Örgütsel Hafza Kaybn Önlemede ten Ayrlma Mülakatlar: Bir Mülakat Formu Örnei Duygu Kzlda1
Özet: Bilginin rekabet avantaj salayan en temel unsur olarak tanmlanmasyla birlikte, geçmi deneyimlerden elde edilen bilgilerin oluturduu örgütsel hafza kavram büyük önem kazanmtr. Örgütsel hafzay tehdit eden en temel tehlikelerden birisi, örgütsel hafzann daha çok bireylerin zihinlerinde yerlemesi nedeniyle çalan devir hzdr. Bu balamda, örgütsel hafzann korunmas için iten ayrlma mülakatlar hayati önem tamaktadr. ten ayrlma mülakatlarnda, ayrlan çalanlara farkl boyutlarla ilgili sorulan sorular iten ayrlan çalann bilgi, beceri ve deneyimlerine ulalmasn ve bunlarn ustalkla kayt altna alnmasn salayacaktr. Bu durum örgütsel hafza kaybn engelleyecek, hem örgüt hem de yeni alnacak çalanlar için yararl olacaktr. Çalmann amac; örgütsel hafzann korunmas ve bilgi transferini salamaya yönelik olarak iten ayrlma mülakatlarnda hangi farkl boyutlarn ön plana çktnn belirlenmesidir. Çalmann amac dorultusunda, genel merkezi stanbul’da bulunan bir holdingin doal gaz datm hizmeti sunan itirakindeki iten ayrlma mülakat sisteminin boyutlar incelenerek, etkin bir mülakat sistemi için olmas gereken boyutlar belirlenmeye çallmtr.
Anahtar Kelimeler: ten Ayrlma Mülakat, Çalan Devir Hz, Örgütsel Hafza, Örgütsel Hafza Kayb
Exit Interviews On Preventing Organizational Amnesia: Sample Of An Interview Form Abstract: Following the recognition of the fact that knowledge is the most basic element of competitive advantage, the concept of organizational memory which is formed by the knowledge obtained from past experience has gained great importance in recent years. Due to the fact that organizational memory is generally in the minds of individuals, one of the fundamental threats for organizational memory is employee turnover. In this context, the exit interview has vital importance for the protection of the organizational memory. In the exit interview, questions are asked about different dimensions of the problem to employees who are leaving from the organization to reach and register their knowledge, skills and experience. This situation will prevent the organizational amnesia (loss of organizational memory) and will provide benefits for organization and new employees. The purpose of this study is to protect organizational memory and determine diffirent dimensions which come to the fore in the protection of the organizational memory to ensure knowledge transfer. In accordance with the purpose of this study, the exit interview systems dimensions were reviewed at natural gas distribution services of a holding which its headquarters located in Istanbul. Then it was tried to identify required dimensions for effective exit interview system.
Keywords: Exit Interviews, Employee Turnover, Organizatonal Memory, Organizational Amnesia GR
Sanayi devrimiyle birlikte örgütler için maliyet unsuru olarak görülen insan, sahip olduu bilgi, beceri ve deneyimler nedeniyle günümüzde rekabet gücü açsndan stratejik önem tayan bir kaynak olarak ön plana çkmaktadr. Spender bireylerin sahip olduu örtük bilgi ve becerilerin örgütün entelektüel sermayesinin en önemli parças olduunu belirtmektedir (Nahapiet ve Ghossal, 1998: 246). Walsh ve Ungson (1991)’a göre örgütteki bireyler sahip olduklar
deneyim ve gözlemler sonucunda elde ettikleri bilgileri hafzalarnda saklayarak inançlarn, varsaymlarn, deerlerini ekillendirirler. Bireylerin ekillendirdii bu yaplar kültür, dönüüm, örgüt yaps, ekoloji ve d arivlerle birleerek örgütsel hafzay meydana getirir (Spender, 1996: 2; Stijn ve Wensley, 2001: 6).
Ancak örgütler; iten çkarlma, transfer, emeklilik, çalann ölümü, d kaynaklardan yararlanma (outsourcing), yeniden yaplanma (reorganization), sistem deiiklikleri ve sistem çökmesi gibi pek çok farkl nedenle hafza
1Aratrma Görevlisi, Afyon Kocatepe Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi, letme Bölümü, dkizildag@aku.edu.tr
kaybna urayabilir. Örnein çalanlarn iten çkarlmas, emeklilii veya transferi nedeniyle, çalanlarn sahip olduklar bilgi, beceri, deneyim ve birikimler örgütte kaybolmakta ve örgütsel hafza kayb olumaktadr. Örgütsel hafzann bu nedenlerle kaybolmamas, çalan devir hznn düürülmesiyle veya ayrlan çalandan sahip olduu bilgi, beceri, deneyim, birikim ve balantlarn örenilmesiyle mümkündür. Bu bilgilerin elde edilmesi için iten ayrlma mülakatlar gibi bilgi toplama araçlarna ihtiyaç vardr. Dolaysyla iten ayrlma mülakatlarnn ie alm sürecinde uygulanan mülakatlar gibi ayrlma sürecinde de uygulanmas beklenir. Ülkemizde pek çok insan kaynaklar
yönetimi uygulamas gibi iten ayrlma mülakatlarnn da sadece kat üzerinde mevcut olan bir uygulama olduu, çou zaman formalite olarak uyguland, örgütsel hafzay korumak amacyla farkl boyutlara odaklanmak yerine sadece yüzeysel olarak ayrlma nedenlerine odakland ve genellikle uluslararas irketlerce kilit pozisyonlardaki çalanlara uyguland bilinmektedir.
Bu nedenle çalmada, örgütsel hafzann korunmas ve bilgi transferini salamaya yönelik olarak iten ayrlma mülakatlarnda hangi farkl boyutlarn ön plana çktnn belirlenmesi amaçlanmaktadr. Söz konusu çalmann iten ayrlma mülakat ve örgütsel hafza ilikisi yönünden literatüre katk salamas, iten ayrlma mülakatlarnda önem tayan boyutlar vurgulamada alandaki aratrmaclara ve kurululara yol göstermesi beklenmektedir.
TEN AYRILMANIN ÖRGÜTSEL HAFIZAYA ETKLER
Benzersiz örgütsel bilgi, örgüt dndan transfer edilen ve örgüt içinde üretilen verilerin, örgüt yaps, örgüt kültürü, iç ve d çevre ile çalanlar ve yöneticiler gibi faktörlerin etkisiyle ekillenmesi sonucu oluur. Örgütsel bilginin etkin
ekilde yönetilebilmesi için örgütlerin geçmite elde ettikleri bilgiyi gelecekte isabetli bir ekilde kullanabilmesi gerekmektedir. Baka bir ifadeyle örgütün sahip olduu bilgileri birletirmesi, yeni bilgiler oluturmas ve paylamas
gerekir, bu durum örgütlerde örgütsel hafza kavramn ortaya çkarmaktadr. Walsh ve Ungson (1991) örgütsel hafzay, örgütün geçmiinden depolanm bilgileri u andaki kararlarla ilgili hale getiren yap olarak tanmlar.
Kransdorff ve Williams (2000)’a göre örgütsel hafza, çalann örgüt için çalrken elde ettii toplam bilgiden oluur. Croasdel (2001)’e göre örgütsel hafza, kolektif bilginin saklanmas, betimlenmesi ve paylalmas olarak tanmlanan kapsaml bir içeriktir. Örgütsel hafza sisteminin içeriine yönelik olarak literatürde farkl tanmlamalara rastlamak mümkündür. Walsh ve Ungson (1991) örgütsel hafzay; bireyler, kültür, dönüüm, yap, ekoloji ve d
arivlerden oluan depolama kutusu olarak tanmlamtr. Stijn ve Wensley (2001)’e göre hafza içeriinin genel yaps dört ksma ayrlabilir: enformasyon, bilgi, paradigmalar ve beceriler. Kruse (2003)’e göre ise örgütsel hafza;
örgüt içindeki zihinsel (bilgi, veri ve enformasyon) ve yapsal faktörlerden (roller, yap ve operasyonel prosedürler) meydana gelmektedir. Bunlarn yannda literatürde örgütsel hafzann standart operasyon prosedürlerinden veya rutinlerden olutuuna yönelik görüler vardr. Öte yandan örgüt kültürünün bilgiyi depolama özelliine dikkat çeken görüler de mevcuttur (Spender, 1996: 3).
Tablo.1: Örgütsel Hafza Kavram ile lgili Varsaymlar Kaynak Yazar Örgütsel Hafza ve Örgütsel Hafza Yaps ile lgili Varsaymlar
Walsh ve Ungson (1991) Örgütün geçmiinden depolanm bilgileri u andaki kararlarla ilgili hale getiren yap.
Bireyler, kültür, dönüüm, yap, ekoloji ve d arivlerden oluan depolama kutusu.
Kransdorff ve Williams (2000)
Çalann örgüt için çalrken elde ettii toplam bilgi.
Croasdel (2001) Kolektif bilginin saklanmas, betimlenmesi ve paylalmas olarak tanmlanan kapsaml bir içerik.
Stijn ve Wensley (2001) Enformasyon, bilgi, paradigmalar ve becerilerden oluan içerik.
Kruse (2003) Örgüt içindeki zihinsel (bilgi, veri ve enformasyon) ve yapsal faktörler(roller, yap
ve operasyonel prosedürler).
Walsh ve Ungson (1991)’a göre örgütsel hafza örgüt içinde tek bir noktada toplanmaz, örgütün farkl parçalarna doru dalm olabilir. Weick’e göre bilgi bireylerin zihinlerinde veya örgütsel kültür kalplar, deerler, inançlar, yazl kurallar, dosyalar ve kaytlarda depolanabilir (Kruse, 2003: 335). Yazl hale gelmi, kodlanm bilgiler potansiyel olarak dierlerinin ulaabilecei bilgilerdir. Kodlanmayan veya ulalamayan bilgiler ise bireylerin
zihinlerinde yerlemitir, en çok ihtiyaç duyulduunda bu bilgiye sahip olan çalann gitmesiyle ulalamaz hale gelebilir, dier bir ifadeyle örgütsel hafza kayb ile karlalabilir.
Örgütsel hafza kayb ya da literatürde skça adlandrld üzere örgütsel amnezi; örgütsel örenme kapasitesini gelitirme yeteneinin kstlanmas veya sahip olunan bilgiyi kullanmadaki baarszlk olarak tanmlanmaktadr (Othman ve Hashim, 2004: 273). Örgütlerin farkl bölümlere yerlemi çoklu beyinlere sahip olduu düünüldüünde örgütsel hafza kayb sonucunda örgütlerde gerekli adaptasyon salanamamakta, deer yaratm için frsatlar kaçrlm olmakta, yetkinlikler kaybolmakta, etkililik dümekte ve hatalar tekrarlanmaktadr.
Örgütsel Nedenlerle ten Ayrlma ve Hafza Kayb
Literatürde hafza kaybna neden olabilecek unsurlar; kyaslama (benchmarking) ve yeniden yaplanma (reorganization) gibi deiim fikirleri, bilgi sistemlerinde yaanan deiimler, örgütteki yeni yaplanmalar ve yeni örgüt yaps oluturmak amacyla yaplan deiiklikler sonucu örgütteki kilit insanlarn ve kaytlarn kaybedilmesi ile çalanlarn emeklilik veya baka bir i frsat nedeniyle mevcut pozisyonundan ayrlmas olarak belirtilmektedir (Pollitt, 2000: 8; Stoyko ve Fang, 2007: 10). Romhardt (1997)’a göre, iten çkarlma veya ölüm bireysel hafza kaybna; yeniden yaplanma kolektif hafza kaybna; sistem çökmesi veya virüsler ise elektronik hafza kaybna örnek olarak verilmektedir. Bu balamda örgütsel hafza kaybna neden olan en büyük etkenin örgütsel deiim süreci olduu ve örgüt çalanlarnn örgütsel hafza kayb üzerinde önemli bir etkisi olduu söylenebilir. Lahaie (2005)’e göre kolektif bilginin %42’si örgütte çalan insanlarn beyninde yer alr. Çalanlardan daha fazla bilgi depolayacak bir bilgi deposu olmad için çalan devir hz örgütsel hafzann zayflamasna sebep olur (Stein ve Zwass, 1995:
88). Çalanlar iten ayrlrken bildiklerini de beraberlerinde götürdüklerinden çalan devir hz örgütsel hafzay
tehlikeye atmakta, özellikle de bilgiye dayal ilerde çalan devir hznn fazla olmas örgütün hafzasn tehdit etmektedir (Cross ve Baird, 2000: 70).
Bireysel Nedenlerle ten Ayrlma ve Hafza Kayb
Çalan devir hz; çalanlarn akut hastal, e nedeniyle ehir deitirmesi, yal, hasta veya genç yaknlarnn bakmn üstlenmesi gibi kendi kontrolünde olmayan sebeplerle iten ayrlmasyla, düük performans, irket politikalarn ve ii ihlal etme gibi nedenlerle örgütün çalandan ayrlmasn istemesiyle ve çalann çalmaya devam etmesi gerekirken gitmeyi tercih etmesiyle de ortaya çkabilir.
Ne ekilde olursa olsun çalan devir hznn örgütlere maliyeti oldukça yüksektir. ten ayrlan çalann yerine yeni bir çalann alnmas; seçme ve yerletirme, eitim ve yetitirme maliyetinin yannda verimlilik düüünü ve bu faaliyetler için fazladan zaman ve igücü harcanmasn beraberinde getirecektir. Bu finansal maliyetlerin yannda çalan devir hznn örgüt açsndan finansal olmayan maliyetleri de oldukça yüksek olabilir. Croasdell (2001)’e göre örgütün yüksek çalan devir hzna sahip olmas hafzann çounun bireylerin zihninde yer etmesi nedeniyle örgütsel hafzaya önemli etkide bulunur. Bu etki parasal olarak ifade edilemez, deneyimli bir çalan iten ayrldnda kendisiyle birlikte tüm birikimlerini de örgüt hafzasndan götürür. Bu birikimler yeni gelen kiilere kolayca devredilemeyen, ayrlan çalann uzmanlat ve her yeni çalann zaman içinde uzmanlaarak kazanaca
birikimlerdir. Uzmanlk kazanmak ise maliyetli ve uzun zaman alan bir süreçtir.
ÖRGÜTSEL HAFIZANIN KORUNMASINDA TEN AYRILMA MÜLAKATLARI
Emeklilik, istifa veya baka i frsatlarn deerlendirmek gibi nedenlerle çalann ayrlmasyla örgütte kiinin sahip olduu bilgilerin pek çou kaybolur. Bu durumun telafi edilmesi için pek çok örgüt ayrlan çalanlaryla iten ayrlma mülakat yapmaktadr. ten ayrlma mülakat örgütten ayrlacak çalan ile örgüt temsilcisi arasndaki bilgi deiimidir (Knouse vd., 1996: 250). ten ayrlma mülakatn literatürde en iyi tanmlayan ve çalan sesinin çalan devir hz üzerindeki etkisini anlamada hareket noktas olan yaklam, Hirschman’n “Exit-Voice” yaklamdr.
Exit-Voice yaklam, örgüt yaps ve çalanlarn davranlar arasnda; çalanlarn sesine ulalmasn, gönüllü ayrlmalar gibi çklarn orannn azaltlmasn, çalma alanndaki memnuniyetsizliklerin cevaplanmasn salayan basit bir iliki önerir (Colvin vd., 2005: 4). “Exit-Çk”; örgüt ile ilikilerinden kaçma veya ilikileri sonlandrma frsat sunar; deiiklik, ayrlma karar, örgütten istifa etme, transfer olma, baka bir i arama veya istifa etmeyi düünmek ile ilgilidir. “Voice-Ses”; örgüt ile ilikileri korurken memnuniyetsizliklerin giderilmesi frsatn sunar,
örgütsel balamda; yönetici veya i arkadalaryla problemlerin tartlmasyla artlarn aktif ve yapc bir ekilde gelitirilmeye çallmas, problemleri çözmek için harekete geçilmesi, çözümler sunulmas, sendika gibi d
araclardan yardm istenmesi ile ilgilidir (Lee ve Jablin, 1992: 208). “Çk” örgüt ile ilikilerinden kaçma veya ilikileri sonlandrma frsat sunarken, “ses” örgüt ile ilikileri korurken memnuniyetsizliklerin giderilmesi frsat
sunar. “Çk” iten ayrlma seçenei iken “ses” mevcut çalanlarn ikayetlerini ve çalma artlarndaki iyiletirmeleri çabalar olarak görünür. Hirschman örgütlerin çk düüncelerini dikkatle dinlemeleri ve elde edecekleri bilgileri örgütü gelitirecek fikirler gelitirmek için kullanmalar gerektiini savunur. Çalan sesi için elverili bir yap oluturulursa iyerindeki memnuniyetsizliklere karlk çklarn meydana gelmesi azalr. “Exit”
veya “Voice”, Hirschman modelinde üçüncü bir kavram olan “Loyalty-Ballk”tan etkilenir. Hirschman ball
örgüte balanma duygusu olarak tanmlar; pasif fakat iyimserlikle artlarn iyilemesinin beklenmesi, örgüte destek verilmesi, geliimin ümit edilmesiyle ilgilidir. Hirschman’a göre balla sahip çalanlar memnuniyetsiz olduklarnda çk yerine ses çkarmay tercih ederler (Leck ve Saunders, 1992: 219; Parker, 1997: 72).
ten Ayrlma Mülakatlarnn Yaps
ten ayrlma mülakatlar çalanlarn seslerini dinlemek, örgütle ilgili fikir ve düüncelerini örenmek için bulunmaz bir frsattr. ten ayrlma mülakatlar klasik olarak i ve yönetici tatmini hakknda geribildirim salayacak sorular
içerir. Ortaya çkarlan bilgiler gelecekteki çalan devir hz orann azaltmak veya ayrlan çalanlarn geri dönmesini salamak için kullanlr. ten ayrlma mülakatlarnn yeni uyarlamalarnda ise çalann iletiim alar, becerileri ve bilgi taban hakknda sorular sorulmaktadr. Ayrca çalanlara i ile ilgili yaplabilecek düzenlemeler hakknda faydal olacak tavsiyelerde bulunmas için frsat verilmektedir. ten ayrlma mülakatlarnda; yakn denetim, eitim ve geliim frsatlar, performans deerleme ve geri bildirim, ücret ve haklar kapsayan örgüte ilikin bilgilerin yannda; ie, çalma ortamna, ayrlma nedenine, i ve örgüt ile ilgili problemlere, i ve örgüt ile ilgili önerilere ve bilgi transferine ilikin detayl bilgiler de elde edilmeye çallr (Giacalone ve Duhon, 1991: 84; Giacalone vd., 1999:
309). ten ayrlma mülakatlarnda ilikiler, dökümanlar, devam eden faaliyetler, gelimeler, gelecekte oluabilecek balantlara yönelik sorulan sorular, örgütsel hafzann korunmasnda bilgi transferini salama açsndan kritik önem tar (Stoyko ve Fung, 2007: 32).
ten Ayrlma Mülakatlarnn Olumlu ve Olumsuz Yönleri
ten ayrlma mülakatlar, çalanlar örgütten ister gönüllü ister gönülsüz olarak ayrlsn, önemli sorunlarn ortaya çkarlmasn tevik eder. Eer iyi yönetilirse iten ayrlma mülakatlar; çalanlardan örgütteki deneyimleri ve izlenimleri ile ilgili etkin ekilde bilgi toplanmasn (Drost vd., 1987; Knouse vd., 1996), gönüllü olarak örgütten ayrlmak isteyen çalanlardan memnuniyetsizlik nedenlerinin örenilerek gerekli düzenlemelerin yaplmasn (Knouse vd., 1996; Feldman ve Klaas, 1999), kötü personel uygulamalarnn, i tatminsizlii kaynaklarnn ve yetersiz yöneticilerin ortaya çkarlmasn (Lefkowitz ve Katz, 1969; Leahey ve Henderson, 1991), yetenekli çalanlarn elde tutulmas için yeni yöntemler gelitirilmesini, örgüt ve ayrlan çalanlar arasndaki yanl anlamalarn giderilmesini, daha iyi bir halkla ilikiler yapsnn oluturulmasn (Lefkowitz ve Katz, 1969; Leahey ve Henderson, 1991), ayrlan çalann yeni ii ve örgütü hakknda bilgi edinilmesini (Giacalone ve Duhon, 1991), cinsel taciz, ayrmclk ve etik olmayan uygulamalarn ortaya çkarlmasn (Giacalone vd., 1999) ve en önemlisi ayrlan çalann hafzas ve deneyimlerinin ustalkla kayt altna alnmasyla örgütsel hafzann korunmasn salar (Kransdorff ve Williams, 2000). Örnein iten ayrlma mülakatlarnda ayrlan çalanlarn büyük bir bölümü ayn ayrlma nedenini veriyorsa ya da belirli kurallar, uygulamalar veya durumlardan açkça memnuniyetsizlik duyduklarn belirtiyorsa, örgüt kiilerin verdikleri cevaplar dikkate alarak düzeltici önlemler alabilir ve gelecekte oluabilecek çalan devir hzn
önleyebilir. Ayrca örgüt, mülakatlardan elde ettii bilgilerle oluturaca bir veritaban yardmyla prosedürlerinin geçerliliini kontrol edebilir, haksz i uygulamalarn tespit edebilir, ayrlan çalann yeni ii ve örgütü hakknda bilgi edinebilir.
Literatürde iten ayrlma mülakatlarna yönelik olarak mülakatlarn uygulanma süreci ve mülakatlarn zaman alc ve maliyetli olmas ile ilgili pek çok eletiri bulunmaktadr. Ancak iten ayrlma mülakatlar ile ilgili en temel eletiri süreç ve prosedürlerin geçersizlii ve güvenilir olmay yönündedir. Yourman’a göre teoride iten ayrlma mülakatlar çalan ilikilerinde görünen güncel ve potansiyel problemleri belirlemeye yardmc olur, ancak pratikte çalann iten ayrlma kararnn altnda yatan gerçek nedenleri belirlemede yetersizdir (Leahey ve Henderson, 1991:
337). ten ayrlma mülakatlar çalann ayrlma kararnn altnda yatan gerçek nedenleri aça çkarmakta çok baarl deildir. Hinrichs (1971)’e göre çalanlar iten ayrlma mülakatlarnda farkl nedenlerle gerçekleri
söylemekten kaçnrlar. Ayrlan çalanlar iten ayrlma mülakat verilerinin deerlendirilmediini veya bu bilgilerin gizli kalmayarak yöneticilere iletileceini düündüklerinden mülakat srasnda tam bilgi vermekten kaçnabilirler. Çou çalan ayrlma niyetini kendine saklama eilimindedir. ten ayrlma mülakatlarnda özellikle yüz yüze görümelerde ayrlan çalanlarn dürüst cevaplar vermekten kaçnmalar; yanl anlalmaktan çekinmek, cezalandrlmaktan korkmak, örgütten iyi bir ekilde ayrlmay ve güvenilir bir etki brakmay istemek, emeklilik ödemelerinin olumsuz etkilenebileceini düünmek, örgütte çalmaya devam eden i arkadalar, yöneticiler veya yeni çalanlarla ilikilerin bozulabileceinden korkmak, geride kalan i arkadalarnn i güvenlii için endie etmek, mülakatlardaki bilgilerden yararlanlmayacan düünmek, bilgilerden yararlanlsa bile örgütten ayrlma sonucunda direkt fayda salanlmayacan düünmek, iten ayrlma mülakatlarn zaman kayb olarak deerlendirmek gibi nedenlerden kaynaklanmaktadr (Giacalone vd., 1997: 311). Bu nedenle iten ayrlma mülakatlarnda çalanlarn olumsuz düünceler ve spesifik problemler yerine, olumlu düüncelere sahip olduklar konular, örgüte yaylm genel sorunlar veya örgütle direkt ilgili olmayan sorunlar hakknda daha açk ve samimi olarak tarttklar görülmütür.
Ayrca, literatürde iten ayrlma mülakatlar ile ilgili olarak; kimlere iten ayrlma mülakat uygulanaca, mülakatn ne zaman yaplmas gerektii, mülakatn yüz yüze mi, telefonla m yoksa e-mail ile mi yaplmasnn daha etkin olduu, mülakat insan kaynaklar departmannn, bölüm yöneticisinin veya danmanlk irketinden bir uzmann m
yürütmesinin doru olduu, mülakat yapan kiilerin sahip olmas gereken özellikler ve almas gereken eitimler ile mülakatta sorulmas gereken sorularla ilgili farkl görülere ulamak mümkündür. Tüm eletirilere ve farkl görülere ramen iten ayrlma mülakatlar örgütten ayrlan çalanlardan bilgi toplamak için kullanlan en yaygn yöntemdir.
ARATIRMANIN YÖNTEM VE KAPSAMI
Aratrma, Kzlda (2009)’n örgütsel hafzay korumak amacyla iten ayrlma mülakatlarnda; çalanlarn seslerinin ne derece dikkatle dinlendiinin, mülakatlarda örgütsel hafzay koruyacak bilgilerin elde edilip edilemediinin, elde edilen bilgilerin içeriinin örgütün hafzasnn korunmasnda ne kadar fayda saladnn belirlenmesine yönelik olarak yapm olduu çalma sonucunda elde edilen veriler dorultusunda ekillendirilmitir.
Dolaysyla bu aratrma, temel alnan verilerin elde edildii genel merkezi stanbul’da bulunan inaat, enerji, tekstil, finans, telekomünikasyon ve medya alanlarnda faaliyet gösteren bir holdingin, 2004 ylnda özelletirme kapsamnda satn alarak bünyesine katt ve 2007 ylnda hisselerinin %40’n Almanya merkezli uluslar aras bir enerji kuruluuna devrettii, doal gaz datm hizmeti sunan itirakinde gerçekletirilmitir.
Belirtilen kuruluta uygulanan iten ayrlma mülakatlarnn Kzlda (2009)’n yapt döküman incelemeleri ve nsan Kaynaklar Departman yöneticileri ile yaplan yar yaplandrlm görümeler sonucunda, sadece iten ayrlan çalann ayrlma nedeninin belirtildii bir dökümantasyon çalmas olduu ortaya çkmtr. lerleyen dönemlerde kurulutaki iten ayrlma mülakatlarnn kat arivi görevinden öteye gidemeyecei, örgütün hafza kayb tehlikesi ile kar karya kalabilecei öngörüsü ve kuruluun iten ayrlma mülakatlarnn, denetim-yönetici özellikleri, eitim ve geliim frsatlar, ücret ve haklar, çalma ortam, ayrlma nedenleri ile i ve iyerine ilikin sorunlar gibi farkl
boyutlar belirlemeye yönelik altyapsnn bulunmamas dikkate alnarak bu aratrmann yöntem ve kapsam
belirlenmitir. Bu balamda çalmann amac; literatürdeki incelemeler paralelinde; örgütsel hafzann korunmas ve bilgi transferini salamaya yönelik olarak iten ayrlma mülakatlarnda hangi farkl boyutlarn ön plana çktnn belirlenmesidir. Aratrmada kuruluta daha önce yaplan aratrmann verileri dikkate alnm, iten ayrlma mülakatlarna ait dökümanlar incelenmi ve bu bilgiler nda nsan Kaynaklar Departman yöneticileri ile yar
yaplandrlm görümeler yaplmtr.
ARATIRMANIN BULGULARI
Aratrmadaki kurulu; 1989 ylnda bulunduu ilde doalgaz datm yetkisini alm, 1992 ylnda doalgaz datm faaliyetlerine balam, 2003 ylnda Özelletirme Yüksek Kurulu’nun karar ile özelletirme programna alnarak Özelletirme daresi’ne devri yaplmtr. 2004 ylnda gerçekleen özelletirme sonucunda kurulu, genel merkezi
stanbul’da bulunan inaat, enerji, tekstil, finans, telekomünikasyon ve medya alanlarnda faaliyet gösteren bir holding tarafndan satn alnmtr. Özelletirme ile birlikte kuruluta kriz, yenilik ve deiim yönetimi projeleri balatlmtr. Kurulu 2005 ylnda misyon, vizyon ve deerlerini yeniden yaplandrm, kültür deiimi, kurumsal kaynak planlamas çalmalar ve ulusal kalite hareketi çalmalarna balam, kalite, çevre, i sal ve güvenlii yönetim sistemleri belgelerini almtr. 2006 ylnda yerel kalite büyük ödülünü kazanan kurulu, 2007 ylnda
Almanya merkezli uluslar aras bir enerji kuruluu ile irket evliliine gitmi ve hisselerinin %40’n devretmitir.
Kurulu özsermaye büyüklüü açsndan Türkiye’nin en büyük özel sektör gaz datm irketidir. Özelletirme sonrasnda kuruluta insan kaynaklar yönetimi uygulamalar da yeniden yaplandrlm, 2007 ylnn son çeyreinden itibaren kuruluta iten ayrlma mülakatlar uygulanmaya balanmtr. Çalmann amac dorultusunda, iten ayrlma mülakat sisteminde kuruluun hangi boyutlar üzerinde durduunu tespit edebilmek için nsan Kaynaklar Departman üst ve orta düzey yöneticileri (nsan Kaynaklar Departman Müdürü, nsan Kaynaklar
Departman Sorumlular) ile önce mevcut durum tespiti daha sonra da bilgi paylam ve beklentileri tespit etmek amacyla aralklarla iki kez yar yaplandrlm görümeler yaplmtr.
Birinci Görüme
Mevcut durum tespitine yönelik olarak yaplan birinci görümelerde nsan Kaynaklar Departman yöneticilerine aadaki balklardaki bilgileri tespit etmeye yönelik sorular sorulmutur.
¾ Kuruluun iten ayrlma mülakatn uygulama amac ve beklentileri (Mülakatn amac, ne kadar süredir uyguland).
¾ Kuruluun iten ayrlma mülakat sürecini nasl ve kim(ler)le yönettii (Mülakatn yaps, çalanlarn mülakata kim(ler) tarafndan ve nasl yönlendirildii).
¾ Kuruluun iten ayrlma mülakatnn yaps (Mülakat biçimi, mülakat süresi, mülakat kim(ler)in yapt).
¾ Kuruluun iten ayrlma mülakatndan elde edilen bilgileri nasl ve ne ekilde yönettii (Mülakattan elde edilen bilgilerin nasl ve kim(ler) tarafndan deerlendirildii, mülakatlardan elde edilen bilgi ve dökümanlarn kim(ler) tarafndan nerede, nasl ve ne kadar süre sakland, saklanan bilgilere nasl ulald, mülakatlara yönelik rapor hazrlanp hazrlanmad).
¾ Kuruluun iten ayrlma mülakatlarnda en çok üzerinde durduu konu(lar) (Mülakatlarda elde edilmesi hedeflenen en önemli ve en önemsiz bilginin neler olduu).
¾ Kuruluun iten ayrlma mülakatnn etkinliini nasl deerlendirdii (Mülakat sonuçlar dikkate alnarak nasl önlemler alnd, nasl deiiklikler yapld, bu önlem ve deiikliklerin takip ve deerlendirilmesinin nasl ve kim(ler) tarafndan yapld, mülakatlarla istenen amaca ulalp ulalmad, mülakatlardan elde edilen bilgilerden yararlanp yararlanlmad).
Bu görümede kuruluun iten ayrlma mülakatlarnda hangi boyutlarn üzerinde durduunu daha detayl örenmek için görüülen nsan Kaynaklar Departman yöneticilerinden mevcut sistemde var olan boyutlar Tablo.2’de belirtilen listeden iaretlemeleri istenmitir.
Tablo.2: ten Ayrlma Mülakat Boyutlar
Denetim – yönetici özelliklerine ilikin sorular Eitim ve geliim frsatlarna ilikin sorular
Performans deerlendirme ve geribildirime ilikin sorular
yeri Boyutu
Ücret ve haklara ilikin sorular
in yapsna ilikin sorular
Boyutu
atmosferine ilikin sorular
Çatma ve ikayet yönetimine yönelik sorular Ayrmclkla ilgili sorular
e seçme, yerletirme ve oryante etme ile ilgili sorular Ayrlma Niyeti Boyutu
Yeni iyeri ile ilgili sorular
ve yeri ile lgili Problemler Boyutu Genel düüncelerin tespitine yönelik sorular
ve yeri ile lgili Öneriler Boyutu Genel düüncelerin tespitine yönelik sorular
Bilgi Transferi Boyutu
Balantlar, devam eden projeler, takip edilmesi gereken iler, gelecekte oluabilecek gelimeler, kritik önem tayan bilgileri tespit etmeye ve örgüte aktarlmasn tevik etmeye yönelik sorular.
Birinci görümeden elde edilen cevaplar, kuruluta daha önce yaplan aratrmann verileri ve iten ayrlma mülakatlarna ait döküman incelemeleri sonucunda elde edilen ön bilgiler nda deerlendirildiinde; kuruluun iten ayrlma mülakatlarnda, iyeri boyutu bilgileri ile ayrlma niyeti boyutunun sadece yeni iyeri ile ilgili bilgilerini edinebildii görülmütür. Ayrca bu boyutlara yönelik elde edilen bilgiler çok yüzeyseldir. ten ayrlma mülakatlarnda i, i ve iyeri ile ilgili problemler, i ve iyeri ile ilgili öneriler ile bilgi transferi boyutuna yönelik hiçbir soru yer almamaktadr. Kuruluun mevcut iten ayrlma mülakat ile sadece iten ayrlan çalann iten ayrlmasna ilikin bilgileri deerlendirerek kayt altna alabilecei görülmütür. Kuruluta iten ayrlma mülakatlar
sürecinin prosedürlerle standart hale getirildii ancak boyutlarla ilgili elde edilecek bilgileri deerlendirme konusunda bir alt yap bulunmad, özellikle örgütsel hafzay korumaya yönelik bilgi transferi boyutu ile ilgili kuruluta bir farkndalk olmad görülmütür.
kinci Görüme
Birinci görüme sonrasnda elde edilen bilgiler dorultusunda mevcut durum hakknda bilgi vermek ve mülakat sistemindeki eksiklikleri gidermek amacyla nsan Kaynaklar Departman yöneticileri ile ikinci kez yar
yaplandrlm görümeler yaplmtr. Görümelerde yöneticilere kuruluun iten ayrlma mülakatlarn;
çalanlardan örgütteki deneyimleri ve izlenimleri ile ilgili etkin ekilde bilgi toplayacak, gönüllü olarak örgütten ayrlmak isteyen çalanlardan memnuniyetsizlik nedenlerinin örenilerek gerekli düzenlemeleri yapabilecek, kötü personel uygulamalarn, i tatminsizlii kaynaklarn ve yetersiz yöneticileri ortaya çkarabilecek, yetenekli çalanlar elde tutmak için yeni yöntemler gelitirebilecek, örgüt ve ayrlan çalanlar arasndaki yanl anlamalar
giderebilecek, daha iyi bir halkla ilikiler yaps oluturabilecek, ayrlan çalann yeni ii ve örgütü hakknda bilgi edinebilecek, cinsel taciz, ayrmclk ve etik olmayan uygulamalar ortaya çkarabilecek ve örgütsel hafzay
koruyabilecek ekilde yeniden yaplandrmasnn gereklilii belirtilmitir. Ayrca ayrlan çalanlarn birikim ve deneyimlerinin elde edilmesi ve i devrinin (iler, iletiim kurulacak kiiler, bitirilmemi veya bitirilecek projeler vb.) eksiksiz bir ekilde gerçekletirilebilmesi için kuruluta bu bilgilerin aktarlaca bir veritaban sistemi de oluturulmasnn gereklilii vurgulanmtr.
Bu balamda nsan Kaynaklar Departman yöneticilerine iten ayrlma mülakatlarnn etkin hale gelebilmesi için hangi boyutlarn üzerinde durulmasnn gerektiini düündükleri sorulmu ve yine Tablo.2’de belirtilen listeden gerekli olduunu düündükleri boyutlar iaretlemeleri istenmitir. Daha sonra görümede sorular derinletirilmi, iten ayrlma mülakatlarndan gerekli bilgilerin elde edilebilmesi ve mülakatlarn etkin hale gelebilmesi için hangi boyutlarn hangi sorularla ekillendirilebilecei nsan Kaynaklar Departman yöneticileri ile görüülmütür. Tüm analiz, deerlendirme ve görümelerin sonuçlar, kuruluun nsan Kaynaklar Departman yöneticilerinin iten ayrlma mülakatlarnda yer almasn gerektiini düündükleri boyutlarla birletirilmi ve kuruluun etkin iten ayrlma mülakat için belirledii boyutlar Tablo.3’deki gibi belirlenmitir.
Tablo.3: Kuruluun Belirledii ten Ayrlma Mülakat Boyutlar
Denetim – yönetici özelliklerine ilikin sorular Eitim ve geliim frsatlarna ilikin sorular
Performans deerlendirme ve geribildirime ilikin sorular
yeri Boyutu
Ücret ve haklara ilikin sorular
in yapsna ilikin sorular
Boyutu
atmosferine ilikin sorular
Çatma ve ikayet yönetimine yönelik sorular
e seçme, yerletirme ve oryante etme ile ilgili sorular Ayrlma Niyeti Boyutu
Yeni iyeri ile ilgili sorular
ve yeri ile lgili Öneriler Boyutu yiletirme ve düzenlemelerle ilgili beklentilere yönelik sorular
Bilgi Transferi Boyutu
Balantlar, devam eden projeler, takip edilmesi gereken iler, gelecekte oluabilecek gelimeler, kritik önem tayan bilgilerin aktarlmasn tevik etmeye yönelik sorular
Elde edilen veriler dorultusunda belirlenen boyutlara ilikin olarak iten ayrlma mülakatlarnda sorulacak sorular da
ekillendirilmitir. ten ayrlma mülakatlarna yönelik olarak belirlenen iyeri, i ve ayrlma niyeti boyutlarna ait sorular; kesinlikle katlyorum...kesinlikle katlmyorum olarak 5’li likert ölçeinde deerlendirilecek ekilde ilikili olduu boyutlarn altna sralanmtr. ve iyeri ile ilgili öneriler ile bilgi transferi boyutundaki sorular ise açk uçlu cevaplandrlacak ekilde düzenlenerek iten ayrlma mülakat formu yeniden ekillendirilmitir. ten ayrlma mülakat formundaki iyeri, i ve ayrlma niyeti boyutlaryla ilikilendirilmi sorularn balcalar öyledir:
Tablo.4: Kuruluun Belirledii ten Ayrlma Mülakat Boyutlar ve Boyutlarla likili Sorularn Balcalar
yeri Boyutu
Yöneticim i ile ilgili birlikte çözülmesi gereken problemlerde benimle iletiim kurmad, bana bilgi vermedi.
Denetim – Yönetici Özelliklerine
likin Sorulardan Balcalar Yöneticim iim ile ilgili görev ve sorumluluklarm açk bir ekilde bana anlatmad.
letmede salanan eitim frsatlar yetersiz.
Eitim ve Geliim Frsatlarna likin
Sorulardan Balcalar imi nasl yerine getireceim hakknda yeterli eitim-bilgilendirme almadm.
imde gösterdiim performansmla ilgili zamannda geribildirim almadm.
Performans Deerlendirme ve Geribildirime likin Sorulardan
Balcalar Yaplm olan performans deerlendirmeleri benim gerçek i
performansm yanstmamaktadr.
Becerilerim dikkate alndnda bana verilen ücret hiç adaletli deil.
Ücret ve Haklara likin Sorulardan
Balcalar letmede görevlere uygun ücret dalm yaplmyor.
Boyutu
Yapm olduum i benim için çok kolay.
in Yapsna likin Sorulardan
Balcalar im pek çok yönüyle bana stres ve hayal krkl yaatt.
Genel olarak iletmenin çalma artlar yetersiz.
Atmosferine likin Sorulardan
Balcalar Bu iletmede i ve özel hayat dengesini kurmak mümkün deil.
Ayrlma Niyeti Boyutu
letmenin uygulad ikayet yönetimi politikas yetersizdir.
Çatma ve ikayet Yönetimine
Yönelik Sorulardan Balcalar Bu iletmedeki çalanlar intikam alnaca düüncesi ile kayglarn dile getirmekten kaçnrlar.
e alnrken bende aranan özellikler yapm olduum i ile örtümüyor.
e Seçme, Yerletirme ve Oryante
Etme ile lgili Sorulardan Balcalar Kendimi bu iletmenin dnda hissediyorum.
Yeni iimde bana önerilen ücret bu iletmede aldm ücretten daha yüksek.
Yeni yeri ile lgili Sorulardan
Balcalar Yeni iimde bana verilecek sorumluluklar bu iletmede bana verilen sorumluluklardan daha cazip.
Açk uçlu cevaplandrlacak ekilde düzenlenen i ve iyeri ile ilgili öneriler boyutundaki sorular ise; özellikle ayrlmay düünen kilit çalanlarn tekrar ie dönme karar vermesini salayacak deiiklik ve düzenlemeleri ortaya çkartabilecek ekilde yaplandrlmaya çallmtr. Ayrca bu sorularla ayrlan çalan ve örgüt arasnda olumu veya oluabilecek krgnlklarn ve yanl anlamalarn giderilmesi hedeflenmitir. ve iyeri ile ilgili öneriler boyutundaki sorulardan bazlar öyledir:
...Bizimle çalrken sizi ne engelledi, hayal krklna uratt veya zorlad?...
...Sahip olduunuz bilgi, beceri ve yeteneklerden nasl daha etkin ekilde yararlanabilirdik?...
Açk uçlu cevaplandrlacak ekilde düzenlenen bilgi transferi boyutundaki sorular ise, özellikle kilit personelin iten ayrlmasyla yaanacak skntlar dikkate alacak ve örgüt hafzasn koruyacak ekilde düzenlenmitir. Böylece sorular,
balantlar, devam eden projeler, takip edilmesi gereken iler, gelecekte oluabilecek gelimeler, kritik önem tayan bilgileri tespit etmeye ve bu bilgilerin örgüte aktarlmasn tevik etmeye yönelik olarak yaplandrlmaya çallmtr. Ayrca bu sorularla ayrlan çalandan sahip olduu bilgileri paylam ve bu bilgileri örgüte aktarmas
hakknda ibirlii istenmesi hedeflenmitir. Bilgi transferi boyutundaki sorulardan bazlar öyledir:
...Siz ayrlmadan önce sizin bilgi, deneyim ve i balantlarnzdan nasl yararlanabiliriz?...
...Sizin yerinize geçecek olan çalann, bilgi ve deneyiminizden mümkün olduunca çok yararlanmas için size nasl olanaklar salamalyz?...
Görüldüü gibi, balangçta iten ayrlma mülakatlarnda olmas gereken boyutlar belirlemeye yönelik olan çalmaya derinlik kazandrlarak boyutlarla ilikili mülakat sorularnn da ortaya çkmas salanmtr. Böylece kurulu için etkin bir iten ayrlma mülakatnda yer almasn gereken boyutlarn yannda bu boyutlarla ilikili olan mülakat sorular da belirlenerek, kuruluun iten ayrlma mülakat sistemi yeniden ekillendirilmeye çallmtr.
SONUÇ
Literatürde, iten ayrlma mülakatlarnda; yakn denetim, eitim ve geliim frsatlar, performans deerleme ve geri bildirim, ücret ve dier haklar kapsayan örgüte ilikin bilgilerin elde edilebilecei belirtilmektedir. Bunun yannda;
ie, çalma ortamna, ayrlma nedenine, i ve örgüt ile ilgili problemlere, i ve örgüt ile ilgili önerilere ve bilgi transferine ilikin detayl bilgilerin elde edilebilecei; ilikiler, dökümanlar, devam eden faaliyetler, gelimeler, gelecekte oluabilecek balantlara yönelik sorulacak sorularla, örgütsel hafzann korunmasnda bilgi transferi salanabilecei vurgulanmaktadr.
Literatür paralelinde aratrmada, örgütsel hafzann korunmas ve bilgi transferini salamaya yönelik olarak iten ayrlma mülakatlarnda hangi boyutlarn ön plana çkt belirlenmeye çallmtr. ncelemeler ve nsan Kaynaklar
Departman yöneticileri ile yaplan yar yaplandrlm görümeler sonucunda; kuruluta uygulanan iten ayrlma mülakatlarnn iyeri boyutu bilgileri ve ayrlma niyeti boyutunun da sadece yeni iyeri ile ilgili bilgilerine odakland görülmütür. Kuruluun mevcut iten ayrlma mülakat ile sadece iten ayrlan çalann iten ayrlmasna ilikin bilgileri deerlendirebildii ve mülakatlardan elde edilen bilgileri deerlendirme konusunda bir alt yaps
bulunmad, en önemlisi örgütsel hafzay korumaya yönelik bir farkndala sahip olmad tespit edilmitir. Bu nedenlerle kuruluun, iten ayrlma mülakat uygulama amaçlar tekrar gözden geçirilmi ve iten ayrlma mülakatlar
boyutlar kuruluun nsan Kaynaklar Departman yöneticileri ile birlikte yeniden yaplandrlmaya çallmtr.
Sonuç olarak, kuruluta etkin iten ayrlma mülakat sistemi oluturulabilmesi için iyeri, i, ayrlma niyeti, i ve iyeri ile ilgili öneriler ile bilgi transferi boyutu üzerinde durulmas gerektii tespit edilmi, gerekli boyutlar yeniden
ekillendirilmi, bu boyutlarla ilgili sorulacak sorular belirlenmitir. Bu dorultuda çalma derinlik kazanm, kurulu iten ayrlma mülakatlarn yeniden belirlenen boyutlar ve boyutlara ilikin sorular dorultusunda tekrar
ekillendirmitir. Açk uçlu cevaplandrlacak ekilde düzenlenen sorularn 5’li likert ölçeinde deerlendirilen sorulara göre örgüt hafzasn koruyacak bilgileri elde etmede daha etkili olduu görülmektedir. Dolaysyla kuruluun ilerleyen dönemlerde iyeri, i ve ayrlma niyeti boyutlarna ait 5’li likert ölçeinde deerlendirilen sorular açk uçlu hale getirebilecek çalmalar yapmas iten ayrlma mülakat sisteminin etkinliini daha da artracaktr.
Çalma tek kuruluta derinlemesine inceleme yaplarak gerçekletirilmi ve sadece tek bir kuruluun iten ayrlma mülakatlarnn boyutlar belirlenmeye çallmtr. Ancak örgütsel hafza ve iten ayrlma mülakatlar ilikisine yönelik olarak snrl çalma olmas nedeniyle çalmann literatüre katk salayaca düünülmektedir. Bu çalmann yerel ya da sektörel ölçekte geniletilmesi halinde kurulularda örgütsel hafzann korunmasnda iten ayrlma mülakatlarnn öneminin daha fazla anlalmas salanabilecektir.
KAYNAKÇA
Colvn, A.J.S., Batt, R. ve Keefe, J. (2005). “The Impact of Employee Voice and Compliance Mechanisms on Absenteeism, Discipline and Turnover”, CAHRS Working Paper Series, CAHRS WP05-13 : 1-12.
Croasdell, D.T. (2001). “It’s Role In Organizational Memory and Learning”, Information System Management, Winter : 8-11.
Cross, R. ve Bard, L. (2000). “Technology Is Not Enough: Improving Performance By Building Organizational Memory”, Sloan Management Review, Spring : 69-78
Drost, D.A., O’Bren, F.P. ve Marsh, S. (1987). “Exit Interviews: Master The Possibilities”, Personnel Administrator, 32 : 104-110.
Feldman, D.C. ve Klaas, B.S. (1999). “The Impact of Exit Questionnaire Procedures on Departing Employees Self Disclosure”, Journal of Mangerial Issues, 11 : 13-25.
Gacolane, R.A. ve DUHON, D. (1991). “Assessing Intended Employee Behaviour in Exit Interviews”, The Journal of Psychology, 125 : 83-90.
Giacolane, R.A., Knouse, S.B. ve Montagliani, A. (1997). “Motivation for and Prevention of Honest Responding in Exit Interviews and Surveys”, Journal of Psychology, 131: 438–448.
Giacolane, R.A., Knouse, S.B. ve Pollard, H.G. (1999). “Willingness To Report Unethical Behavior in Exit Surveys”, Teaching Business Ethics, 3 : 309–321.
Hinrichs, J.R. (1971). “Employees Coming and Going”, Personnel, 48 : 30–35.
Kzlda, D. (2009). “ten Ayrlma Mülakatlar ve Örgütsel Hafza likisi: Mülakat Hafza Kaybn Önler Mi?”, 17.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongre Kitab, Osmangazi Üniversitesi Yayn, 440-445.
Knouse, S.B., Beard, J.W., Pollard, H.G. ve Giacolane, R.A. (1996). “Willingness to Discuss Exit Interview Topics:
The Impact of Attitudes Toward Supervisor and Authority”, The Journal Of Psychology, 130 : 249-261.
Kransdorff, A. ve Williams, R. (2000). “Managing Organizational Memory: The New Competitive Imperative”, Organizational Development Journal, 18 : 107-117.
Kruse, S.D. (2003). “Remembering As Organizational Memory”, Journal of Educational Administration, 41 : 332- 347.
Lahei, D. (2005), “The Impact of Corporate Memory Loss”, Leadership in Health Services, 18 : 35- 47.
Leahey, M. ve Henderson, G. (1991). “When Nurses Terminate: The Exit Interview/ Questionnaire”, Nursing Economics, 9 : 336-342.
Leck, J.D. ve Saunders, D.M. (1992). “Hirschman's Loyalty: Attitude or Behavior?”, Employee Responsibilities and Rights Journal, 5 : 219-230.
Lee, J. ve Jablin, F.M. (1992). “A Cross-Cultural Investigation of Exit, Voice, Loyalty and Neglect as Responses to Dissatisfying Job Conditions”, The Journal Of Business Communication, 29 : 203-228.
Lefkowitz, J. ve Katz, M.L. (1969). “Validity of Exit Interviews”, Personnel Psychology, 22 : 445-455.
Nahapiet, J. ve Ghoshal, S. (1998). “Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational Advantage”, The Academy of Management Review, 23 : 242-266.
Othman, R. ve Hashim, A.N. (2004). “Typologizing Organizational Amnesia”, The Learning Organization, 11 : 273- 284.
Parker, L.E. (1997). “Silent Dissenters: A Model For Exploring The Sources and Consequences Of Principled Turnover”, Academy of Management Proceedings, 71-75.
Polltt, C. (2000). “Institutional Amnesia: A Paradox of the Information Age”, Prometheus, 18 : 5-16.
Romhardt, K. (1997). “Processes of Knowledge Preservation: Away from a Technology Dominated Approach”, www.dfki.uni-kl.de/~aabecker/Freiburg/Final/Romhardt/romhardt.html, 01/07/2009.
Spender, J.C. (1996). “Organizational Knowledge, Learning and Memory: Three Concepts in Search of A Theory”, Journal of Organizational Change Management, 9 : 63-78.
Sten, E.W. ve Zwass, V. (1995). “Actualizing Organizational Memory with Information Systems”, Information Systems Research, 6 : 85-117.
Stjn, E.V. ve Wensley, A. (2001). “Organizational Memory and The Completeness of Process Modeling in ERP Systems: Some Concerns, Methods and Directions for Future Research”, Business Process Management, 7 : 181-194.
Stoyko, P. ve Fang, Y. (2007). Lost&Found: A Smart Practice Guide to Managing Organizational Memory, Canada School of Public Service.
Walsh, J.P. ve Ungson, R.G. (1991). “Organizational Memory”, The Academy of Management Review, 16 : 57-91.
