OKUL YÖNETİCİSİNİN DAVRANIŞI
YÖNETİCİ DAVRANIŞI
• Yönetici davranışının 2 temel boyutu:
Yapıyı kurmak: Kendisi ile örgütün diğer üyeleri arasındaki ilişkilerini düzenlemesi
Anlayış göstermek: Yöneticinin bu üyelerde dostluk, güven, saygı ve samimiyet uyandırmasını öngörür.
• Yönetici davranışının çözümlenmesinde başlangıç noktası, davranışların nedenlere dayandığı,
öğrenilebileceği ve değiştirilebileceği ilkesi
olmalıdır.
OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
• Yetki: Kurumlaşmış güç, gücün dış göstergesi, başkalarını etkileyecek kararlar alabilme gücü, karar verme hakkı, itaat isteme hakkı, emir ve talimat verme hakkı.
• Yetki, yönetimi çalıştıran bir kavram olan formel güce sahip olma hakkıdır.
• Bir yönetici, bir makama atandığında formel olarak yetki, kişiliğinden bağımsız olarak
makamın bir gereği olarak kendisine verilmiş olur.
OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
• Yetki olmadan ne örgütü ne de yönetimi kurabilmek olanaklıdır. Yetki sadece gerekli değil; aynı zamanda yasaldır.
• Yetki hem demokratik hem de totaliter
toplumlarda kullanılan bir güçtür. Yetki ve
demokrasi birbirine aykırı değildir ve yetki anti- demokratik sayılamaz.
• Eğitim örgütleri, formal olmaktan çok sosyal
ilkelere göre daha iyi çalışır.
OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
• Yetkinin türleri:
a)Geleneksel yetki b)Rasyonel yetki c)Karizmatik yetki
• Yetkinin görevleri:
a)Yetki, beraberinde sorumluluğu da getirir.
b)Yetki, karar sürecinde uzmanlığa yer verir ve uzmanlığı, teknik temelleri yoluyla sağlar.
c)Örgütte koordinasyonu kolaylaştırır.
OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
• Yetkinin temelleri:
a)Formel temel
b)Teknik temel (bilgi, beceri) c)Sosyal temel (aile, servet)
d)Toplumun örgüte tanıdığı özel hak e)Kıdem temeli
f)Kişilik temeli
g)Kabul alanı (astların benimsemesi)
OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
• Eğitim örgütlerinin çoğu, merkezciliği seçer ve
böylece her basamakta söz sahibi olan tek yönetici, bütün yetkileri üzerinde toplar. Bu tek yöneticilerin yetkilerini de hiyerarşinin tepesinde bulunan tek yönetici kendi üzerinde toplar. Bunun sonucunda üst basamaklardaki yöneticiler, günlük işlerden
başlarını kaldırıp temel politika ve kararlar üzerine eğilemezler. Çünkü hemen hemen hiç yetkileri
kalmayan astları, bütün problemleri onlara getirerek
sorumluluktan kaçınmaya çalışırlar.
OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
• Yetki aktarması bazı ilkelere bağlanmıştır:
1)Her makamın diğerleri ile olan görevsel ilişkileri belirtilmelidir.
2)Örgütün her basamağında üst-ast yetki ilişkileri kurulmalıdır.
3)Ancak belirli bir basamakta alınamayacak kararlar yukarı gönderilmelidir.
4)Her memur sadece bir üstüne sorumlu
olmalıdır.
OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
• Yetki aktarması bazı ilkelere bağlanmıştır:
• Yetki, beklenen sonuçları alacak biçimde ve derecede aktarılmalıdır.
• Sorumluluk aktarılamadığına göre son sorumluluk, yetkiyi aktaran yöneticide kalmalıdır.
• Yetki ve sorumluluk eşit derecede olmalıdır.
OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
• Sorumluluk: Yetkiyi kullanma zorunluluğudur.
• Sorumluluk almak (responsible for): Bir görevi yapma yükümlülüğüdür. Bir çalışanın görev
tanımına giren etkinlikler, onun sorumlu tutulduğu ya da sorumluluk aldığı işlerdir.
• Sorumlu olmak (responsible to): Çalışanın
yaptığı işi amirine beğendirmesidir. Amir ya da
üstün çalışan üzerinde yetkisi vardır. Çalışan,
yaptığı işi ona rapor etmekle yükümlüdür.
OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
• Sorumluluk genellikle alt basamaklardaki
kimselere yüklenir. Bunun nedenleri örgütün prestijini savunma duygusu, üst yöneticilerin sorumlu tutulamayacak kadar yükselmiş
bulunması ve emirlerinde sorumlu kılabilecekleri kimselerin olmasıdır.
• Yöneticinin sorumluluğu, yetkisini gücü
oranında en iyi yönde kullanmaktır.
OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
• Güç: Güç amaca götüren bir araç, yetki ise bu aracı kullanma hakkıdır.
• Örgütün amaçları güçten yararlanma yoluyla gerçekleştirilir. Bu bakımdan örgütteki en
önemli eylem, gücün kullanılmasıdır.
OKUL YÖNETİMİNDE YETKİ, SORUMLULUK VE GÜÇ
Gücün kaynakları:
• Ödül Gücü: İstenen davranışları gösteren çalışanları, yöneticinin ödüllendirmesidir.
• Baskı gücü: Çalışanların istenmeyen davranışlarını, yöneticinin cezalandırma yetkisidir.
• Yasal güç: Yöneticinin, çalışanların davranışlarını yalnızca yasal yetkilerinden güç alarak etkilemesidir.
• Referans gücü: Yöneticinin, sıra dışı kişiliği ve güçlü iletişim
becerileri ile çalışanların davranışlarını isteyerek ve kendisini onunla özdeşleştirerek etkileyebilmesidir.
• Uzman gücü: Yöneticinin sahip olduğu uzmanlık bilgi ve becerisinden kaynaklanan etkileme becerisidir
YÖNETİCİ VE LİDER
• Yönetici: Başkalarına istediğini yaptırabilen kişi, onları yönetmektedir. Bir kişi yasal
yetkisini kullanarak isteklerini yaptırabiliyorsa yöneticidir.
• Lider: Bir kişi karşısındaki kişiye yaptırmak istediğini karşısındaki kişiyi etkileyerek,
gönüllü olarak ve yasal yetkisini benimseterek
yaptırıyorsa liderdir.
ETKİLİ LİDERLİK
• Etkili liderlik ile ilişkili özellik ve beceriler:
1)Kişilik (özgüven, stresle başa çıkma, duygusal olgunluk, dürüstlük)
2)Motivasyon (görev ve kişiler arası ihtiyaçlar, başarı yönelimi, güç ihtiyaçları, tatminler)
3)Beceriler (teknik, kişilerarası, kavramsal)
EĞİTİM LİDERLİĞİNİN DURUMSAL FAKTÖRLERİ
• Liderlerin, lider olarak doğduğu görüşü reddedilmiştir.
• Liderin başarısının kaynağı olabilecek ortamlar:
• Örgütün yapısal özellikleri (büyüklüğü,
hiyerarşik yapısı, formellik derecesi, teknolojisi)
• Temel özellikleri (işin çeşidi ve zorluğu, işleyişle
ilgili kurallar, performans beklentileri, güç)
EĞİTİM LİDERLİĞİNİN DURUMSAL FAKTÖRLERİ
• Liderin başarısının kaynağı olabilecek ortamlar:
• İkincil özellikler (eğitim, yaş, bilgi, tecrübe, sorumluluk, güç)
• İçsel çevre (kültür, şeffaflık, katılım seviyesi, grup atmosferi, değerler)
• Dışsal çevre (karmaşıklık, durağanlık,
belirsizlik, kaynak bağımsızlığı)
DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
• Çalışanların ortak içsel bilgilerinin farkındalık seviyesini yükseltirler ve çalışanlara yüksek
performans sonuçlarına ulaşmada yardımcı olurlar.
• 4 bölümde incelenir:
a)İdealleştirilmiş etki
b)İlham verici motivasyon c)Entelektüel uyarım
d)Bireysel destek
DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
• a)İdealleştirilmiş etki: Çalışanlarda güven ve saygı
oluşturur; bireylerin, örgütün yaptığı işlerde radikal ve köklü değişiklikler yapılmasını kabul etmeleri için zemin oluşturur.
• Niteliksel idealleştirilmiş etki, çalışanların liderlerini
karizmatik, güvenilir, güçlü ve yüksek ahlakî seviyede görmesidir.
• Davranışsal idealleştirilmiş etki, liderlerin inançlar,
değerler ve görev duygusuna odaklanan karizmatik
eylemleridir.
DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
• b)İlham verici motivasyon: Dönüşümcü
liderler, güzel bir gelecek tablosu çizerek, zor amaçları önemseyerek ve örgüt için ideal
vizyonlar oluşturarak ve bu vizyona
ulaşılabileceğini anlatarak insanlara enerji
verirler.
DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
• c)Entelektüel uyarım: Liderler, her şeyin açıkça incelenmesi ve değişime tamamen açık olma konusunda ısrarcıdırlar. Bunun karşılığında
çalışanlar, liderleri perspektif ve varsayımlarını yeniden gözden geçirmeye teşvik ederler.
Hiçbir şey çok fazla iyi, çok fazla politik değildir.
Böylece her şeye karşı çıkılabilir; her şey
değiştirilebilir veya tamamen atılabilir.
DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
• d)Bireysel destek: Bu yaklaşımın amacı,
diğerlerinin ihtiyaçlarını ve güçlü yönlerini belirlemektir. Dönüşümcü liderler, bu bilgiyi kullanarak çalışanlara potansiyellerini yüksek seviyelere çıkarmalarında ve kendi
gelişimlerinin sorumluluğunu almalarında
yardımcı olurlar.
YÖNETİM BİÇİMLERİ
• Kimi yönetici, örgütün amaçlarının kesinkes gerçekleşmesinden yana yönetsel erkini
kullanırken kimi yönetici de işgörenlerin
gereksinmelerinin karşılanmasına öncelik verir.
Yöneticinin işten yana olması ile işgörenden yana olması arasında bir yerde yönetsel erkini kullanması, yönetim biçimini belirler.
• Yönetim biçimleri yetkeci, koruyucu, destekçi
ve birlikçi olmak üzere 4’e ayrılır.
YÖNETİM BİÇİMLERİ
Yetkeci Yönetim:
• Hiyerarşik yapıda en üst yönetici, yönetsel
kararları vermek; işgörenler ise emirleri yerine getirmek için vardır.
• Asttan beklenen itaattir.
• Ödeme, işgörenlerin yaptığı işe ve
performanslarına göre değil; hiyerarşik yapıdaki makamlara göre belirlenir.
• Yetki devri, üst yöneticinin isteğine bağlıdır.
YÖNETİM BİÇİMLERİ
Koruyucu Yönetim:
• Örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi, işgörenin korunmasından sonra gelir.
• Üst, astın zorlanmaya düşmemesine, kavgacı bir tutum göstermemesine, güven içinde çalışmasına, uyumlu olmasına, gücünü görevi için kullanmasına ortam hazırlamaya çalışır.
• Üst, astlarına sık sık bir aile olduklarını söyler.
• İşgörenlerin verimini yükseltmek için işgören
gereksinmelerini karşılamanın zorunlu olduğunu savunur.
YÖNETİM BİÇİMLERİ
Destekçi Yönetim
• Üst, örgütün işlerini iyi bilen kişi olmaktan çok örgütü iyi yönetendir, örgütsel liderdir.
• Ast sorumluluk yüklenebilen, kendi kendini yönlendirebilen ve denetleyebilendir.
• Ast gerektiğinde yönetime katılarak yardım edebilir.
• Destekçi yönetimin amacı, işgörenlerin
performanslarının nitelikçe ve nicelikçe
geliştirilmesidir.
YÖNETİM BİÇİMLERİ
Birlikçi Yönetim
• Örgütsel davranış açısından üst ile astın arasında bir ayrım yoktur.
• Yönetimin görevi, işgörenleri birçok ilke ve kurallarla uğraştırmak değil; onlara özgürce işlerini
yürütebilecekleri bir ortam hazırlamaktır.
• Birlikçi yönetimde daha çok takım çalışması uygulanır.
Takımca seçilen yönetici, yeri geldikçe takımın
yönetimini, üzerinde çalışılan konunun uzmanı olan bir başka takım üyesine verebilir.
Yararlanılan Kaynaklar
• Balcı, A. (2016). Açıklamalı eğitim yönetimi terimleri sözlüğü. (Genişletilmiş 3. Baskı). Ankara: Pegem
Akademi.
• Başaran, İ. E. (2008). Örgütsel davranış: İnsanın üretim gücü. Ankara: Ekinoks Eğitim Danışmanlık.
• Bursalıoğlu, Z. (2008). Okul yönetiminde yeni yapı ve davranış. (14. Basım). Ankara: Pegem Akademi.
• Hoy, W. K. & Miskel, C. G. (2010). Eğitim yönetimi:
Teori, araştırma ve uygulama. (Çev. Ed. S. Turan).
Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
