteliği ve bu değiĢkenler arasındaki iliĢkilerdir. Etkilemede kullanılabilecek yöntemleri Ģöyle sıralayabiliriz (Aydın, 1994, 274-276):
1. ĠĢgöreni YetiĢtirme: Etkilenme durumunda olan bireyin, etkilenmeye istekli olduğu ancak değiĢmenin gerektirdiği bilgi, beceri ve yeteneklerden yoksun olduğu durumdur. Bu durumda bireyin eğitilmesi, sonuç alıcı bir yol olarak görülmektedir.
2. Bilgilendirme: Bireyin değiĢmeye istekli ve yetenekli olduğu durumlarda kullanılabilecek bir yöntemdir. Böyle bir durumda, bireyin değiĢmesine engel, konuya iliĢkin bilgisizliktir. Bireye konu ile ilgili gerekli bilgi sağlanarak gözlenen bir olumsuz durum önlenebilir.
3. Destekleme: Etkilenmek istenen birey, kendi davranıĢlarını
değiĢtirmeye peĢinen istekli ve yetenekli, ama farklı davranıĢın etkililiği konusunda kararsız, tereddütlü ise; destekleme yöntemi kullanılabilir. Örneğin, yeni bir yöntem denemenin sonucunun olumsuz olabileceği, bunun doğal bir Ģey olduğu, olumsuz olması halinde bunun kendisine karĢı kullanılmasının kesinlikle söz konusu olmayacağını, açık olarak ilgiliye anlatılması gerekir.
4. Öğüt Verme: Bu yöntem, ilgili bireyin içinde bulunduğu koĢullardan
memnun olmadığı, doyum sağlayamadığı; doyum sağlayıcı koĢulları oluĢturmaya da güç ve yeteneğinin elvermediği durumlarda etkili olabilir.
5. Katılmayı Sağlama: Ġnsanlar bazen onaylayabilecekleri bir karara, salt
katılmadıkları için hayır diyebilirler. Yönetici, bireylerin kendilerini ilgilendiren ve yetenekli oldukları konulardaki kararlara katılmalarını sağlayarak, onların yeteneklerine olan içten güvenini sergiler. Bu Ģekilde saygılarını kazanarak etkileme gücünü arttırır.
6. Ödüllendirme: Etkilenmek istenen bireyin, söz konusu değiĢikliğin
getireceği net kazancı görmesi gerekir.
7. Emir Verme: Etkilemede kullanılabilecek yöntemler istenilen sonucu
vermediği takdirde, emir verme zorunlu etkileme yöntemi olabilir. Ancak çok sık kullanıldığında etki gücünü kaybedebilir.
8. Planlama: Diğer belirtilen yöntemlerden farklı olarak etkilenmek istenen bireye bunu hissettirmeden uygulanan bir yöntemdir. Ekolojik kontrol ya da çevre düzenlemesi diye de adlandırılır. Yönetici, bireyin toplumsal ve fiziksel çevresinde değiĢiklikler yaparak onu etkilemeye çalıĢır. Kasıtlı olarak düzenlenen çevrenin bireyi etkilemesi beklenir.
Ayrıca Cantekin (2003, 15-25), Jones ve Pittman tarafından sınıflandırılan etkileme yönetimi stratejilerinin de, yöneticiler tarafından uygulanmasının faydalı sonuçları olacağını belirtmektedir. Bu stratejiler;
1. Kendini üstün görme,
2. Kendini sevdirme,
3. Örnek teĢkil etme,
4. Gözdağı verme,
5. Ricacı olma,
6. Muhasebe yapmadır.