ġirketlerin Ġnsan Kaynakları Yönetimi YaklaĢımları

Aile Ģirketleri belli bir büyüklüğe ulaĢtıklarında yönetim ve organizasyon alanında, verimlilik, kalite, maliyet muhasebesi ve insan kaynakları bölümlerinde sıkıntılar yaĢamaktadır. ĠĢin bilinmesi, çekirdekten gelerek yetiĢmek önemlidir fakat kurumsallaĢmayla birlikte profesyonel yöneticilerle çalıĢmak, iyi bir organizasyon yapısı oluĢturmak, yönetimde yeterli olmak, güç kavgası yerine sağlıklı kararlar alarak koordinasyonu sağlamak oldukça önemlidir. Bunları sağlayamayan aile Ģirketlerinde büyük sorunlar yaĢanabilmektedir. Özellikle büyümeye baĢlayan aile Ģirketlerinin insan kaynağı kavramına önem vermesi gerekmektedir. ġirketlerin rekabet ortamında bulunmaları nedeniyle insan kaynağı kavramının önemini anlamıĢ olduklarını görüyoruz. Fakat, günümüz Ģartlarında insan kaynağının önemini kavramıĢ olmak yeterli olmamakta, Ģirketlerde insan kaynakları politikasının ve insan kaynakları

120

sistemlerinin de var olması kurumsallaĢmayı hızlandıran etmenler arasında görülmektedir.

Aile Ģirketlerinde kurumsallaĢma sürecinde insan kaynakları yönetimi bölümünde, aile Ģirketlerinin insan kaynağını etkili bir Ģekilde kullanamamalarından bahsedilmiĢtir. Geleneksel yönetim tarzına devam eden Ģirketlerde insan kaynakları yönetimi departmanının gerektirdiklerini patron ve çalıĢanlar beraber yürütmektedir. KurumsallaĢma düzeyi yüksek aile Ģirketlerinde ise bu departmanın var olması nedeniyle insan kaynakları faaliyetleri departman yöneticileri ve yardımcıları, varsa asistanlarıyla birlikte yürütülmektedir.

AraĢtırmaya katılan aile Ģirketlerinden olan Kırcılar A.ġ.‟de yapılan görüĢme doğrultusunda insan kaynakları departmanının oluĢmadığı anlaĢılmıĢtır. GörüĢme yapılan Berna AĢıroğlu, yaptıkları iĢin el emeği olması ve her süreçte yapılan ürünün kontrol edilmesi gerekliğini belirterek, profesyonel yöneticilerle çalıĢmanın kendi Ģirketleri için mümkün olmadığını belirtmiĢtir. Yapılan görüĢmeden elde edilen bilgiye göre, bu aile Ģirketinde daha önceleri profesyonel yöneticiler çalıĢmıĢtır fakat iĢin çekirdekten öğrenilmesi ve bu doğrultuda kiĢilerin yapılan iĢleri birer birer öğrenip yükselmesi amaçlanmaktadır. Berna Hanım‟a göre alaylı ve tecrübeli olmak önemlidir. Kırcılar aile Ģirketinde insan kaynakları departmanı olmadığından, bu faaliyetler Berna Hanım tarafından gerçekleĢtirilmektedir. Her zaman yedek bir plan yapan Ģirkette yeniliğe açıklık ve sürekli kendini yenileme söz konusudur.

GörüĢme yapılan diğer Ģirket olan Ġskender aile Ģirketinde insan kaynakları departmanı mevcuttur. ġirketin insan kaynakları politikası; insan kaynağı potansiyelini geliĢtirmek ve kaliteli bir hizmet vermektir. Bunun dıĢında çalıĢanların motivasyonunu arttırmak, bir ekip ortamı oluĢturmak, çalıĢanların geliĢimini sağlamak, uygun ücret ve diğer olanakları sağlamak, baĢarıyı ödüllendirmek ve iĢ tanımlarını belirleyerek performans standardı oluĢturmak da ĠK politikaları arasındadır. Ayrıca Ģirkette, insan kaynakları politikalarının geniĢ kapsamlı olarak anlatıldığı insan kaynakları el kitabı mevcuttur. ġirkette çalıĢanların yapması, yapmaması gereken standartlar, davranıĢ biçimleri, kiĢisel sorumluluklar, ahlaki değerler, davranıĢlar, giyim var bakım, ücret sistemi gibi daha birçok bilgi personel yükümlülüklerinde yazılı bir halde çalıĢanlara sunulmaktadır.

121

Ġnsan kaynakları politikalarının oluĢturulması bir Ģirkette ne kadar önemliyse bu politikaların uygulanması ve uygulanması için Ģirket çalıĢanlarının politikalar hakkında bilgilendirilmesi de son derece önemlidir. Bu nedenle, Ģirketin insan kaynakları politikalarının açıkça ve yazılı olarak Ģirket içerisinde belirtilmesi gerekmektedir. Bu durum kurumsallaĢma sürecinde insan kaynaklarının önemli bir göstergesini oluĢturmaktadır. GörüĢme yapılan Kırcılar aile Ģirketinde insan kaynakları politikalarının yazılı olarak belli olmadığı, sözlü bir Ģekilde uygulandığı düĢünülmektedir. Ġskender Ģirketinde, bu politikalar yazılıdır fakat Ģirket içerisinde görülmemiĢtir.

Genel olarak aile Ģirketlerine bakıldığında, çoğunda bilgi depolama sistemlerinin olmadığını görüyoruz. Fakat bilgi sistemleri, rekabet üstünlüğü kazanmak, performansı arttırmak, yönetim ve organizasyonda yeni yöntemler geliĢtirmek amaçlı kullanılabilir. Hatta bilgi sistemleri, Ģirketteki geleneksel bilgilerin üstüne yeni bilgiler katılmasına, verilerin depolanmasına, koordineli bir Ģekilde verilere ulaĢılmasına neden olur. Bu nedenle aile Ģirketlerinin kurumsallaĢma sürecinde teknolojik açıdan da geliĢebilmesi ve aile Ģirketlerine sağlayacağı yararlar düĢünülünce insan kaynakları bilgi sistemleri gereklidir. GörüĢme yapılan aile Ģirketlerinden olan Kırcılar‟da insan kaynakları bilgi sistemi kullanılmamaktadır. Daha önce de belirtildiği üzere, bu Ģirketin insan kaynakları departmanının olmaması sebebiyle böyle bir sistemin oluĢturulmadığı düĢünülmektedir. Kebapçı Ġskender‟e bakıldığında, edinilen bilgilere göre insan kaynakları bilgi sistemi bu Ģirkette mevcuttur. KurumsallaĢma aĢamasına 4 yıl önce geçmiĢ olmasına rağmen bu Ģirket kurumsal geliĢime ve teknolojiye açık görünmektedir.

Ġnsan kaynağının temin ve seçim süreci, bütün Ģirketler açısından önemli ve zor bir süreçtir. Çünkü Ģirketi baĢarı ya da baĢarısızlığa götüren insan kaynağıdır. Bu nedenle Ģirkette çalıĢacak kiĢilerin, Ģirkete baĢvuru yapanlar arasından en iyisi olması gerekmektedir. Bunu da ancak insan kaynakları yetkilileri yapabilmektedir. Yapılan görüĢmeye katılan aile Ģirketlerinde temin ve seçim süreci görüĢmelerden elde edilen bilgilerle açıklanacaktır. Kırcılar Ģirketinde temin ve seçim süreci insan kaynakları departmanının mevcut olmamasından dolayı ve Ģirketin politikasının “kendi çalıĢanını kendi belirleme” Ģeklinde olmasından dolayı seçim iĢleriyle Berna AĢıroğlu ya da diğer yönetim kurulu üyeleri ilgilenmektedir. Ġhtiyaca göre elemanlar piyasadan araĢtırılarak

122

ya da doğruca iĢ baĢvurusu alınarak seçilmektedir. Bunun yanında insan kaynağını seçmede kariyer sitelerinden de yararlanılmaktadır. Ayrıca Kırcılar‟da iĢe alım için en önemli kriter tecrübedir. Berna Hanım‟ın belirttiği üzere, Ģirkette yapılan iĢ el emeği olduğu için iĢe alınacak olan kiĢilerin bu iĢi yapabilecek yeterlilikte olması istenmektedir. Bu nedenle insan kaynağı temin ve seçim sürecinde eğitim durumuna bakılmamaktadır. BaĢvuru yapmak isteyenlere baĢvuru formu doldurulduktan sonra değerlendirmeye alınıp, geri dönülmekte, baĢvuranlar arasından seçim yapılmaktadır. Kebapçı Ġskender‟de insan kaynağı temin sürecindeki ilk aĢama açık olan pozisyonun belirlenmesi ve iç ya da dıĢ kaynaklardan bu pozisyona insan kaynağı temin etmedir. ġirket son yıllarda dıĢ kaynaklardan insan kaynağı temin etmek için insan kaynakları internet sitelerinden yararlanmaktadır. Ġnternet dıĢında iĢ baĢvurusu yapmak isteyen kiĢiler bizzat Ģirkete gelerek, iĢ baĢvuru formunu doldurmak suretiyle iĢe baĢvurabilirler. ĠĢ baĢvuru formu EK E‟de verilmiĢtir. BaĢvuru yapılması için gerekli olan Ģartlar; T.C. vatandaĢı olmak, 18 yaĢını doldurmuĢ olmak, en az ilköğretim diplomasına sahip olmak, görevin yapılmasını engelleyecek sakatlık ya da bulaĢıcı hastalığa sahip olmamak (engelli kadrosu hariç), yüz kızartıcı ve ağır bir suçtan ceza almamıĢ olmak gibi iĢ kanunlarında belirtilen çalıĢma kriterleridir. ĠĢ baĢvurusunda bulunan kiĢilerin baĢvuru formları ve özgeçmiĢleri incelenmekte, kiĢi hakkında araĢtırma yapılmakta, gerekirse çeĢitli kiĢilik testleri uygulanmaktadır. Yapılan değerlendirme, iĢ baĢvuru formunun yetkili tarafından doldurulacak kısmında belirtilmektedir. Kebapçı Ġskender‟de insan kaynakları temin ve seçim süreciyle insan kaynakları departmanı ilgilenmekte, gerekli olduğu zamanlarda Yavuz Ġskenderoğlu müdahale etmektedir. ĠĢe alınacak kiĢinin de belirlenmesiyle artık Ģirketin iĢgöreni konumunda olan kiĢiden insan kaynakları dosyasında bulundurmak ve gerektiğinde kullanmak üzere çeĢitli evraklar istenecektir. Bu evraklar tamamlandıktan sonra kiĢi iĢe baĢlayabilmektedir. Yeni iĢe giren kiĢiye iĢ sözleĢmesi yapılır. Bu iĢ sözleĢmesi belirsiz süreli iĢ sözleĢmesidir çünkü iĢe baĢlayan kiĢi bir aylık deneme süresine tabi tutulur. Yapılan araĢtırmaya göre, çalıĢmaya katılan her iki Ģirkette de ailelere yakın akrabalar, kan bağına sahip Ģahıslar, iĢe temin sürecinde tercih edilmemekte, genellikle aile yakını olmayan kiĢiler seçilmektedir. Aile yakınlarıyla çalıĢmanın zorluğundan bahseden Berna Hanım insan kaynağı temin sürecinde kesinlikle akrabalardan seçim yapmadıklarını belirtmiĢtir. “az adam çok iĢ” felsefesiyle hareket edilmektedir. Aile

123

Ģirketlerinde genellikle aile üyelerinin var olması onların ilerlemesine etki eden bir durumu oluĢturmaktadır. Aile Ģirketlerinde bu gibi kiĢilerin çalıĢması nedeniyle oluĢan duygusallık durumu profesyonelleĢmeyi etkilemektedir. Özellikle kurumsallaĢma sürecinde olan Ģirketlerin profesyonelleĢmesi gerektiği düĢünülürse, aile Ģirketleri bu durumda yanlıĢa düĢmektedirler. AraĢtırmaya katılan her iki Ģirketin de -kurumsallaĢmıĢ olsun ya da olmasın- iĢe temin sürecinde akrabalarını çalıĢan olarak belirlememeleri profesyonelleĢmesini sağlamıĢtır.

Ġnsan kaynağı temin ve seçim sürecinden ne kadar bahsedilirse iĢten ayrılma sürecinden de bahsedilmesi gerekmektedir. Kebapçı Ġskender‟de iĢten ayrılma konusunda hukuki bütün gerekçeler yerine getirilmektedir. Ġstifa, çalıĢanın hakkıdır Ģeklinde düĢünülen Ģirkette iĢten ayrılma, çalıĢanın istifa dilekçesini en yakın amirine vermesiyle gerçekleĢir. ĠĢten ayrılan kiĢiye ibraname imzalatılır. Kırcılar Ģirketinin ayrılma süreci hakkında sürekli uyguladıkları sistematik bir yöntem yoktur.

Her iki Ģirketle yapılan görüĢmede elde edilen bilgilere göre Ģirkette çalıĢan profesyonel yöneticilerin varlığından söz etmek mümkündür. Kırcılar Ģirketinde profesyonel çalıĢanlar var olmasına rağmen Berna Hanım artık iĢin profesyonellere devredilmesinin sona erdiği çünkü bu kiĢilerin artık iĢ bilincinden ziyade bilgisayar baĢında Ģirket yönettiklerini belirtmiĢtir. Kebapçı Ġskender‟de yapılan görüĢmede Ģirketin yönetici pozisyonlarında profesyonelliğe önem verildiği görülebilmektedir. ĠĢe alım sürecinde servis personelleri dıĢında alınacak kiĢilerin eğitim düzeylerine dikkat edildiği anlaĢılmıĢtır.

Tez çalıĢmasının üçüncü bölümünde teorik olarak bahsedilen eğitim ve geliĢtirme kavramları kurumsallaĢma sürecindeki Ģirketler için oldukça önemli bir konuyu teĢkil etmektedir. ġirketlerin bütününe bakıldığında rekabet üstünlüğü sağlayan insan kaynağının eğitimi ve geliĢtirilmesi Ģirketlere fayda sağlamaktadır. AraĢtırmaya katılan aile Ģirketleri de bu önemin farkındadır. Kırcılar‟da eğitim faaliyetleri iĢ baĢında eğitim Ģeklinde verilmektedir. ĠĢe yeni alınan kiĢiye 15 günlük bir oryantasyon eğitimi verilir. KiĢi ve iĢ uyumu doğru orantılıysa iĢe oryantasyon süresi sonrasında da devam eder. Oryantasyon sürecinde iĢe alınan kiĢi her bölümde çalıĢarak hem iĢi öğrenmiĢ olur hem de hangi iĢ için uygun olduğu belirlenir. Böylece kiĢinin hangi iĢ için yetenekli beceri sahibi olduğu ortaya çıkarılarak iĢe yatkınlığı izlenmiĢ olur. Sonuca göre uygun

124

departmana yönlendirilir ya da elenir. ĠĢ baĢında eğitimler sürekli olmaktadır çünkü böylece kiĢilerin tanındığına inanılmaktadır. ĠĢ baĢında eğitim dıĢında dıĢ eğitimler bu Ģirkette zor olmaktadır. Çünkü dıĢarıdan eğitime gelecek olan kiĢi yapılan iĢi bilmediğinden bu eğitimlerin sınırlı kaldığı düĢünülmektedir. DıĢ eğitimler genellikle koleksiyon, moda ve müĢteri ile ilgili eğitimlerdir. Eğitimlerin ne zaman ne kadar yapılacağı her mağaza sorumlusu tarafından kontrol edilerek belirlenmektedir.

Ġskender‟de iĢe alınan kiĢiye oryantasyon eğitimi, hizmet içi ve dıĢ eğitimler verilmektedir. Ayrıca bu eğitimler dıĢında mesleki eğitim, iĢ kolaylaĢtırıcı pratik bilgi eğitimi, ISO ve HACCP eğitimleri, hijyen eğitimi, meslek ile ilgili geliĢmeler eğitimi, Ģirket içi mevzuat ile ilgili eğitim, Ģirket yapısı ve prensipleriyle ilgili eğitim ve iĢ güvenliği ile eğitimler verilmektedir. Ġnsan kaynakları el kitabında bu eğitimler ve eğitimlerde nelerden bahsedildiği açıkça yazılı olarak verilmektedir. Oryantasyon eğitimleri ile Ģirket ile ilgili temel bilgiler verilmektedir. Bu eğitim yaklaĢık olarak bir ay sürmektedir. ÇalıĢanların iĢ güvenliği ve kalite konularında eğitim alması insan kaynakları müdürü ve kalite yönetim temsilcisi tarafından organize edilmektedir ve kiĢiye ait oryantasyon planı yapılmaktadır.

Daha önce de belirtildiği üzere, eğitim ve geliĢtirme alanında Ģirketlerde eğitim ihtiyacının belirlenmesi Ģirketlere bu alanda ilerleme olanağı sağlamaktadır. Eğitim ihtiyaç analizi Ģirketlerde çalıĢan kiĢilerin hangi alanda ne kadar eğitime ihtiyacı olduğunun belirlenmesi yönünden önemli bir analizdir. Ġskender‟de eğitim ihtiyaç analizi yapılarak bu durum kolaylaĢtırılmaya çalıĢılmaktadır. Bu analizlerle hizmet dıĢı eğitimlere kimlerin katılması gerektiği belirlenerek yıllık eğitim planları yapılır. Eğitimlere katılan kiĢiler aldıkları sertifika veya belgelerin bir kopyasını kalite yönetim temsilcisine verirler.

GörüĢme yapılan her iki Ģirkette yer alan genel müdür ve profesyonel yöneticiler de çeĢitli eğitim ve geliĢtirme faaliyetlerine, seminerlerine ve konferanslarına katılmaktadır. Ġki Ģirketin de hem çalıĢanının hem de kendilerinin eğitime önem verdikleri anlaĢılmaktadır. Bunun yanı sıra, Kırcılar Ģirketinde görüĢülen Berna AĢıroğlu‟nun verdiği bilgiye göre, kendisi kiĢilik ve Ģahsiyet eğitimi almakta aynı zamanda bu konularla ilgili kendi de eğitimler vermektedir. Ġskender Ģirketinin sahibi olan Yavuz Ġskenderoğlu eğitim anlamında Uludağ Üniversitesi ile iĢbirliği

125

içerisindedir. Uludağ Üniversitesi Teknik Bilimler Yüksek Okulu Et Endüstrisi Bölümü‟nde öğretim görevlisi olan Yavuz Ġskenderoğlu bölüm öğrencilerine lezzet dersi vermektedir.

Son yıllarda kariyer ve kariyer planlama kavramlarına oldukça önem verilmektedir. AraĢtırmaya katılan aile Ģirketlerinde kariye planlama kavramı incelenmiĢtir. Kırcılar Ģirketinde kariyer planlama sisteminin olmadığı görüĢme yapılan Berna Hanım tarafından belirtilmiĢtir. Berna Hanım, Kırcılar Ģirketine sistemlerin uymadığını, daha önce birçok sistemi denediklerini belirtmiĢtir. ġirkette çalıĢma hedef odaklı olmaktadır. Kebapçı Ġskender‟de bir kariyer sistemi mevcuttur. Kariyer planlamaları yılsonlarında yapılarak bir dahaki yıl için kararlar alınmaktadır. Kariyer planlamada; teknik ve sosyal geliĢmeler, bir sonraki yılda emeklilik vb. nedenlerle boĢalacak kadrolar, hizmet içi eğitim programları, yer değiĢtirme ve yükselme olasılıkları göz önünde tutulmaktadır. AraĢtırmaya katılan Ģirketlerin performans yönetim sistemine sahip olup olmadıklarına bakılırsa, Kırcılar Ģirketinin yazılı bir performans sisteminin bulunmadığını, genellikle ücret ile performans arasında bir bağ kurulduğunu söyleyebilmek mümkündür. Ġskender‟de performans sistemi mevcuttur. Performans değerlendirme sistemiyle bu Ģirkette görevi ne olursa olsun personelin çalıĢmalarının, etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin, fazlalıklarının, yetersizliklerinin bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmektedir. Böylece çalıĢanlar, kendi çalıĢmalarının sonuçlarını, bir anlamda çıktılarını görür ve bireysel baĢarısının sonuçlarını değerlendirir. Diğer yandan Ģirket, iĢgörenler ile yaptığı iĢ sözleĢmesinin koĢullarının ne oranda gerçekleĢtiği, çalıĢanların ilgi ve yeteneklerinin iĢe ne düzeyde yansıdığı, çalıĢanının iĢ baĢarısı, görev tanımındaki standartlara ulaĢıp ulaĢmadığı, kariyer planlamasının ne düzeyde olacağı performans değerleme ile belirlenmesi amaçlanmaktadır. Performans değerleme, belirli bir görev ve iĢ tanımı çerçevesinde iĢgörenin bu iĢ ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleĢtirdiğinin belirlenmesi çabası ve çalıĢanın tanımlanmıĢ olan görevlerini belirli zaman dilimi içinde gerçekleĢtirme düzeyini belirlemek amacıyla Ģirket iĢletmelerinde yılda en az 1 kere yapılır. Bu değerlendirme ya yılın son haftası ya da yeni yılın ilk haftası yapılır. Bu amaçla birim amiri, Ģube müdürü, genel müdür ve/veya yönetim kurulu baĢkanınca önceden belirlenmiĢ olan kriterlerin, iĢgören üzerinde objektif bir değerlendirmesi yapılarak yönetim kuruluna sunulur. Elde edilen sonuçlara göre

126

iĢgörene yönelik baĢarı beklentisinin ne oranda gerçekleĢtiği belirlenmiĢ olur. Bu bilgiler sonucunda iĢgörenin terfi etmesine, kalite planlamasının yapılmasına, ücretinin arttırılmasına, görevinin değiĢtirilmesine, iĢten çıkarılmasına, iĢinin zenginleĢtirilmesine ve benzeri kararlara ulaĢılabilir. Ġskender‟de performans değerleme yaparken karĢılıklı görüĢme Ģeklinde değerlendirme yapılmaktadır. Ayrıca yapılan görüĢmenin sonucu ve çalıĢanın o bölümde kalması ya da terfi etmesi düĢünülüyorsa bu karar çalıĢana bildirilmektedir. ÇalıĢanlar, performans değerlemesinde baĢarılı olurlarsa çeĢitli ödüller verilmektedir. Bu ödüllerden bazıları Ģunlardır; zam artıĢı, mevki artıĢı, küçük bir hediye ya da bir iki günlük olabileceği gibi yedi güne de çıkabilen tatil.

AraĢtırmaya katılan iki Ģirketin de ücret sistemlerine bakıldığında genellikle performansa dayalı ücretleme sistemlerinin kullanıldığı görülür. Kırcılar Ģirketinde üretimde parça baĢı ücretlendirme yapılmaktadır. Ayrıca mağazalarda prim usulü ücret sistemi de kullanılmaktadır. Ġskender‟de ücret sistemi Ģöyledir; aylık ücret verilmektedir, iĢten ayrılma olduğu halde çalıĢılan gün sayısı kadar ücret verilmektedir, ücret brüt olarak hesaplanır, çalıĢanın ücreti Ģirketin durumuna ve yöneticilerin vereceği sicile göre Ģirket yönetim kurulu tarafından saptanır.

Örgüt kültürü, kurumsallaĢma sürecinde aile Ģirketlerinde geliĢmesi gereken baĢka bir olgudur. Diğer Ģirketlere nazaran aile Ģirketlerinin örgüt kültürü sonradan oluĢmamaktadır, zaten vardır. KurumsallaĢma sürecinde bu Ģirketlerin yapması gereken Ģey, hemen kültürlerini değiĢtirmek değil zaman içinde kurumsallaĢmaya uydurmak olmalıdır. Ġskender‟in örgüt kültürünü maddeler halinde sıralamak mümkündür:

Farklılık (Yaratıcılık): Yataydan Dikeye / Tabak içi sunum Tutarlılık: Kaliteye ve lezzete verilen önem

Devamlılık: YaklaĢık 150 yıllık bir geçmiĢ Teknolojiye Duyarlılık: Endüstri mutfağı

EğitilmiĢlik: U.Ü.Teknik Bilimler M. Y. O. Gıda Teknolojisi Bölümü Markacılık: TanınmıĢ marka haklarına sahip olma

127

ġirketin Kayhan ÇarĢısı‟ndaki ilk dükkanına sadık kalınarak zemin ve masalarda mermer, cephelerde Ġskender mavisi ahĢap kullanımı, lacivert renkli Kebapçı Ġskender-Yavuz Ġskenderoğlu papatyası ve künde kari uygulaması; tonet sandalyeler, sunumda da kâğıtlı çatallar, kapaklı Ģıra servisi gibi tüm ayrıntılar günümüzde de Kebapçı Ġskender dükkanlarının konseptini oluĢturmaktadır. Bu konsept, sürdürülen Franchise çalıĢmalarının da içerisinde yer almaktadır. Bununla ilgili görsel bilgiler Ek‟te verilmiĢtir. Ayrıca Ġskender Ģube ve merkezinde uygulanan papatya sembolünün de; aidiyet, ahlak, farklılık, güvenilirlik, inanç, kalite ve sürekli geliĢim olmak üzere yedi ana ilkesi de örgüt kültürünü yansıtmaktadır. Bu papatya Ģekli EK C‟de verilmiĢtir. Kırcılar‟ın örgüt kültürü ürünlerinin kaliteli olmasında yatmaktadır. Ayrıca üretilen ürünlerle ilgili alanında uzman multilingual satıĢ sorumluları, müĢterilere her dilde en iyi Ģekilde hizmet sunabilmek için özel olarak eğitilmektedir. Kırcılar 'müĢteri hizmetleri' ve 'üretim' departmanları iĢbirliğince yürütülen '%100 MüĢteri Memnuniyeti‟ projesi ile müĢteri talepleri ve Ģikayetlerinin en kısa zamanda değerlendirilerek gerekli önlemlerin alınması ve tam zamanında çözümlerin sunulması amaçlanmaktadır. Garanti süresince ya da sonrasında, deri bakımı ve onarımı konusunda müĢterilere her türlü hizmetin sunulmaktadır.