Örgütsel Faktörler

Duygusal emeği etkileyen örgütsel faktörleri; duygusal davranış kuralları, otonomi ve sosyal destek olarak açıklamak mümkündür.

60

Duygusal davranış kuralları: İnsanlarla karşılıklı etkileşimin söz konusu olduğu bütün mesleklerde, karşı tarafa gösterilmesi gereken duygu ve davranışların belirlendiği bazı kuralların olduğu söylenebilir (Karakaş, 2015: 49). Bu anlamda iş yerlerinde gösterilmesi gereken uygun duygusal gösterimlerin belirlendiği standart kurallara duygusal davranış kuralları denmektedir (Diefendorff, Croyle ve Gosserand, 2005: 343). Bazı örgütler müşteriler ile etkileşimlerinde çalışanlar tarafından gösterilmesi gereken duyguları belirleyebilmektedirler. Örneğin ‘Hamburger Üniversitesi’nde, McDonald’s çalışanlarına gelen müşterileri karşılarken heyecanlı ve güler yüzlü olmaları gerektiği yönünde eğitim ve talimat verdikleri gözlemlenmiştir (Sloan, 2012: 2). Bunun gibi bazı örgütler, duygusal gösterimleri güvence altına almak için çalışanlarının davranışlarını düzenleyen davranış kurallarına sahiptirler ve bu kurallar hakkında iç eğitim sağlarlar (Wong ve Wang, 2009: 253). Ancak duygusal davranış kuralları hem örgütsel ve mesleki normlardan hem de toplumsal normlardan tam anlamıyla bağımsız olarak gerçekleşmez. Esas olarak bu normlardan etkilenir ve onların bir uzantısı gibidir. Özellikle toplumsal normlarla ters düşen davranış kurallarının genellikle örgüt için işlevsel olmayan sonuçlar doğuracağı söylenebilir (Genç, 2013: 28). Buna örnek olarak yine McDonald’s firması örnek verilebilir. Firma, Moskova’da açtığı şubede, çalışanlarına klasik batı normlarına uygun hizmet anlayışını öğretmiş ve müşterilerle iletişimleri sırasında gülümsemelerini istemiştir. Ancak bu norm Sovyetler Birliği kültüründe olmadığı için müşteriler tarafından hoş karşılanmamış, hatta bazıları kendileriyle alay edildiği hissine kapılmışlardır (Ashforth ve Humphrey, 1993: 91). Bu durumda duygusal davranış kuralları, toplumsal normlarla uyum sağlamadığında hem çalışanların bu kurallara uyum göstermesini zorlaştırabileceğini hem de gösterilen davranışların müşteriler tarafından memnuniyetsizlik yaratmasına neden olabileceğini ifade etmek mümkündür (Karakaş, 2015: 50).

Örgüt içinde açık şekilde belirlenmiş davranış kurallarının varlığı, müşteri iletişiminin standartlarını ortaya koyarak, çalışanların örgütün beklentilerine uygun davranmalarına ve çalışanların daha iyi iş çıkarmalarına yardımcı olması bakımından faydalıdır (Genç, 2013: 28). Açıkça belirlenen davranış kuralları ile çalışanların hangi durumlar karşısında müşterilere nasıl davranacakları örgüt tarafından çalışanlara öğretilmiş olur. Örneğin çağrı merkezi çalışanlarının gelen telefonlara standart cümlelerle yanıtlamaları gerektikleri ve yine gelen şikâyetlere nasıl yanıt verecekleri

61

örgüt tarafından önceden belirlenebilmektedir. Eti firmasının çalışanlardan bekledikleri davranış kuralları yaklaşımına göre, müşteri şikâyetlerinde çalışanlar savunmacı davranış göstermekten ve müşteriyi yargılamaktan kaçınmalıdır. Aşırı tepki göstermemeli ve şikâyetleri doğal karşılayarak, kullanacakları kelimeleri dikkatli seçmeli, eğer bir hata varsa kendisinden özür dileyerek şikâyetini bildirdiği için teşekkür etmesi gerekmektedir (Karakaş, 2015: 50-51).

Duygusal davranış kuralları örgüt tarafından açıkça belirlenmemiş bir şekilde informel olarak da olabilir. Gösterilmesi gereken davranış şekillerinin açıkça belirlenmediği bu durumlarda, çalışanlar farklı davranışlar içerisinde bulunabilirler. Bu bağlamda çalışanların hangi durum karşısında nasıl davranacakları büyük oranda kendi inisiyatiflerine kalmaktadır. Bu durumda çalışan tecrübeli ise bu durum sorun yaratmayabilir ancak tersi durumda hizmet standartlarının tutturulmasında olumlu sonuç vermeyebilir (Yıldız, 2014: 9; Karakaş, 2015: 51).

Diğer yandan işin kendi karakteristik özelliği de davranış kurallarına uyma konusunda çalışanları ve duygusal emek kalitesi üzerinde etkilidir. Düşük sezonda saatte bir müşteri ile ilgilenen bir personelin duygu gösterim sıklığı ile yüksek sezonda saatte on müşteri ile ilgilenen personelin duygu gösterim sıklığı ve duygusal gösterim kurallarına uyma konusundaki dikkat seviyesi farklı olabilmektedir. Yüksek sezonda yoğun çalışan birey daha çabuk yorulabilir ve yüzeysel davranış sergileme eğilimi gösterebilir. Bu durumda duygusal emek çabası da artabilir (Kılıç ve Baş, 2015: 16).

Otonomi: Otonomi, bireyin bağımsızlığı, iş görevlerini yerine getirirken özgür düşünüp karar verme, bağımsız davranma gücü ve yetkisi olarak tanımlanabilmektedir (Morris ve Feldman, 1996: 999). Otonomisi yüksek olan bireyler, kendi faaliyetlerini yönlendirmekten, hedeflerine ulaşmaktan ve başarılı olmaktan mutluluk duyarlar. Bir meslek üyesinin birey ve meslek grubu olarak karar verme ve bu kararları uygulamaya geçirmede özgür olması, bireyin daha başarılı olmasında, bireysel olarak üstün olmasında ve çevresine karşı daha etkili olabilmesinde etkendir (Kaya vd., 2006: 1-2; Işık, 2015: 18). Ancak, aynı şekilde otonomi düzeyi yüksek çalışanlarda kendi hissettikleri duyguları ile örgütsel davranış kuralları çatıştığı zaman, davranış kurallarını ihlal etme olasılığı daha yüksek olabilmektedir. Bu nedenle davranış kurallarının tersine davranma eğilimlerinin de yüksek olabileceği ve daha az duygusal uyumsuzluk yaşayacakları söylenebilir (Morris ve Feldman, 1996: 999-1000).

62

Otonomi özelliği baskın olan insanlar başkalarına göre daha temkinlidirler. Muhatap oldukları bireylere karşı fazla samimi değildirler. Tartışma ve çatışmalara daha yatkındırlar. Böylelikle bireyler, başarıya odaklanır ve başkalarına karşı kendilerini savunma eğilimi gösterirler (Işık, 2015: 18).

Otonomi ve duygusal emek arasındaki ilişkiye yönelik yapılan, çağrı merkezi çalışanlarıyla gerçekleştirilen bir araştırmada (Grandey, Dickter ve Sin, 2004), kendini özerk hisseden çalışanların daha az stresli oldukları, saldırgan müşteri ile etkileşimde bulunsalar bile olayın kendi kontrolü altında olduklarını hissetmelerine yol açtığı sonucuna varılmıştır (Grandey, Dickter ve Sin, 2004: 5, 12). Başka bir çalışmada (Grandey, Fisk ve Steiner, 2005) ise otonomi düzeyi yüksek olan örgütlerde derinlemesine davranış, otonomi düzeyi düşük olan örgütlerde ise çalışanların yüzeysel davranış gösterdiği görülmüştür. Sonuç olarak genel bir ifade ile çalışanlardaki belirli bir seviyede otonomi olmasının iş tatminin artırdığı söylenebilir (Özgün, 2015: 44).

Sosyal destek: Sosyal destek bireye çevresindeki insanlar tarafından yapılan yardım olarak tanımlanmaktadır (Yılmaz, Coşkun ve Karaca, 2008: 72). Sosyal desteğin dört kategoriden oluşan bir maddi ve manevi yönlü destek olduğu ifade edilmektedir (Lirio vd., 2007: 35):

• Bilgilendirme Desteği (bilgi, tavsiye, öneri) • Araçsal Destek (para, zaman)

• Duygusal Destek (sevgi, saygı, güven sağlanması) • Başkalarından Değerleme Desteği (geribildirim, tasdik)

Grandey (2000: 107), sosyal desteğin çalışanda pozitif etki oluşturacağı, stresi azaltarak daha az duygusal çelişki ile iş tatminsizliği gösterimine de etki edeceğini ifade etmektedir. Hochschild (1983) ise araştırmasında, hosteslerin çalışma arkadaşlarından sağladıkları sosyal desteğin duygusal rahatlamalarında yardımcı olduğunu ifade etmektedir (Özgün, 2015: 44).