yeniden yapılandırılırken eğitim alanında da amaç, yapı ve işleyiş boyutları ile önemli

Doç. Dr. Tarık Soydan

Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Eğitim Yönetimi Anabilim Dalı

Eğitim Sisteminde İstihdam Dersi Notları –10

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

 Türkiye’de 1980’li yıllardan bu yana kamu hizmetleri alanı Yeni Kamu Yönetimi (New Public Management) yaklaşımı temelinde

yeniden yapılandırılırken eğitim alanında da amaç, yapı ve işleyiş boyutları ile önemli

değişiklikler meydana gelmektedir.

 Eğitim alanında performans yönetimi

sisteminin gündeme gelmesi ve performans değerlendirme konusunda çalışmalar

yapılması bu değişiklikler arasında

sayılabilir.



Performans değerlendirme, asıl olarak iş analizlerine ve iş niteliklerine dayanan ve organizasyonun

çalışanlarına performansları hakkında dönüt

vermesinin yöntemini oluşturan bir sistem olarak ele alınmıştır.



Bu sistemde işlerin en önemli yanlarını açığa

çıkararak o işleri tanımlama ve çözümleme sürecine karşılık gelen iş analizleri yapılır. İş analizlerinden yola çıkılarak kişilerin o işleri en iyi şekilde yapabilmek için sahip olmaları gereken asgari nitelikler belirlenir.



İş analizleri, birim analizleri, iş tanımı ve iş nitelikleri birlikte ele alınarak çalışanların performanslarını

değerlendirmek üzere bir dizi standart saptanır.

 Performans sisteminin en önemli öğesini performansa dayalı ücret oluşturmaktadır.

 Performans değerlendirme konusunda en

fazla tartışılan konu da performansla ücret

arasındaki ilişkinin nasıl kurulacağıdır.



Performansla bağı teknik olarak kurulmasa da ücret, istihdam ilişkisinin en önemli ve en tartışmalı öğesi olagelmiştir.



İşveren için ücretler, her şeyden önce temel bir

maliyet öğesidir. Aynı zamanda nitelikli işgücünü işe almak, elde tutmak ve nitelik kazanmaları için motive etmek açılarından önemlidir.



Çalışan için ücret, her şeyden önce yaşamını sürdürebilmesi için temel bir araçtır. Çalışanın hizmetinin ya da performansının karşılığıdır.



Devlet açısından ise ücret, istihdam, enflasyon, satın alma gücü, sosyo-ekonomik gelişme gibi makro-

ekonomik istikrar öğeleri açısından önemlidir.

 Eğitim alanında performans değerlendirme sisteminin önemli öğelerinden biri öğretmen derecelendirme düzenlemesi ve uygulamalarıdır.

 08.07.2004 tarihli Resmi Gazete yayımlanan 5204 sayılı ''Milli Eğitim Temel Kanunu ve Devlet Memurları Kanununda

Değişiklik Yapılmasına İlişkin Kanun''la öğretmenlerin farklı derecelere ayrılacağı düzenlenmiştir.

 Öğretmenlik Kariyer Basamaklarında Yükselme Yönetmeliği, 07.01.2006 tarihli 26046 sayılı Resmi Gazete’de

yayımlanarak yürürlüğe girmiştir.

 Yönetmeliğin 5. Maddesine göre, öğretmenlik kariyer

basamaklarında yükselmede; “öğretmenlerin meslekî bilgi ve becerilerinin geliştirilmesi, imkân ve fırsat eşitliği sağlanması ve genellik, eşitlik, geçerlik, güvenirlik, tarafsızlık ve açıklık ölçütlerine uyulması” temel ilkelerdir.

 Yönetmeliğin 7. maddesine göre, öğretmenlik, adaylık döneminden sonra öğretmen, uzman öğretmen ve başöğretmen olmak üzere üç kariyer basamağına ayrılır.

Bakanlık eğitim öğretim hizmetleri sınıfındaki toplam serbest öğretmen kadro sayısı içinde uzman öğretmen oranı % 20, başöğretmen oranı % 10’dur.

 Anayasa Mahkemesi öğretmen derecelendirme düzenlemesini, yükselme konusunda hizmet içi eğitimin bir başarı koşulu olarak düzenlenmiş olması ve farklı öğretmenlik dereceleri için oransal sınırlamalar getirilmiş olması açısından sorunlu bulmuştur.

 2006 yılından 2017 yılına kadar yalnızca bir defa kariyer basamaklarında yükselme sınavı açılmış ve bu sınava dayalı olarak görevlendirmeler yapılmıştır. Önümüzdeki süreçte Anayasa Mahkemesi’nin işaret ettiği sorunları giderecek yeni bir düzenleme yapılması ve yeni bir sınav açılması beklenmektedir.



Genel olarak kamu alanında özel olaraksa okul sistemi içinde performans sisteminin

kullanımına ilişkin olumlu ve olumsuz yönde çeşitli yaklaşımlar geliştirilmiş, argümanlar üretilmiş ve araştırmalar yapılmıştır.



Performans sisteminin kamu alanında

gerekliliğini savunan bir yaklaşıma göre, halkın artan ihtiyaçları karşısında kamunun bütçesi oldukça kısıtlıdır. Dolayısıyla daha az kaynakla daha fazla iş yapmayı mümkün kılmak üzere performans sistemine geçilmelidir. Ayrıca,

performans ölçümü örgütte açıklığı sağlayacak, çıktı için bir güdüleyici olacak ve performans

ölçümü sayesinde otonomi ve hesap verebilirlik üzerinden örgütsel sorumluluklar şekil

kazanacaktır.

Öte yandan, performans ölçümü olumsuz etkiler de

doğurabilecektir. Örneğin, oyun oynamayı teşvik edebilecek, bürokrasiyi artırabilecek, yenilikleri engelleyebilecek,

potansiyel girdilerden elde edilecek avantajların önünü kesmeyi beraberinde getirebilecektir.

 Bir başka açıdan, performans ölçümü bir standartize etme çabası olduğu için profesyonel bilginin göz ardı edilmesine neden olabilecek ve sistem sorumluluğuna zarar

verebilecektir.

 Zira, rekabet halindeki okullar nitelik yarışı yapıp elde ettikleri kazanımları diğerleriyle paylaşmayabilecektir.

Ayrıca, performans ölçümü iyi performansı

cezalandırabilecektir. Şöyle ki, az bütçeyle çok iş yaparak başarı kazanan kişi ya da kuruma bir sonraki yıl daha az kaynak verilebilecektir.



Performans değerlendirme konusunda,

çalışanların performansın adil, rasyonel ve objektif bir biçimde belirlenmesi konusunda

taşıdıkları tereddütler sistemin başarısı açısından oldukça önemlidir. Kamu hizmetlerinde yönetimin performansını belirlemek oldukça zor olup

birimlerin kazançlarını personele ücret olarak yansıtmak da hem kolay değildir hem de adil

olamayabilir. Birbirleriyle rekabet eden çalışanlar arasında anlaşmazlıklar çıkabilir. Bu durum

özellikle ekip çalışmasını gerektiren işlerde uyum,

hız ve verimliliği olumsuz etkileyebilir.

Performans Değerlendirmede Teknik Hata Nedenleri

 Aşırı hoşgörü ve esneklik (leniency)

 Katılık (strickness)

 Hale Etkisi (halo effect)

 Merkezi Eğilim (central tendency)

 Yakın Zaman Etkisi (recency effect)

 İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate

Alınmaması

 Hoşgörü ya da ‘değerlendirme

enflasyonu’ bir yöneticinin, bir çalışanın performansını olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir.

 Katılık, aşırı hoşgörünün tersidir;

çalışanları hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerleme eğilimidir.

 Değerlendirici, daha çok çalışanların

hatalarına, zayıflıklarına ve eksikliklerine dikkat eder. Değerlendirmenin bu

şekilde kullanılması üretkenliği azaltır,

çalışanları küçük düşürür ve gelişme

heveslerini kırar.

 Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı belli bir iş alanındaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda da olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir.

 Hale etkisi ters yönde de işleyebilir. Bir eleman işin bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir tek yönde pek başarılı değilse, bu başarılı olmadığı yön

üzerinde odaklanılması ‘boynuz etkisi’

diye bilinen durumu ortaya çıkarır.

 Merkezi eğilim. Personel hakkında çok iyi veya kötü demek cesaret isteyen bir iştir.

Yönetici iki uçtan birine göre değerleme yaparsa bu yargının baş ağrıtacağını düşünerek çoğu kez değerleme merkezinin ortasında kalan değerleri (orta veya vasat gibi) işaretleme yoluna gider.

 Yakın zaman etkisi, personelin son

zamanlardaki çalışmalarına/performansına

odaklanarak değerlendirme yapmaktır.

 DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİM.