Örgütsel yapı türleri

koordinasyon mekanizmalarının, adem-i merkezileşme türlerinin ve örgütün temel biriminin farklılaşması ile farklı örgüt yapılarının ortaya çıktığını ileri sürmektedir. Bu örgüt tipleri: basit yapı, makine bürokrasisi, profesyonel bürokrasi, bölümlendirilmiş yapı ve esnek yapıdır.

2.1.3.6.4.1.Basit yapı (The simple structure). Alanyazında girişimci örgüt olarak da adlandırılan basit yapı yüksek derecede doğrudan denetim tarafından koordine edilen, hemen hemen hiç orta kademesi bulunmayan, oldukça küçük stratejik üst yönetime, oldukça merkezi bir yapıya ve sınırlı farklılaşmadan dolayı az karmaşıklığa sahip olarak karakterize edilen örgütlerdir (Hoy ve Miskel, 2015, s.108-109). Basit yapılar, genellikle iki ya da üç dikey hiyerarşik kademesi bulunan, çalışanların yatay bir çizgide konumlandığı örgütlerdir (Robbins ve Judge, 2017, s.495). Bu yapıya sahip örgütler, stratejik üst yönetim ve mal-hizmet üretim birimindeki birkaç çalışandan oluşmaktadır. Çalışanlar birbirleriyle örtüşen görevleri yaptıkları için sınırlı farklılaşmadan söz etmek mümkündür. Burada teknik yapı birimi bulunmamakta ve destek personeli az sayıdadır (Lunenberg ve Ornstein, 2013, s.46). Bu yapılar, örgütün temel kararlarının en üst düzeydeki yöneticiler tarafından alındığı ve otoritenin en üstten aşağıya doğru yol izlediği oldukça merkezileşmiş yapılardır. Böyle yapılarda güç, en üst düzeydeki yöneticilerin elinde olduğu için stratejik üst yönetim örgütün en önemli birimidir. Çalışanlar arasında dağınık, resmi olmayan iş ilişkisi vardır. Bu nedenle çalışanlar arasında iletişim informal bir şekilde gerçekleşmektedir. Basit bir yapıda standartlaşmaya gerek duyulmamaktadır, çünkü yöneticiler doğrudan denetim yoluyla sorunları ortaya çıktığı anda fark etmekte ve kontrol altına alabilmektedir (Hoy ve Miskel, 2015, s.108-109). Bu nedenle bu örgütlerin biçimselleşme düzeyleri düşüktür (Robbins ve Judge, 2017, s.494). Basit yapılı

örgütler, çevresel risklere karşı daha az direnç göstermekte ve çevreden daha fazla etkilenmektedir (Robbins, 1990, s.280). Basit yapıya sahip örgütler, yönetimin devamlılığında problem yaşamaktadır; çünkü örgütün büyümesi, çalışanların doğrudan denetimini imkansız kılmakta ve örgüt, başka bir koordinasyon mekanizmasına ihtiyaç duyarak yapılanmasını değiştirmektedir (Hoy ve Miskel, 2015, s.109). Basit yapı, alanyazında “yalın organizasyon”, “sıfır hiyerarşi” ve “küçülme” gibi tanımlarla doğrudan ilişkilidir (Koçel, 2007, s.330). Görece küçük şirketler, yeni devlet daireleri, orta ölçekli perakende satış mağazaları, küçük ilköğretim okul bölgeleri basit yapıya örnek olarak gösterilebilmektedir (Lunenburg ve Ornstein, 2013, s.46).

2.1.3.6.4.2. Makine bürokrasisi (The machine bureaucracy). Makine bürokrasisi, örgüt işleyişine hız, açıklık, süreklilik, tutarlılık ve etkililik kazandıran standartlaştırılmış iş süreçleri, teknik özellikler, formal iletişim kanalları, kurallar ve düzenlemeler ve yetkinin kademeleştirilmesi gibi kavramları bünyesinde barındırması nedeniyle Weber (1947) tarafından geliştirilen ideal bürokrasi yaklaşımına dayanmakta ve ideal bürokrasinin yüksek merkeziyetçilik, biçimsellik (formallik) ve uzmanlaşma ilkeleri ile paralellik göstermektedir. Tekrarlanabilen özellikteki her türlü iş ile ilgili süreçlerin önceden belirlenmesi ve bu sayede işin kontrol edilebilir ve ölçülebilir olması bürokrasinin temelini oluşturmaktadır. Bu nedenle makine bürokrasisi yapısındaki örgütlerde iş süreçleri rutin ve standarttır, standartlaşma da uzmanlaşmayı beraberinde getirmektedir. İş süreçlerinin standartlaştırılması, bu örgütlerdeki temel koordinasyon mekanizmasıdır ve bu nedenle örgütte standartlaşmayı sağlayan uzmanlardan oluşan teknik yapı örgütün temel birimidir. Makine bürokrasisinde, tepe yönetimden alt kademeye doğru emir komuta zincirinde birçok kademe olması nedeniyle bir yöneticiye bağlı astların sayısı azdır, yani yöneticilerin kontrol alanı dardır (Lunenberg ve Ornstein, 2013, s.47). Bu örgütlerde, en üst düzey merkezileşme büyük ölçüde biçimselleşme ile desteklenmektedir: kurallar ve düzenlemeler yapıya nüfuz etmekte, karar verme emir komuta zincirini takip etmekte ve resmi iletişim örgütün tüm kademelerinde baskın olarak gözlemlenmektedir. Makine bürokrasi tipindeki örgütler, genel olarak birleştirilmiş bir dizi, basit ve yinelenen görevlerin eksiksiz ve tutarlı bir şekilde gerçekleştirildiği çok büyük yapıdaki örgütlerdir (Hoy ve Miskel, 2015, s.109-110). Büyük çaplı örgütler olan büyük ortaklıklı fabrikalar, iktisadi ortaklıklar, kamu kurumları mekanik örgütlere örnek gösterilebilmektedir (Mintzberg, 2015, s.314-347).

2.1.3.6.4.3. Profesyonel bürokrasi (The professional bureaucracy). Yatay ve dikey adem-i merkeziyetçiliğe ve standartlaşmaya (formalleşme) aynı anda izin veren bir yapıdır. Bu örgütlerde yetki, mal-hizmet üretim birimindeki profesyonellere devredildiği için örgütün en önemli kısmı temel mal-hizmet üretim birimidir. Burada koordinasyon mal-hizmet üretim birimindeki profesyonellerin eğitimleri süresince edindikleri bilgi ve becerilerin standartlaştırılması ile dolaylı yoldan sağlanmaktadır. Bu nedenle profesyonelleşme (uzmanlaşma) örgüt içerisinde en önemli süreç olarak kabul edilmektedir. İş, yöneticiler tarafından doğrudan kontrol edilemeyecek ve uzmanlar tarafından standartlaştırılamayacak kadar karmaşıktır. Bu nedenle çalışanlar, ne yapacakları ve nasıl yapacakları konusunda büyük söz hakkına sahiptir. Çalışanlar kendilerini kontrol etmekte ve bir bakıma kendi çalışma standartlarını geliştirmektedir. Görevin ve pozisyonun otoritesine dayanan makine bürokrasilerin aksine profesyonel bürokrasilerde otoritenin iki kaynağı vardır: bilgi ve uzmanlık (Hoy ve Miskel, 2015, s.110). Tepe yönetim ve teknik yapı küçüktür, birkaç orta düzey yönetici bulunmaktadır. Ancak destek personeli genellikle mal-hizmet üretim birimine destek sağlamak için sayıca fazladır (Lunenburg ve Ornstein, 2013, s.47). Karmaşık ancak istikrarlı çevrelerde var olan profesyonel bürokrasiler, büyüklük açısından orta veya büyük ölçekli olabilmektedir. Üniversiteler, hastaneler ve büyük hukuk şirketleri bu tür örgütlere örnek gösterilebilmektedir (Mintzberg, 2015, s.348-379).

2.1.3.6.4.4. Bölümlendirilmiş Yapı (The divisionalized form). Örgütler büyüdükçe örgüt yapısı da örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmek üzere değişmeye gitmek zorundadır. Bölümlendirilmiş yapı, bir örgütün ürünlere, coğrafyaya veya işlevlere dayalı olarak bölümlere ayrılması ve her bölümün ayrı alt örgütler halinde faaliyet göstermesi sonucu ortaya çıkmaktadır. Bölümlendirilmiş yapıda bölümler, mal-hizmet üretim biriminde yer almakta ve genellikle makine bürokrasi tipindeki örgütlerden oluşmaktadır. Merkez ve bölümler bir bütün olarak bölümlendirilmiş yapı olarak tanımlanırken, bölümler birbirine benzer fotokopi bürokrasiler olarak adlandırılmaktadır (Mintzberg, 1979, 1993). Örgütün genel politikalarının ve stratejilerinin planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesinin stratejik üst yönetimin sorumluluğunda olması açısından bölümlendirilmiş yapı merkeziyetçi özelliğe sahip olmasına

rağmen; bölümlerin, önceden belirlenmiş standartlar doğrultusunda faaliyetlerinde serbest olarak hareket edebilmeleri nedeniyle de sınırlı adem-i merkeziyetçiliğe sahip bir yapı olarak değerlendirilmektedir. Bölümlendirilmiş yapıda her bölüm, örgütün genel amaçları dışına çıkmadan özerk karar verilme ve kendi iç yönetim standartlarını belirleme yetkisine sahip olmakla birlikte kendi ürün ve hizmetinin önceden belirlenmiş standartlara uygunluğunu sağlamakla yükümlüdür. Bölümlendirilmiş yapıda bölümlerin yöneticileri, yapısal olarak orta hatta bulunmaktadırlar. Bu nedenle bu yapıların en önemli bölümü orta kademe yönetimdir.

Bölümlendirilmiş yapı, birincil koordinasyon mekanizması olarak çıktıların

standartlaştırılmasını kullanmaktadır. Bu koordinasyon mekanizması ile elde edilen ürün veya hizmetin, merkezin belirlediği standartlara uyup uymadığı tespit edilmekte ve bölümlerin amaçlarına ulaşıp ulaşmadığı sorgulanmaktadır. Bölümlendirilmiş yapı içerisinde teknik yapı, tüm bölümlere hizmet sağlayabilmek için örgütün merkezinde, destek personeli ise her bir bölümün içinde yer almaktadır (Lunenburg ve Ornstein, 2013, s.47). Belirli bir gruba bağlı ihtisas hastanelerini, bölgelere göre bölümlendirilmiş sanayi ve pazarlama şirketlerini bölümlendirilmiş yapıya örnek olarak göstermek mümkündür (Mintzberg, 1979, 1993).

2.1.3.6.4.5. Esnek yapı / Adhokrasi (The adhocracy). Çeşitli uzmanların bir araya gelerek, belirli süre zarfında bir ürünü veya hizmeti ortaya çıkarıp ayrılması ve ihtiyaç halinde aynı ya da farklı ürünü veya hizmeti ortaya çıkarmak üzere yeniden tek yapı altında bir araya gelmesi gereken durumlarda esnek yapı bu örgütlenme için en ideal yapı türüdür (Mintzberg, 1993). Mintzberg tarafından Buluşçu Örgüt olarak da adlandırılan adhokrasiler, düşük formalleşmenin, yatay ve dikey adem-i merkezileşmenin ve yatay hiyerarşinin görüldüğü, yüksek yatay iş uzmanlığı gerektiren, yüksek düzeyde organik örgütlerdir. Adhokrasiler, rutin olmayan görevlerle uğraşmakta ve ileri teknolojiyi kullanmaktadır. Bu yapıların temel amacı yenilik ve değişen çevreye hızla uyum sağlamaktır (Lunenberg ve Ornstein, 2013, s.48). Çok karmaşık ve dinamik ortamlarda etkinlik gösteren bu tip örgütlerde farklı disiplinlerden gelen uzmanlar takımlar halinde, karşılıklı uyum ve iş birliği içerisinde, yenilikçi projeler üzerinde çalışmaktadır. Profesyonel bürokrasilerin aksine esnek yapılarda, standartlaşmanın yeniliğin önünde engel olarak görülmesi nedeniyle temel koordinasyon mekanizması olarak karşılıklı uyumdan yararlanılmaktadır. Bu yapılarda uzmanlaşma, klasik uzmanlaşmanın dışına çıkarak

mevcut bilgi ve becerilerin geliştirilmesinin yanı sıra farklı uzmanların bilgi ve becerilerinin birleştirilmesine de olanak sağlamaktadır. Esnek yapıda yöneticiler, farklı takımların kendi içerisinde, dışarısıyla ve bunların örgütün diğer birimleri ile olan yatay koordinasyonunu sağlamakla görevli örgüt üyesi konumundadır. Bu durumda yöneticiler, bir denetmen olarak değil, güçlerini makamlarından ziyade uzmanlıklarından ve kişilerarası ilişkilerinden alan grubun bir parçası olarak hareket etmektedir. Esnek yapılı örgütlerde, karar verme yetkisi alınması gereken kararların niteliğine göre yönetici olanlar ile olmayanlar arasında dağıtılmaktadır (Mintzberg, 2015, s.431-465). Uzay ve elektronik endüstrilerini, araştırma ve geliştirme firmalarını ve yenilikçi okul bölgelerini esnek yapılara örnek göstermek mümkündür. Bunun yanı sıra esnek yapılar, Hage’in (1965) organik örgüt yapısıyla kısmen benzerlik göstermektedir (Lunenberg ve Ornstein, 2013, s.48).

2.1.3.7. Hage’in aksiyoloji kuramı. Araştırmanın örgütsel yapı boyutunun