Çalışan Performansı Değişkeni Doğrulayıcı Faktör Analizi

A literatura apresenta um grande número de modelos para a logística e sua abordagem estratégica. Harrison e van Hoek (2003: 276) afirmam que, para que a estratégia da cadeia de organizações seja eficaz, deve estar vinculada à estratégia geral de negócios, alinhando de maneira eficaz a cadeia de suprimento para realizar a visão de entregar valor ao cliente. O desenvolvimento de uma estratégia formal de cadeia de organizações é um passo importante a ser empreendido por toda a organização. Deixar de fazê-lo pode implicar em desperdícios de recursos e as vantagens potenciais do gerenciamento da cadeia de suprimento nunca serão realizadas. Apresentam uma série de elementos que consideram relevantes para serem incorporados: exigências do atendimento ao cliente; projeto de rede da fábrica e do centro de distribuição; gerenciamento de estoques; terceirização e relacionamentos logísticos com terceiros; processos de negócios; projeto organizacional e exigências de treinamento; medidas e metas de desempenho.

Simchi-Levi et al (2003: 34) destacam que a gestão estratégica da cadeia de organizações inclui as diversas atividades da organização, desde o nível estratégico, passando pelo tático, até o nível operacional e que:

“O nível estratégico lida com decisões que apresentam efeitos longos

e duradouros sobre a empresa. Incluem decisões quanto ao número, à localização e à capacidade dos depósitos e das plantas de produção, e ao fluxo de materiais através da rede logística. O nível tático inclui

decisões que são normalmente atualizadas em algum período, entre uma vez a cada trimestre ou uma vez a cada ano. Estas incluem decisões de produção e de compras, políticas de estoques e estratégias de transporte, incluindo a freqüência com que os clientes

são visitados. O nível operacional se refere às decisões do dia-a-dia,

tais como seqüenciamento, lead times, roteamento e carregamento do

Porter (1992: 31-41) considerava a logística interna (de suprimentos e processamento) e a logística externa (de distribuição) como atividades fundamentalmente primárias para a obtenção dos objetivos estratégicos. Considerar estas duas fases da logística como essenciais ao processo estratégico foi um dos pilares do modelo estratégico desenvolvido por Michael Porter, conforme se pode observar na figura (9).

Figura 9. O papel da logística da estratégia competitiva.

Fonte: PORTER, Michael. A Vantagem Competitiva. Ed. Campus, 1992, p. 35-42. Chopra e Meindl (2003: 311) afirmam que a estratégia competitiva de uma organização exerce um forte impacto nas decisões de projeto de rede de distribuição e que as decisões sobre instalações referem-se à localização de fabricação, armazenagem ou instalações ligadas a transporte e à alocação de capacidade e funções para cada instalação. As decisões sobre instalações, também denominadas por Projeto de Rede de

Cadeia de Suprimento podem ser classificadas a partir do papel e a localização das instalações, alocação de capacidade e alocação de mercados e suprimentos.

Porter (1992: 47-199) apresenta as características da vantagem competitiva nacional e, dentro do que ele apresenta como aprimoramento dos fatores para a organização, fica evidente que a logística é um elemento preponderante de diferenciação na indústria de

uma nação e que o aumento dos custos dos fatores de produção é uma ameaça contínua à vantagem competitiva nacional. Esta concepção pode levar a esforços para inovar e também dar maior enfoque à melhoria logística em segmentos mais avançados da indústria. Com uma reação adequada, a pressão pela redução dos aumentos dos custos dos fatores e a manutenção do nível de serviços adequado pode levar a uma vantagem competitiva diferencial e sustentável.

Os estudos da logística e sua história demonstram que desde a II Guerra Mundial, a logística vem passando por uma forte evolução que apresenta várias fases (Almeida, 2000: 24-48; Ballou, 1993: 29-36; Bowersox, 1969: 17-25; 1996: 13-21, Cooper in The

Logistics Handbook, de Robeson & Copacino, 1994: 35-52; Heskett, 1971: 37-41; 1977: 85-98; Magee, 1977: 13-8; Lambert & Stock, 1992: 12-68; e Masters & Pohlen in The Logistics Handbook, de James F. Robeson e William C. Copacino, 1994: 13-31). Assim, é possível observar que ao longo das últimas décadas, a logística tem sido melhorada e muitos de seus componentes antes considerados essenciais deram lugar a outros. Da mesma forma, outros componentes antes considerados irrelevantes tornaram- se muito importantes e alguns outros foram repensados, alterados e reestruturados. Assim também, componentes que dantes não eram relevantes, facilitados por novas tecnologias, assim se tornaram.

Harrison e van Hoek (2003: 38-42) afirmam que existem cinco maneiras de competir por meio da logística:

• _{Qualidade: o objetivo básico é realizar processos em toda a cadeia de suprimento} de modo que o produto final faça o que deve fazer, buscando a redução das “não conformidades”, levando-as a zero. A qualidade é o aspecto mais visível da

cadeia de suprimento. A indisponibilidade do produto, defeitos e entregas atrasadas são sintomas de problemas de qualidade nos processos da cadeia de suprimento. Tais problemas são visíveis para o cliente final e influenciam de maneira negativa na fidelidade do cliente.

• _{Velocidade: medir quanto tempo um cliente precisa esperar para receber} determinado produto ou serviço. É o tempo que leva do momento em que um cliente faz um pedido até o momento em que ele recebe o produto solicitado. Esses tempos de investida podem variar de zero (o produto está disponível de imediato, como nas prateleiras de um supermercado) há meses ou anos (construção de um novo prédio).

• _{Tempestividade: envolve o cumprimento do que foi prometido. Como exemplo:} o estrito controle dos horários dos transportes ferroviários e aéreos para monitorar quanto dos horários publicados é de fato cumprido.

• _{Flexibilidade: uma cadeia de suprimento precisa ser flexível aos novos produtos} e mercados e a mudar em função das mudanças na demanda do cliente, isto é, precisa ser capaz de modificar rapidamente o que está feito. A flexibilidade assume quatro formas. Em primeiro lugar, a flexibilidade do produto mede a rapidez com que um novo produto pode ser lançado. Em segundo lugar, a flexibilidade do mix mede o tempo que leva para trocar entre diferentes produtos uma determinada variedade. Em terceiro, a flexibilidade de volume mede o tempo que leva para responder a aumentos de diminuições na demanda geral. E em quarto lugar, a flexibilidade da entrega mede a capacidade de modificar as entregas, seja aumentando-as, seja retendo-as.

• _{Custo: baixos custos se traduzem em vantagens no mercado em termos de preços} baixos ou margens altas, ou um pouco de cada. Muitos produtos competem

especificamente com base nos preços baixos. Isso é sustentado do ponto de vista de uma cadeia de suprimento pela fabricação, distribuição e atendimento de baixo custo, entre outros setores.

Bowersox e Closs (1986, 186) afirmam ainda que quanto mais eficiente for o processo do sistema logístico de uma organização, maior precisão será requerida do sistema de gestão das informações. Da mesma forma, Magee (1977: 17) afirmava na década de 80 que as tendências no desenvolvimento da logística não identificavam a relevância da evolução da informação com a capacidade logística:

“No passado, os desenvolvimentos mais notáveis da logística foram àqueles relacionados com o transporte. O desenvolvimento de novas técnicas de transporte e a abertura de novas rotas se situam entre as mais dramáticas conquistas do homem. O desenvolvimento dos sistemas de comunicação – serviço de correios, telefone, telegrafo etc. – tem sido enorme; é interessante notar que estes não têm sido estreitamente identificados com a capacidade logística.”

Novaes (2001: 49-50), ao relatar a evolução da logística, observa que a Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor de lugar, de tempo, de

qualidade e de informação à cadeia produtiva. Desta forma, descreve o surgimento de

uma fase (a mais recente), em que surge uma nova concepção no tratamento de problemas logísticos, a gestão de cadeias de organizações, afirmando categoricamente que a integração entre os processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de informação e de dinheiro, configurando a informação como elemento fundamental à obtenção dos objetivos estratégicos e funcionais da logística.

O modelo de estratégia logística apresentado por O’Laughlin, Kevin A. e Copacino, William C. (in The Logistics Handbook, Robeson, J. F. e Copacino W. C., 1994: 61) e Christopher (1997: 223) descreve uma estrutura piramidal (figura 10) formulada pela Andersen Consulting (Arthur Andersen & Co., S.C.), onde apresenta uma conceituação da gestão estratégica da logística apoiada em quatro níveis: estratégico, estrutural, funcional e de implementação. Ao descrever o nível funcional, os autores definem os seus componentes: gestão de transportes, gestão de operações de armazém, gestão de materiais. Entretanto, em termos funcionais, a gestão da informação aliada à gestão da movimentação (que inclui transportes) e a gestão de estoques (que inclui armazenagem), é que se constituem realmente em um nível funcional, pois sem esses três elementos a logística não se concretiza, não funciona!

Figura 10. Os componentes-chave da estratégia logística.

Fonte: ROBESON, James F., COPACINO, William C. The Logistics Handbook. New York, The Free Press, 1994, p. 61.

Este modelo apresenta duas possíveis falhas importantes: primeiramente, não considera a Gestão da Informação no nível funcional. Ora, sem este elemento, a logística – técnica e operacionalmente, não pode funcionar. O autor denomina apenas os “Sistemas

E S T R A T É G IC O E S T R A T É G IC O E S T R A T É G IC O S er v iço a o c o n su m id o r S er v iço S er v iço a o a o c o n su m id o r c o n su m id o r E stra tég ia E stra tég ia d e d e re d e re d e D esig n D esig n d e ca n a l d e c a n a l D e sig n D e sig n d e o p er a çõ es d e o p e r a ç õ e s d o a r m a z ém d o a r m a z é m G estã o G e stã o d e d e T ra n sp o rte s T r a n sp o r tes G estã o G e stã o d e d e M a ter ia is M a te ria is S istem a s S iste m a s d e d e in fo r m a çã o in fo rm a ç ã o P o lític a s P o lítica s e e p r o ce d im en to s p r o c ed im e n to s E q u ip a m e n to s E q u ip a m e n to s e e in sta la çõ es in sta la ç õ e s O rg a n iza çã o O r g a n iz a ç ã o e e g er en cia m e n to g e re n c ia m e n to d a s m u d a n ç a s d a s m u d a n ça s E S T R U T U R A L E S T R U T U R A L E S T R U T U R A L F U N C IO N A L F U N C IO N A L F U N C IO N A L IM P L E M E N T A Ç Ã O IM P L E M E N T A Ç Ã O IM P L E M E N T A Ç Ã O

de Informação” como elemento do nível de implementação e não do funcional. Como poderia a logística funcionar sem informação? Em segundo lugar, aloca em nível funcional o design de operações dos armazéns, que por definição estrutural apresenta-se mais como de implementação da “gestão de estoques”, pois não seria a armazenagem ou o design de operações dos armazéns uma forma de se suportar a Gestão de Estoques? A gestão de materiais e o design de operações de armazéns deveriam estar posicionados no nível de implementação para suportar a gestão de estoques.

É possível que na época da elaboração do modelo acima, a gestão da informação nos processos logísticos não estivesse fartamente disponível ou não acessível como agora, pois a informática encontrava-se no limiar de sua presente era. Também é possível que a influência da área de produção nas organizações que exerciam maior controle sobre as atividades da logística não estivessem atentas com a informação externa à organização. Ballou (1993: 260) afirma que nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. Tais informações adquirem função essencial para o correto planejamento e controle logístico. É provável que as organizações estivessem mais voltadas ao custo e desempenho das máquinas e pessoas, sem levar em consideração a relevância de informações confiáveis e claras para auxiliar a tomada de decisão e ainda atuar como redutoras de retrabalhos e erros previsíveis.

Para Almeida e Toledo (2004: 8-12), três décadas atrás o instrumental de comunicação e informática não apresentavam a flexibilidade, o alcance e a capacidade que apresentam hoje, dai a relevância da informação, que antes poderia estar obscurecida pelas restrições inerentes a este sistema, mas que nos dias atuais se torna clara e precisa, podendo ocupar

o papel relevante que sua funcionalidade determina. Sem informação não há possibilidade de se realizar a logística, sendo então seu papel funcional na estratégia logística essencial.

Dornier et al (2000: 584), ao propor uma gestão eficaz das operações e logística globais, afirmam que o sistema de informações logísticas (logistics information system – LIS), tornou-se um fator crítico de sucesso na estratégia logística. O LIS engloba o monitoramento de fluxo ao longo de toda a cadeia de atividades logísticas, capturando dados básicos, transferindo dados para outros centros de tratamento e processamento, armazenando os dados básicos conforme seja necessário, processando dados em informações úteis, armazenando as informações conforme seja necessário e transferindo informações aos usuários e clientes. Assim, fortalecem a percepção de que a gestão da informação na logística é um elemento de grande importância funcional ao afirmar:

“Mais que apenas o fluxo de produtos, o sistema logístico está diretamente envolvido com o fluxo de informações (e.g., disponibilidade de produtos, prazo de entrega, necessidades dos clientes).”

A logística, ao entregar o produto/serviço, torna a tarefa de marketing completa, fazendo a ligação final entre a organização e os seus mercados. Ela realiza a última etapa do processo de compra por parte do consumidor, ao tornar disponíveis as ofertas das organizações. Assim, para funcionar adequadamente, a logística precisa deter informações sobre seus clientes e consumidores, e sobre as relações entre eles e a organização. Hooley et al (2001: 109) definem as informações como ativos organizacionais, consideram os sistemas de informação relevantes à estratégia organizacional e como capacidades funcionais àquelas que incluem as de marketing, de gestão financeira e de gestão de operações.