KOCAELĠ ÜNĠVERSĠTESĠ
FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
ENDÜSTRĠ MÜHENDĠSLĠĞĠ ANABĠLĠM DALI
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠNDE SCOR MODELĠ VE
LASTĠK SEKTÖRÜ UYGULAMASI
Endüstri Müh. Fatih TUNÇBĠLEK
i ÖNSÖZ ve TEġEKKÜR
Tez çalışmam boyunca, şirket uygulama projesi kapsamında destek ve yönlendirici olan Sn. Prof. Dr. Gülçin Büyüközkan‟a şirket uygulaması aşamasında destek olan Sn. Ecem Tezel‟e ve BRİSA A.Ş. Tedarik Zinciri yönetimindeki çalışma arkadaşlarıma, tez yazımı sırasında destek ve yönlendirmeleriyle çalışmanın hazırlanmasında büyük katkıları olan Sn. Mehlika Kocabaş ve Tuğçen Hatipoğlu‟na tez yazımı ve yüksek lisans boyunca desteklerini esirgemeyen Sn. Prof. Dr. Alparslan Fığlalı‟ya; her zaman manevi desteklerini eksik etmeyen sevgili aileme, teşekkürü bir borç bilirim.
ii ĠÇĠNDEKĠLER ÖNSÖZ ve TEŞEKKÜR ... i İÇİNDEKİLER ... ii ŞEKİLLER DİZİNİ ... iii TABLOLAR DİZİNİ ... iv KISALTMALAR ... v ÖZET... vi ABSTRACT ... vii GİRİŞ ... 1 1. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ... 2
1.1. Tedarik Zinciri Yönetimi ... 2
1.2. Tedarik Zinciri Yönetimindeki Temel Sorunlar ... 3
1.2.1. Çalışan boyutu ... 4
1.2.2. Stratejik yönetim boyutu ... 4
1.2.3. Uygulama boyutu ... 5
2. PERFORMANS YÖNETİMİ VE YAKLAŞIMLAR ... 6
2.1. Aktivite Bazlı Maliyetlendirme (ABC) ... 6
2.2. Balance Scorecard Card (BSC) ... 7
2.3. Tedarik Zinciri Sistemleri Referans (SCOR) Modeli ... 9
2.4. ABC-BSC ve SCOR Modellerinin Karşılaştırması ... 10
2.5. TZ Modellerinin Sınıflandırılması ... 11
3. TZ SİSTEMLERİ REFERANS (SCOR) MODELİ ... 13
3.1. Literatür Araştırması ... 13
3.2. “SCOR” Modeli ... 16
3.2.1. SCOR modelinde süreçler ... 19
3.2.2. SCOR modelinde performans kriterleri ve metrikler ... 26
3.2.3. SCOR modelinin diğer süreçler ile entegrasyonu ... 31
3.2.4. SCOR modeli genel değerlendirme ... 32
4. BİR FİRMADA SCOR UYGULAMASI ... 33
4.1. Firmanın Tanıtımı ... 33
4.2. Tedarik Zinciri Yönetimi İhtiyacı ve Firmanın Beklentileri ... 34
4.3. Uygulamanın Aşamaları ... 37
4.3.1. I. Aşama ... 37
4.3.2. II. Aşama ... 48
4.4. Örnek Süreç Uygulaması ... 49
5. SONUÇ VE ÖNERİLER ... 58
KAYNAKLAR ... 61
iii ġEKĠLLER DĠZĠNĠ
Şekil 1.1. Tedarik zinciri yönetimi fonksiyonları ... 3
Şekil 2.1. Aktivite bazlı değerlendirme modeli ... 7
Şekil 2.2. Strateji ihtiyacı ... 8
Şekil 2.3. Stratejik yönetimdeki sorunlar ... 8
Şekil 2.4. Balanced scorecard performans değerlendirme sisteminin boyutları ... 9
Şekil 3.1. İş süreci referans modeli ... 18
Şekil 3.2. Tedarik zinciri zorluk değerlendirmesi ... 18
Şekil 3.3. SCOR modeli yönetim süreçleri ... 19
Şekil 3.4. SCOR modelinin ana yapısı ... 20
Şekil 3.5. SCOR süreç yapısı ... 21
Şekil 3.6. Seviye 2 süreç araçları ... 22
Şekil 3.7. SCOR model süreçleri kolay referans tablosu ... 23
Şekil 3.8. sP2.1 sürecinin girdi ve çıktı ilişkileri ... 26
Şekil 3.9. Seviye 1-2-3 süreçlerde performans metrik ilişkisi örneği ... 29
Şekil 3.10. Süreçsel entegrasyon ... 31
Şekil 4.1. Proje yönetim hiyerarşisi ... 36
Şekil 4.2. Yapılanma öncesi ve sonrası organizasyon şeması ... 38
Şekil 4.3. Uygulama planı ... 39
Şekil 4.4. Hammadde sevkiyat süreci ... 40
Şekil 4.5. Operasyonel sektörel kıyaslama örneği ... 45
Şekil 4.6. Proje uygulaması ... 49
Şekil 4.7. Talep planlaması ... 51
Şekil 4.8. Coca-Cola firması talep planlama –TPM-BPS entegrasyonu ... 52
Şekil 4.9. Anahtar toplantı ... 53
Şekil 4.10. Hızlı kazanım alanları ... 54
iv TABLOLAR DĠZĠNĠ
Tablo 2.1. TZ modellerinin sınıflandırılması ... 11
Tablo 2.2. TZ model yapıları ... 12
Tablo 3.1. Planlama süreci uygulama ve destek aşamaları ... 24
Tablo 3.2. Tedarik süreci uygulama ve destek aşamaları ... 25
Tablo 3.3. Tedarik zinciri referans modeli ana performans kriterleri ... 27
Tablo 3.4. Tedarik zinciri referans modeli ana performans seviye 1 performans metrikleri kıyaslaması ... 30
Tablo 4.1. Mevcut durum analizi toplantıları ... 40
Tablo 4.2. Sektörel kıyaslama örneği ... 45
Tablo 4.3. Coca-Cola firması kıyaslaması ... 50
Tablo 4.4. Coca-Cola firması talep tahmin planlama iş akışı ... 52
v KISALTMALAR
ABC : Activity based costing (Aktivite bazlı maliyetlendirme)
BPS : Business planning and simulation (İş planlama ve simülasyon) BSC : Blanced scorecard (Kurumsal karne)
CCOR : Customer chain operation referance (Müşteri zinciri süreçleri referans modeli)
CLM : Council of logistics management (Lojistik yönetim konseyi) CRM : Customer ralationship management (Müşteri ilişkileri yönetimi) DCOR : Design chain operation referance (Dizayn zinciri süreçleri referams
modeli)
EDI : Electronic data interchange (Elektronik veri değişimi) ERP : Enterprise resource planning (Kurumsal kaynak planlaması) JIT : Just in time (Tam zamanında üretim)
KPI : Key performans indicator (Anahtar performans göstergesi) QR : Quick response (Hızlı cevap)
S&OP : Sales and operation (Satış ve operasyon) SCC : Supply chain council (Tedarik zinciri konseyi) SCM : Supply chain management (Tedarik zinciri yönetimi)
SCOR : Supply chain operation reference model (Tedarik zinciri süreç referans modeli)
SKU : Stock keeping unit (Stokta tutulan ürün)
S.L.A : Service level agreement (Servis seviyesi hizmet anlaşması) TPM : Trade promasyon management (Ticari promasyon yönetimi) TZY : Tedarik zinciri yönetimi
vi
TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠNDE SCOR MODELĠ VE LASTĠK SEKTÖRÜ UYGULAMASI
ÖZET
Bu çalışmada, gelişen teknolojik imkânlar ile farklılaşan müşteri beklentilerine cevap verebilmek, rekabette avantaj sağlamak ve şirketlerin sürdürülebilirlikleri kapsamında giderek daha fazla önem kazanmakta olan Tedarik Zinciri Yönetimi konusu incelenmiştir. Bu konuda kullanılan metotlardan (SCOR) Tedarik Zinciri Süreçleri referans modeli hakkında detaylı araştırma ile modelin uygulamaya yönelik alanları hakkında bilgi verilmiş ve BRİSA A.Ş. Tedarik Zinciri Yönetimi süreçlerinin SCOR model kapsamında yeniden yapılandırma projesinde yapılan çalışmalar uygulama örneği olarak aktarılmıştır. Teorik bilginin pratik uygulaması sırasında izlenen yola ve karşılaşılan zorluklara değinilerek modelin daha iyi nasıl bir yol izlenerek uygulanabileceği anlatılmıştır.
vii
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SCOR MODEL AND TYRE SECTOR IMPLEMENTATION
ABSTRACT
To respond diversing customer needs with growing technological development, to provide competitive advantage and for the sustainability of the business Supply Chain Management becomes more and more important. In this thesis, Supply Chain Management concept is examined. A detailed study about SCOR (Supply Chain Operation Referance) model carried out and restructring project of Supply Chain management proceeses at BRİSA A.S. with SCOR model is given an implementation sample aiming to share how to improve implementation method.
1 GĠRĠġ
Küreselleşmenin giderek arttığı yoğun rekabet ortamında, işletmeler artık sadece ürünleri ile değil; ürünün sağlanmasındaki hizmet seviyeleri, esneklikleri ve talebe karşı cevap verme hızları ile de mücadelelerini sürdürmek zorunda kalmaktadır. Böylece rekabette tedarik zincirine karşı TZY kavramı ortaya çıkmaktadır. Bu noktada TZY‟nin önemi de giderek artmaktadır.
Tedarik zinciri yönetimi ve kullanılan yöntemlerden bahsetmeden önce tedarik zincirinin ( TZ ) ne olduğunu tarif etmek faydalı olacaktır. TZ hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren ve nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır.
Global dünyada giderek daralan rekabetçi pazarlar, daha kısa ürün çevrim zamanı, artan müşteri beklentileri, talebin yoğun olduğu ürünlerde bile fiyatları yükseltme olanağının azalması işletmeleri teslim çevrimini kısaltmanın etkili yollarını bulmaya, süreçlerinin tümündeki verimsiz faaliyetleri ortadan kaldırmaya, günümüzün değişen koşullarına hazırlıklı olan ve yanıt veren stratejik planları geliştirmeye ve uygulamaya, maliyet, kalite, verimlilik ve müşteri memnuniyeti geliştirme ve iyileştirme süreçlerine zorlamaktadır. Mekanizma arayışı içerisine giren işletmeler dikkatlerini TZY‟ye çevirmektedirler [1].
Bu çalışmada TZY yaklaşımları, SCOR (Supply Chain Operation Referance) modeli konusunda detaylı çalışma ve Brisa Bridgestone Sabancı Lastik Sanayi ve Ticaret A.Ş‟de yürütülen tedarik zinciri yönetiminin SCOR modeline göre yapılanma çalışması ve örnek uygulamalar ele alınmıştır.
2 1. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠ
1.1. Tedarik Zinciri Yönetimi
TZY‟de bir tedarik zincirinin kurulması yalnızca ilk aşamadır. Sistemi yönetmek ise sürekli ve sonu olmayan bir süreçtir. Uluslararası boyuta çıkan TZ‟ler ise başka bazı özel konu ve sorunları gündeme getirmektedir. Zincirin performansını ifade eden çevrim süresi, şirketler arası uzaklıklar ve anlaşmaların artan karmaşıklıkları nedeniyle olumsuz yönde etkilenmektedir. Entegre tedarik zinciri yönetimine ulaşmak için araştırmacılar, üretim ve hizmet sektörlerinde çalışanlar bir tedarik zincirinin faaliyetlerini ve elemanlarını tanımlayan modelleri geliştirmeye çalışmaktadırlar.
TZY müşteri ve diğer paydaşlar için değer yaratan ürün, hizmet ve bilgi sağlamak amacıyla ilk tedarikçiden son kullanıcıya kadar olan kilit iş süreçlerinin entegrasyonudur.
Tedarik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan şirketlerin tümünün uzun vadeli performanslarını arttırmak amacıyla, söz konusu şirketlere ait işletme fonksiyonları, süreçleri ve planlarının, zincirdeki tüm şirketleri kapsayacak şekilde, stratejik ve sistematik olarak yönetimidir. Rekabette bu kadar önem kazanan TZY‟de zorluklar genel yönetim şartlarıyla paralellik göstermektedir.
Tedarik zinciri yönetimi fonksiyonları Şekil 1.1‟de görüldüğü gibi üç seviyede çalışmaktadır. Her bir seviye, kararların alındığı sürenin periyodu ve bu periyot süresince alınan kararların sıklığı ile birbirinden ayrılmaktadır.
Stratejik seviyede: Üretimin nerede tahsis edileceği ve en iyi kaynak bulma stratejisinin ne olacağı,
Taktik seviyede: Tahmin yürütme, planlama, temin süresi kısa olan malzemelerin siparişi ve üretim ihtiyaçlarının karşılanması için fazla mesailerin çizelgelenip çizelgelenmeyeceği,
3
Operasyonel seviyede: Envanter dağıtımı, detaylı çizelgeleme ve bir makine bozulduğu zaman bir siparişin ne yapılacağı.
Şekil 1.1. Tedarik zinciri yönetimi fonksiyonları 1.2. Tedarik Zinciri Yönetimindeki Temel Sorunlar
Tedarik zincirindeki planlama, satın alma, üretim, dağıtım ve geri toplama, geri gönderme operasyonları birbirinden bağımsız olarak faaliyette bulunduklarında, bu bölümlerin belirledikleri amaçlar birbiriyle çakışabilmektedir. Tedarik zincirindeki bölümlerin ve işletmelerin amaçlarının çakışmaması için farklı fonksiyonların faaliyetlerinin bütünleştirilmesi gerekmektedir. İşletmeler, kendi içerisinde ve işletme dışındaki ilgili taraflarla ortak bir plan ve uygulama konusunda zorluklar yaşamaktadır. Aynı amaca yönelik farklı bakış açıları, organizasyonel farklılıklar, ölçümleme değişiklikleri bu zorluklardan başlıcaları olarak sayılabilir.
Artan rekabet koşulları ve işletmelerin süreçlerinde esnek olmaları gerekliliği, işletmelerin tedarikçilerine daha fazla sorumluluk yüklemelerini de beraberinde getirmiştir. Benzer biçimde işletmelerin tedarikçi alternatifleri de artmıştır. Bilgi teknolojilerindeki ilerlemeler sonucunda, ürünlerin talep bilgileri direkt olarak satış noktalarından sağlanabilmektedir ve böylece işletmeler, pazar bilgilerine çok daha hızlı ulaşabilmektedirler. Bu gelişmelere bağlı olarak işletmelerin tek başlarına faaliyette bulunmaları güçleşmekte ve bütünleştirilmiş tedarik zinciri çok daha önem
Stratejik seviye
Talep
yönetimi Dağıtım Üretim Malzemeler
Taktik seviye Operasyonel seviye Aylık tahminler Kurumsal dağıtım planlaması Kurumsal üretim planlaması Kurumsal malzeme planlaması Haftalık tahminler Dağıtım ihtiyaçları planlaması Ana üretim çizelgelemesi Malzeme ihtiyaç planlaması Siparişler Envarter dağıtımı Proses seviyesinde çizelgeleme Malzemenin serbest bırakılması
4
kazanmaktadır. Son yıllarda tedarik zincirinin gelişiminde etkili olan önemli bir bileşen de dış kaynaklama (outsourcing) olmaktadır. Bütün bu gelişmelere bağlı olarak tedarik zinciri yönetiminde bütünleşik tüm ilgili kişi ve kurumlarca aynı amaca doğru hizmet verebilmek adına organizasyonlarda yönetsel problemler sık sık ortaya çıkmaktadır.
1.2.1. ÇalıĢan boyutu
Konuyla ilgili problemler aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
Stratejik hedeflerin kişisel performans göstergeleri ile olan ilişkisinin net olmaması dolayısıyla ortak hedeflere ulaşma anlayışının gelişmemesi,
Çalışanların göstergeleri anlamaması ve kendilerine atanan hedefler için ne aksiyon alacaklarını bilememeleri,
Sorumluluk alanı dışında gösterge atanması,
Göstergeler arası ilişkilerin anlaşılamaması nedeniyle çalışanların birbirlerinin faaliyetlerine etkilerini anlayamamaları,
Diğer çalışanların tedarik zincirini kararları uygulayan bir destek birim olarak değerlendirmeleri.
1.2.2. Stratejik yönetim boyutu
Konuyla ilgili problemler aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
Stratejik hedeflerin net olmaması,
Sadece finansal metriklere odaklanılması,
Hedeflere ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken aktivitelerin bilinmemesi,
Hedeflere ulaşmak için gereken aktivitelerin statüsünün bilinememesi,
5
Hedeften sapmalar yaşandığında aşağıya doğru irdeleme ve sorun kaynağını tespit eksikliği,
Farklı kurumsal proje ve programlar arasındaki ilişkinin kurulamaması,
Gösterge sonuçlarının proaktif bir yönetim aracı olarak değil, performans ölçüm aracı olarak kullanılması.
1.2.3. Uygulama boyutu
Konuyla ilgili problemler aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
Çok sayıda ve/veya ölçülemeyen göstergelerin atanması,
Göstergelerin hesaplanma yöntemi ile ilgili standart sağlanması,
Göstergeler arası ilişkilerin kurulamaması ve takip edilememesi,
Hedeflerin sık değişmesi durumunda performans yönetimi kurgusunun da değişmesi ve iletişim sorunları.
6
2. PERFORMANS YÖNETĠMĠ VE YAKLAġIMLAR
Rekabetçi olmak için yönetimde performansın ölçülebilir ve takip edilebilir olması önem kazanmaktadır. Bu nedenle çeşitli yöntem ve yaklaşımlar geliştirilmiş olup değişen ihtiyaçlara göre güncellenmektedir. Bunlardan başlıcaları; Aktivite Bazlı Maliyetlendirme (ABC), Balanced Scorecard (BSC) Modeli, Tedarik Zinciri Sistemleri Referans (SCOR) Modelidir.
2.1. Aktivite Bazlı Maliyetlendirme (ABC)
ABC yaklaşımının klasik maliyetlendirme yaklaşımlarından farklı, şirket içinde üretilen ürünlerin/verilen hizmetlerin doğrudan ve dolaylı maliyetlerinin, şirket içerisindeki faaliyetlere ve kaynak kullanımının gerçekleştiği bölümlere belirli maliyet sürücüleri dikkate alınarak dağıtılmasıdır [11].
ABC yaklaşımı, maliyetlerin daha az sapmalarla hesaplanmasının yanı sıra, zinciri verimliliğinin ve çeşitli performans göstergelerinin belirlenmesinde kullanılmaktadır. Performans göstergeleri ve maliyetlerin birleştirilmesi ile operasyonel seviyedeki aktivitelerin verimliliklerinin şirketin maliyetlerine/karlılığına etkisi; hangi kaynağın hangi verimlilikte kullanıldığı; hangi ürünün/müşterinin ne kadar karlı olduğu gibi analizler yapılabilmektedir. Dolayısı ile şirket, maliyetlendirme, fiyat belirleme ve organizasyonun gerçek performansını belirleme gibi aktivitelerini yönetebilmektedir. Aktivite bazlı değerlendirme modeli Şekil 2.1‟de gösterildiği gibidir.
7 Şekil 2.1. Aktivite bazlı değerlendirme modeli 2.2. Balance Scorecard Card (BSC)
Balanced scorecard metodolojisinin çıkış noktası, Şekil 2.2‟ de görüldüğü üzere kurumların performans yönetimine bütüncül bir yaklaşım üretilmesi yoluyla stratejik yönetimin sağlanması ihtiyacı olmuştur. Kurumlar performans yönetimi söz konusu olduğunda, ya sadece finansal metrikleri dikkate almaktadır ya da kurumun iç ve dış dinamiklerini oluşturan kaynakların yönetimini bağımsız ölçüm araçları ile desteklemektedirler. Balanced scorecard, stratejik performans yönetim sürecinde kurumun stratejileri ile kurumun operasyonları arasında bir bağ kurmaktadır. Balanced Scorecard (BSC); süreç ve aktivitelerin performansını ölçerek kurumların strateji ve vizyonlarına erişiminde etkin rol oynayan, kurumların iç ve dış iletişimini kuvvetlendiren bir stratejik planlama ve yönetim sistemidir.
KAYNAKLAR AKTİVİTELER MALİYET SÜRÜCÜLERİ (MALİYET NEDENLERİ) PERFORMANS GÖSTERGELERİ MALİYET NESNELERİ (ÜRÜNLER, HİZMETLER VEYA MÜŞTERİLER)
8 Şekil 2.2. Strateji ihtiyacı
Strateji ihtiyacına neden olan sorunlar Şekil 2.3‟te özetlenmiştir.
Şekil 2.3. Stratejik yönetimdeki sorunlar
StratejikSonuçlar
Vizyon Nereye gitmek istiyoruz? Misyon neden varız? Değerler Bizim için ne önemli?
Strateji Planımız nedir?
Balanced Scorecard
Stratejik Hedefler/Projeler Neye ihtiyacımız var? Kurumsal Amaçlar Neye ihtiyacımız var?
Vizyon Engeli ÇalıĢanların sadece %51’i
stratejiyi anlıyor
İnsan Engeli Yöneticilerin sadece %25’inin stratejiye bağlı iĢ
yapma eğilimleri var
10 şirketten 9‟u stratejiyi yürütmede başarısız oluyor Yönetim Engeli Yönetim takımlarının %85’i stratejiyi görüĢmek
için ayda bir saatten az vakit ayırıyorlar
Kurumların %60’ı bütçeyi stratejiyle iliĢkilendirmiyor
9
BSC performans değerlendirme sisteminin boyutları ve vizyon strateji ilişkisi Şekil 2.4‟te verilmiştir.
Şekil 2.4. Balanced scorecard performans değerlendirme sisteminin boyutları 2.3. Tedarik Zinciri Sistemleri Referans (SCOR) Modeli
Tedarik zinciri süreçlerinin tanımlanması, ölçülmesi ve sürekli olarak geliştirilmesi temeline dayanan SCOR modeli, tedarik zincirini bir bütün olarak değerlendirmektedir. SCOR; iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması, kıyaslama ve süreç analizi gibi yaklaşımları Süreç Referans Modeli kavramı altında birleştiren bir yapıdır. Modelin detaylı incelemesi ve açıklaması 4. bölümde yapılmıştır.
SCOR modeli şu aşamalarda uygulanmaktadır:
1) Yeniden yapılanma: İş süreçlerinin mevcut durumu ve hedeflenen yapısı belirlenerek hedef yapıya ulaşmak için çalışmalara başlanır.
2) Kıyaslama: Benzer zincirlerin operasyon performansı ölçülür, en iyi performansa göre dahili hedefler saptanır.
-Finansal
-Finansal açıdan başarı sağlayabilmek için, paydaşlarımıza nasıl görünmeliyiz? Maliyet tasarrufu sağlayabilmek ve -Başarılı finansman için neler yapmalıyız? -Müşteri -Vizyonumuzu gerçekleştirebilmek için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz/müşterileri miz tarafından nasıl değerlendirmeliyiz?
-Öğrenme ve Büyüme
-Vizyonumuzu gerçekleştirebilmek için çalışanlarımızı nasıl etkin kullanabilir, iletişimlerini nasıl kuvvetlendirebilir ve nasıl memnun edebiliriz?
-İş Süreçleri
-Paydaşlarımızı ve müşterilerimizi memnun etmek için hangi iş süreçlerimizi geliştirmeliyiz?
Vizyon ve Strateji
10
3) En iyi uygulamalar analizi: En iyi tedarik zinciri performansını sağlayacak yönetim uygulamaları ve bilgi teknolojileri çözümü belirlenir.
2.4. ABC-BSC ve SCOR Modellerinin KarĢılaĢtırması
Anlatılan üç yöntemin birbirleri ile kıyaslaması yapıldığında ABC metodu finansal perspektiflere odaklanmaktadır. Süreçlerdeki maliyet değişimlerinin izlenebilmesi ile süreçlerdeki gereksiz ve verimsiz adımların belirlenebilmesine olanak tanıması ve bu yolla kaynak optimizasyonunu sağlaması; işgücü, ekipman vb. kaynaklarla ilgili daha detaylı maliyet performansı bilgisini sunabilmesi, genel giderlerin iş ve ürünlere daha hassas dağıtabilmesi güçlü yönleri olarak öne çıkar. Sadece finansal performansa odaklanmış olması, veri toplama, dağıtım ve analiz süreçlerinde yapılabilecek hatalara karşı esnekliğin düşük olması, yüksek detay seviyesinde manuel data ihtiyacının bulunması ise yöntemin zayıf yönleridir.
BSC metodu ise, finansal ve finansal olmayan perspektiflerle ortaya çıkmaktadır. Performansa ilişkin dengeli, finansal, müşteri, iş süreçleri ve çalışan perspektiflerinden bir bakış açısının tesis edilebilmesi, üst yönetim ve çalışanlar arasındaki ortak anlayış ve işbirliğini güçlendirerek tüm çalışanların ortak hedeflere hizmet etmesini sağlaması ve bu yolla organizasyonun verimliliğinin artmasının sağlanması, eşzamanlı trend takipleri ile proaktif performans yönetimine imkan tanıması güçlü yönleridir. Uygulamaya ilişkin detaylı kullanım kılavuzlarının olmaması, çoğunlukla yönetim danışmanlığı desteğiyle kavramsal tasarım gerektirmesi, çalışanlara iletişim kanallarının açık tutulması ve şirket yapı ve stratejilerindeki değişimlere göre programların revize edilmesi zorunluluğu ise uygulamanın zorluğu bakımından zayıf yönler olarak belirir.
SCOR modelinde ise, odak noktası finansal olmayan perspektiflerdir. Standart bir model olması nedeniyle her iş alanından firmanın tedarik zinciri süreçlerine uygulanabilmesi, tüm tedarik zinciri süreçlerinin performansının ölçülmesi, en iyi uygulamalar ile kıyaslama yapılması ve sürekli gelişimi destekleyerek farklı tedarik zinciri konfigürasyonlarının değerlendirilmesi ve denenmesini teşvik etmesi bakımından uygulamada oldukça güçlü yönlere sahiptir. Sadece tedarik zincirine odaklanması, basit tedarik zinciri yönetimlerinin performansının ölçülebilmesi için
11
bile çok karmaşık bir metot olması, uygulama aşamasında danışmanlık desteği gerektirmesi ise uygulamanın zorluğu bakımından zayıf yönler olarak belirir.
2.5. TZ Modellerinin Sınıflandırılması
TZ modelleri özetle Tablo 2.1‟deki gibi sınıflandırılabilir. Tablo 2.1. TZ modellerinin sınıflandırılması
ARAġTIRMACI SINIFLANDIRMA
Sarmiento ve Nagi (1999)
1. Dağıtım-Talep Birimlerindeki Stoklama 2. Arz Birimlerindeki Stoklama 3. Üretim-Arz Birimlerindeki Stoklama
Beamon (1998)
1. Deterministik Analitik Modeller 2. Stokastik Analitik Modeller 3. Ekonomik Modeller 4. Simülasyon Modeller Min ve Zhou (2002) 1. Deterministik Modeller 2. Stokastik Modeller 3. Melez Modeller
4. Bilişim Tabanlı Modeller
Paksoy (2005)
1. Deterministik Modeller 2. Stokastik Modeller 3. Bulanık Modeller
4. Simülasyon Tabanlı Modeller 5. Melez Modeller
6. Bilişim Teknolojileri Tabanlı Modeller
TZ Modelleri sınıflandırıldıktan sonra farklı model yapıları ve amaçları Tablo 2.2‟de gösterilmiştir.
12 Tablo 2.2. TZ model yapıları
Yazarlar Model Yapısı Modelin Amaçları
Cohen ve Lee (1988)
Maliyet tabanlı stokastik matematiksel model
Malzeme kontrolü, üretim kontrolü, nihai ürün stoku ve dağıtımı en küçük maliyetle yapılandırmak.
Pyke ve Cohen (1993)
Stokastik alt modellerle matematiksel bir programlama modeli
Toplam maliyeti en küçüklemek ve maksimum sipariş miktarını belirlemektir.
Lee vd.(1997)
Stokastik tabanlı matematiksel model
“Kırbaç Etkisi” olarak bilinen, TZ‟de bilgi eksikliği veya hata maliyetlerini analiz etmek. Lau
vd.(2002)
İmalatçı ve perakendecinin işbirliği esasına dayanmayan Stackelberg oyunu modeli
Talep belirsizliğinin etkilerinin, imalatçının toptan satış fiyatlarına etkilerini ayarlayabilme.
Williams (1983)
Dağıtım ve parti hacimlerini eş zamanlı belirleyen dinamik programlama algoritması
Ortalama maliyeti en azlamak.
Cohen ve Lee (1989)
Karma tam sayılı doğrusal olmayan
matematiksel model
Ağdaki öğelerin vergi sonrası kârını en çoklamak.
Arntzen vd.(1995)
Karma tamsayılı küresel tedarik zinciri modeli (GSCM)
GSCM, üretim, dağıtım ve stok kısıtlarının en küçüklenmesi.
Vergara vd.(2002)
Geleneksel Ekonomik Parti ve Teslim Çizelgeleme probleminin çok aşamalı problem çözümü için Evrimsel Algoritma
geliştirmişlerdir.
Kısmi olmayıp tüm tedarik zincirinde problem çözümünün en iyi ve en iyiye yakını bulma.
Syarif vd.(2002)
Karma tamsayılı doğrusal programlama yapısında Genetik Algoritma geliştirmişlerdir.
Dağıtım ağındaki tesislerin taşınma maliyeti göz önüne alınarak en azlamak ve
en uygun tasarımı elde etmektir.
Yılmaz vd.(2004)
Karışık tam sayılı doğrusal programlama
Sistemin üretim, dağıtım, taşıma ve kapasite arttırma sabit maliyetlerini minimize etmektir.
13
3. TZ SĠSTEMLERĠ REFERANS (SCOR) MODELĠ
3.1. Literatür AraĢtırması
Tan, 2001‟de yaptığı literatür taramasında; son on yılda klasik satın alma ve lojistik yöntemlerine yeni bir stratejik düzen getirildiğini ve bunun “tedarik zinciri” olarak adlandırıldığını belirtmiştir. Bu çalışma; modern dünyadaki alım-satım, malzeme ve lojistik yönetimine stratejik olarak geliştiren tedarik zinciri yönetiminin literatürdeki gelişimine ve temeline dair bir araştırmadır. Ayrıca, bu çalışmada literatürde yer alan çeşitli kelimelere ve bu yeni yönetim stratejisine ait farklı tanımlara yer verilmekte ve temel bilgi sunulmaktadır [14].
Giannakis ve Lois 2011 yılında yaptıkları çalışmalarında tedarik zincirinin en verimli şekilde kullanılmasına engel olan limitlerin neler olduğunu belirtmişlerdir. Tedarik zincirinin karmaşıklık seviyesi ve özellikle ekonomik düşüşler nedeniyle; hem talep edenin hem de tedarikçinin paylaşmakta olduğu riskin, verimliliğin önündeki engeller olduğu belirtilmiştir. Modern bilişim teknolojilerinin karmaşık tedarik zinciri yönetim sistemlerinin vazgeçilmezi olduğuna değinilmiş ve bu çalışmada karmaşık çok aşamalı tedarik zinciri yönetim modelleri için yeni bir karar destek modeli geliştirilmiştir [4].
Xiao ve diğ. (2009) yaptıkları çalışmada SCOR modelini temel alan ve kalite boyutunu içine alan yeni bir model geliştirmişlerdir (CQCOR). Çalışmada tersine mühendisliğin ve kalite maliyetlerinin gerçekte nasıl hesaplanması gerektiği de modellenmiştir [18].
Tedarik zinciri, hammaddeden yarı mamul eldesi ve ürünlerin müşterilere ulaşmasına kadar olan dağıtım sistematiğidir. Uygun tedarik zinciri modelinin kurulması için araştırıcılar ve uygulayıcılar tedarik zinciri aşamalarından oluşan sayısız model geliştirmişlerdir. 650'den fazla destekçisi (akademisyen ve uygulayıcılardan oluşan) olan tedarik zinciri konseyi, SCOR modelini geliştirmiştir. SCOR modeli gelecek nesil modellemeye imkan sağlamaktadır. Bu model standart yönetimi; ilişkilerin
14
yapısını, performans ölçümlerinin standardını, en iyi üretimlerin performans ölçümlerini ve uygulanacak yazılımın özelliklerini ve fonksiyonlarını tanımlamaktadır. Huanga ve diğ. (2005) tarafından yapılan çalışmada SCOR modelinin faydaları örnek bir uygulama ile özetlenmekte ve SCOR özelliklerini taşıyan diyagramla tedarik zincirini yapılandıran bilgisayar destekli bir araç tanımlanmaktadır [17].
Jüttiner ve diğ. (2007) yaptıkları çalışmada, pazara değer katan ve pazarlamanın güçlü yanları ile tedarik zincirinin yeteneklerini birleştiren yeni bir talep zinciri yönetimi modeli ortaya koymuşlardır. Talep zinciri yönetimi, pazarı anlayarak birbirinden farklı müşteri beklentilerini karşılamayı amaçlayan bir modeldir. Literatür taramasına göre talep zinciri yönetimi (1) talep ve tedarik entegrasyonunun yönetimi (2) süreçler ve müşteri segmentlerinin entegrasyonunun yönetimini (3) pazarlama ve tedarik zinciri yönetiminin çalışma prensiplerini içermektedir [10]. Harvey ve Richey (2001) yaptıkları çalışmada, tedarik zinciri yönetimi ve global tedarik zinciri yönetimi yöntemlerinin önemini ve bunun insan kaynakları yönetimi ile ilişkisini incelemek adına sistemin detaylarını incelediler. Global tedarik zinciri yöneticilerinin yeteneklerinin en önemlisinin 'IQ' olduğunu belirtmişler ve bunun için yönetici seçiminde incelenmesi gereken sekiz yönde dehanın olduğunu belirtmişlerdir. Bunlar; kavramsal zeka, sezgisel zeka, duygusal zeka, yaratıcılık zekası, politik zeka, şebekeye dayalı zeka, kültürel zeka ve organizasyonel zeka gibidir [7].
Gouvindi ve Chinnam (2007) yaptıkları çalışmada, çok yetkili tedarik zincirleri sisteminin karmaşık tedarik zinciri sistemlerini kontrol etmek için kullanıldığını ve bu yöntemin giderek daha popüler olduğunu belirtmişlerdir [5].
Tedarik zinciri yönetimi modellenirken, yöneylem araştırmaları teknikleri kullanılmakta ancak kimse üretim aşamalarını dikkate almamaktadır. Wanga ve diğ. (2004) yaptıkları çalışmada, tedarik zinciri sistemleri tasarlanırken üretim aşamalarının da dikkate alınması gerektiğini vurgulamışlardır. Çalışmalarında, SCOR modeline dayanarak karar mekanizması geliştirmişler ve bunu yaparken de AHP metoduna da başvurmuşlardır [8].
15
Persson (2011) yaptığı çalışmada, Tedarik Zinciri Konseyi tarafından geliştirilen SCOR metodunu incelemiş ve yönetimin araç olarak kullandığı haritalama, benchmarking yöntemlerinin en iyi uygulama imkanı sağlayan metot olduğunu vurgulamıştır. Bu yöntemi derinlemesine incelemiş, versiyonlardaki değişikliklere değinmiş ve bir vaka üzerinde uygulamıştır [13].
Croom ve diğ. (2000) yaptıkları çalışmada, geniş çapta bir literatür araştırması yapmışlar ve tedarik zinciri yönetiminin önemine ve uygulamalarına dair aydınlatıcı bir çalışma hazırlamışlardır [3].
Persson ve Araldi (2009) yılında yaptıkları çalışmada, SCOR modelini devam eden bir sürece entegre etmişlerdir. Bu çalışma, devam eden bir süreç için tasarlandığından model kurulmadan önce ARENA programı yardımıyla benzetimi gerçekleştirilmiştir. SCOR dinamik olarak uygulanmış; bu sayede malzemede hata olan ve kayıplara neden olan kısımlar tedarik zinciri sisteminden ayıklanabilmiştir [12].
Tedarik zinciri yönetimi birçok alanda uygulanmaktadır. Vrijhoef ve Koskela (2000) yaptıkları çalışmada, inşaat sektöründeki tedarik zinciri uygulamalarını incelemişler ve bunları çeşitli vaka çalışmaları ile desteklemişlerdir. İnşaat sektörü, tedarik zinciri uygulamalarındaki en önemli sorunun atıklar olduğunu tespit etmiştir. Atıklar ve buna bağlı problemler sektörde yeni çalışmalar gerektirecek boyutlardadır [16]. Trkman ve diğ. (2010) yılında yaptıkları çalışmada, firmaların yerleşkelerinin analitik kapasitesi ile bilişim sistemlerini moderatör olarak kullanan tedarik zinciri sistemlerinin arasındaki ilişkiyi araştırmışlardır. Oluşturulan model ABD, Avrupa, Kanada, Çin ve Brezilya‟nın içinde bulunduğu birçok ülkeden alınan 310 firmanın yapısı incelenerek hazırlanmıştır. Moderatör olarak kullanılan bilişim sisteminin performansının, yönetimsel performanstan daha önemli olduğu ortaya çıkmıştır. Sonuçlar firma yapısında önemli alanları görmemizi sağlayacaktır [15].
Hwang ve diğ. (2008) yaptıkları çalışmada, Tedarik Zinciri Konseyi tarafından geliştirilen SCOR modeli üzerinde araştırma yapmışlar ve bu yöntemin tedarik zinciri boyunca yapısal ilişkiyi yönetme konusundaki başarısına değinmişlerdir. Çalışmalarında, Tayvan'da SCOR modeli kullanan LCD üreticilerine yönelik anket
16
çalışması yapmışlardır. Burada kullanılan 2. versiyonudur ve çalışmalar 3. versiyona ihtiyaç olduğunu ortaya çıkarmıştır. Anket sonuçlarına göre, SCOR modeli proje planlamada da kullanılmalıdır. Tedarik zinciri yöneticileri, karar vermede SCOR modeline daha çok başvurma ihtiyacı duymaktadırlar [9].
3.2. “SCOR” Modeli
“SCOR Modeli” (Supply Chain Operations Reference Model); PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath), AMR (Advanced Manufacturing Research) ve Tedarik Zinciri Konseyi‟ndeki şirketlerin çalışmaları sonucu 1996‟da ortaya çıkarılmış, müşteri memnuniyetini amaçlayan tedarik zincirlerinin yönetimi için standart metodoloji sağlayan bir modeldir. Model, tedarik zinciri yönetimi için endüstriler arası standart olarak geliştirildi ve desteklendi.
SCC, 1996 yılında Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) ve AMR (Advanced Manufacturing Research) tarafından kuruldu. Başlangıçta, uygulamacılar için bir haberleşme aracı olarak geliştirilen SCOR modeli; 1997 yılında Versiyon 1.0, 1998 yılında Versiyon 2.0, 1999 yılında Versiyon 3.0, 2000 yılında Versiyon 3.1, 2001 yılının başında Versiyon 4.0, 2001 yılının sonunda Versiyon 5.0, 2002 yılında model geliştirme süreçleri proje takım formatında yeniden yapılandırılması, 2003 yılında Versiyon 6.0, 2004 yılında Versiyon 6.1, 2005 yılında Versiyon 7.0, 2006 yılında Versiyon 8.0 çıkartılarak yeni uygulamaları kapsayacak şekilde sürekli geliştirilmektedir. 2010‟da Versiyon 10.0 a geçilmiştir [19].
SCOR modelinin özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz:
Tedarik zincirinin süreçlerini analiz etmeye yönelik bir süreç referans modelidir.
Yapılan faaliyetleri yani süreçleri tanıtır, bu faaliyeti yapan kişileri ya da organizasyonları tanıtmaz.
Sektörler arası referans modelidir. Bu yönüyle, şu an için, Tedarik Zinciri Yönetimi‟nde dünyada ilk ve tektir.
17
Modelin temelinde bulunan iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması, kıyaslanması (benchmarking) ve ölçülmesi kavramları; fonksiyonel seviyede değil tüm şirketi içerecek şekilde oluşturulmuştur.
Bu modelde yapılanma, özellikle, firmanın iş ortakları ile entegrasyonu farklı departmanlar ve organizasyonlar ile ortak bir dil oluşturarak süreçlerin yönetiminde etkinlik sağlaması sayesinde faydalı olmaktadır. Karmaşık süreç yapılanmalarının standart bir referansa bağlı olarak yapılandırılmasıyla; daha kolay ölçülebilir, takip edilebilir süreçler ile yönetim kolaylığı sağlanmaktadır.
Süreç yapısı tedarikçinin tedarikçisinden müşterinin müşterisine kadar geniş bir alanı kapsayabilme esnekliğine sahiptir.
Tüm iş süreçlerini kapsamamaktadır. Satış Pazarlama, Araştırma-Geliştirme, Teknoloji geliştirme, Ürün geliştirme süreçleri model kapsamı dışındadır. Kalite, bilgi işlem veya yönetim süreçlerine dolaylı yoldan referans vermekle beraber doğrudan süreçleri kapsamaz.
Model, 4 temel başlıktan oluşurmaktadır:
Süreçler: Tedarik zincirinin nasıl yapılandırıldığı açıklanmasına yardımcı olur.
Performans: Metrik tedarik zinciri performansını açıklamak için yardımcı olur.
Uygulamalar: Tedarik zinciri süreçlerini yapılandırmak için en iyi uygulamalar ile kıyaslama imkanı verir.
İnsan: Tedarik zinciri işgücünün ihtiyaçlarını değerlendirir.
SCOR modeli Şekil 3.1‟de gösterildiği gibi, bir iş süreci referans modelidir. Süreç elemanlarını, metrikler, en iyi uygulamalar ile belirlemeye çalışır. Modelin başarılı uygulamaları bu dört eleman kullanılarak türetilmiştir.
Modelin uygulamasında, süreçlere odaklanılması önemlidir. Aktivitenin gerçekleştiği organizasyon ya da kişilere yönelik çalışmalar model kapsamı dışında kalmalıdır.
18 Şekil 3.1. İş süreci referans modeli
SCOR; iş süreçlerin yeniden yapılandırılması, kıyaslama ve süreç analizi gibi Süreç Referans Modelleri yaklaşımlarını birleştiren bir yapıdır.
Tedarik zinciri karmaşıklığına karşı tedarik zinciri kapasitelerinin arttırılması için Şekil 3.2‟de olduğu gibi öncelikle şirket içi sonra şirket dışı işbirliksel çalışma standartları oluşturularak entegrasyon doygunluğu arttırılmalıdır. Bu amaçla yapılacak çalışmalar için SCOR modeli öne çıkan alternatiflerden biridir.
Şekil 3.2. Tedarik zinciri zorluk değerlendirmesi DeğiĢim Mühendisliği (Reengineering) Kıyaslama (Benchmarking) En Ġyi Bilgi Teknolojisi (IT) SÜREÇ REFERANS MODELĠ İşlemin “mevcut” durumu belirlenir ve gelecekteki arzulanan “olması gereken” durumu belirlenerek, buna ulaşmak için çalışmalara başlanır. (as-is to-be) Benzer zincirlerin operasyonel performansı ölçülür ve en iyi durumdakinin sonuçlarına (best-in-class) göre, hedefler saptanır. Tedarik Zinciri Yönetimi uygulamalarını en iyi duruma getirecek Bilgi Teknolojileri çözümleri belirlenir. - İşlemin “mevcut” durumu belirlenir ve gelecekteki arzulanan “olması gereken” hali belirlenerek, buna ulaşmak için çalışmalara başlanır. - Benzer şirketlerin operasyonel performansı ölçülür ve en iyi durumdakinin sonuçlarına (best-in-class) göre, iç hedefler
saptanır. - Yönetim uygulamalarını en iyi duruma getirecek yazılım çözümleri tanımlanır.
19
SCOR modeli, müşterinin talebini karşılamanın tüm aşamaları ile ilgili iş faaliyetleri açıklamak için geliştirilmiştir. Model, beş ana yönetim süreci etrafında organize olmuştur. Şekil 3.3'te gösterildiği gibi; Tedarik, Üretim, Dağıtım ve Geri dönüşler üzerine odaklanmaktadır. Bu sürecin yapı taşlarını kullanarak ve model tanımların ortak bir kümesini kullanarak, çok basit ya da çok karmaşık tedarik zincirlerini ortak bir dilde tanımlamak mümkündür.
Şekil 3.3. SCOR modeli yönetim süreçleri 3.2.1. SCOR modelinde süreçler
SCOR süreçleri, toplama ve ayrıştırma ilişkileri tarafından organize edilir. SCOR modelinde seviye-1 ve seviye-2 süreçleri tedarik zinciri mimari yapısının tanımlanması, seviye-3 süreçleri ise yapının uygulamaya yönelik standartlaştırılması amacı ile kullanılır. Endüstriye veya işletmeye özel daha detay süreçler seviye-4 ile belirlenir.
Planlama (P) (Plan): Bu süreç tedarik zinciri ile ilişkili operasyonların planlama faaliyetlerini kapsar. Müşteri taleplerini toplamak, veri toplamak, ihtiyaçların ve kaynakların dengelemesini yapmak gibi faaliyetleri ve sonrasında farkı ve hatayı düzeltmek için gereken hareketleri belirlemeyi de içine alır.
20
Tedarik (S) (Source): Bu süreç, mal veya hizmet siparişi ya da planlamasından teslimine kadar geçen süreci ele alır. Satın alma emirleri, sevkiyat planlama, depolama, tedarikçi fatura kabulleri gibi faaliyetlerdir.
Üretim (M) (Make): Üretim, montaj, kimyasal işleme, bakım, onarım, revizyon, geri dönüşüm, yenileme, yeniden üretim ve diğer malzeme dönüşüm süreçleri gibi her türlü malzeme dönüşümünün temsil ettiği operasyonlara odaklanır.
Dağıtım (D) (Delivery): Dağıtım süreçlerin yaratılması, bakım ve yerine getirilmesi ile ilgili faaliyetleri kapsar. Müşteri siparişlerinin oluşturulması, sipariş sevkiyat planlaması, toplama, paketleme ve sevkiyat ve faturalama gibi faaliyetleri kapsar.
Geri dönüşler (R) (Return): Bu süreç, teslim edilen malın herhangi bir sebeple müşteriden tedarikçiye geri dönüş sürecini kapsar. Neden dönüşe ihtiyaç olduğu, nasıl planlanacağı, nasıl teslim alınacağı gibi faaliyetleri kapsar.
Modelin ana yapısı Şekil 3.4‟de görülmektedir.
Şekil 3.4. SCOR modelinin ana yapısı
Şekil 3.4‟te belirtilen ana süreçler birinci seviyede verilen temel süreçler olup toplam 5 süreçtir. Şekil 3.5‟te modelin yapısı seviyeler bazında özetlenmektedir. İlk üç seviye sektor veya şirket çalışma yapısından bağımsız standart süreçler olarak belirlenmiş süreçlerdir. TZY yapılanma aşamasında standart süreçlerden faaliyet alanı ile uyumlu olanlara göre yapılanma belirlenir. 4. seviye süreçler ise,
T E D A R ĠK Ç ĠLE R PLANLAMA MÜġ T E R ĠLE R
TEDARĠK ÜRETĠM DAĞITIM
21
işletmelerin kendi dinamiklerine göre belirledikleri iş yapış şekillerini kapsayan ve farklılıkların başladığı seviyedir.
Şekil 3.5. SCOR süreç yapısı
Seviye 2 olarak belirlenen süreçlerin detayı Şekil 3.6‟da verilmiştir. Beş ana sürecin altında belirtilen seviye 2 süreçleri, toplam 26 süreç olarak standartlaştırılmıştır.
SEVĠYE
# Tanımlama Gösterim Yorumlar
SCOR'un kapsamını ve hedefini tanımlar ve performans hedeflerini orta ya koya r.
Bir şirketin teda rik zincirinin verilen siparişi mükemmel bir şekilde karşılamayı sağlayacak temel "süreç kategorilerine" göre tasarlanması. Firmalar süreç ka tegorisini ta sa rla ya ra k opera syonel stra tejilerini uygula rla r.
Seçilen pazarda başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için gerekli ola n;
- süreç elema nla rının ta nımla rını, -süreç elema nla rının bilgilerini, -girdilerini ve çıktıla rını, -süreç performa ns ölçülerini, -en iyi uygula ma la rı,
-en iyi uygula ma la rı sa ğla ya cak olan sistemin ihtiyaçlarını, -sistemleri/a ra çla rı belirler.
Rekabetçi avantaj sağlayabilecek değişikliklere adapte olabilecek iş durumlarını belirleyip, uygulamaya koya r. Planlama Dağıtım Üretim Tedarik Geri DönüĢ Geri DönüĢ Üst Seviye (Süreç Tipleri) Tasarım Seviyesi (Süreç Kategorileri) Uygulama Seviyesi (Süreç Elemanlarını AyrıĢtırma) S C O R M o d e l P1,1 P1,2 P1,3 P1,4 Süreç Eleman Seviyesi (Süreçleri AyrıĢtırma)
22 Şekil 3.6. Seviye 2 süreç araçları
SCOR modeli daha önce de belirtildiği gibi tedarik zinciri yönetiminde karşılaşılan temel işleyiş ve karşılaşılan problemlere bağlı olarak geliştirilen, ve standart olarak belirlenen süreçler ve bunların seviyelendirilmesinden oluşmaktadır. Süreçler arasındaki ilişkilendirmeyi daha iyi gösterebilmek için Şekil 3.7‟de SCOR modeli kolay referans tablosu verilmiştir. Tabloda modelin 10. versiyonunda kullanılan kodlama kullanılmıştır. T E DA RĠKÇĠL E R M ÜġT E RĠLE R Tedarik S1 Stoklanan Ürüne Tedarik S2 Siparişe göre Ürün Yapma için Tedarik S3 Siparişe göre Ürün Mühendisliği için Tedarik Yapım M1 Stoğa Yapım M2 Siparişe göre Yapım M3 Siparişe göre Mühendislik Dağıtım D1 Stoklanan Ürün Dağıtımı D2 Siparişe göre Ürün Yapma için Dağıtım D3 Siparişe göre Ürün Mühendisliği için Dağıtım
D4 Perakende Ürün Dağıtımı
Plan P1 Plan Tedarik Zinciri
P2 Plan Tedarik P3 Plan Yapma P4 Plan Taşıma P5 GeriDönüş
Tedarik Geri DönüĢ R1 Hatalı Ürün G.D. R2 MRO G.D. R3 Fazla Ürün G.D. Dağıtım Geri DönüĢ R1 Hatalı Ürün G.D. R2 MRO G.D. R3 Fazla Ürün G.D.
Destek Planlama Tedarik Yapım TaĢıma GeridönüĢ 1.Kuralların oluşturulması ve yönetilmesi
2.Performans değerleme 3.Bilgi yönetimi 4.Envanter yönetimi
5.Sermaye varlıklarının yönetimi 6.Taşıma yönetimi
7.Tedarik zinciri konfigürasyon yönetimi 8.Düzenleyici uyum yönetimi
23
Şekil 3.7. SCOR model süreçleri kolay referans tablosu
Tablodan görüldüğü gibi, her ana sürecin altında 3. Seviye kadar olan süreçler bağlıdır. Modeli ve süreçlerin daha iyi anlaşılabilmesi için Planlama ve Tedarik 3. Seviye süreçlerinin detaylı açılımı Tablo 3.1 ve Tablo 3.2‟de verilmiştir. Bu detaylarda görüldüğü gibi, standartlaştırılan süreçlerin tümünün uygulanması her zaman gerekmeyebilir. Faaliyet alanına göre bu standart süreçlerden uygun olanları belirlenir. Örnek sS3: Mühendislik isteyen ürün için tedarik, proje bazlı çalışmaya esas olan bir faaliyet alanında iş yapmayan bir firmanın süreç yapılandırmasında bu aşamayı dikkate almasına gerek yoktur.
sP1 sP2 sP3 sP4 sP5 sS1 sS2 sS3 sM1 sM2 sM3 sD1 sD2 sD3 sD4 sSR1 sSR2 sSR3 sP1.1 sP2.1 sP3.1 sP4.1 sP5.1 sS1.1 sS2.1 sS3.1 sM1.1 sM2.1 sM3.1 sD1.1 sD2.1 sD3.1 sD4.1 sSR1.1 sSR2.1 sSR3.1 sP1.2 sP2.2 sP3.2 sP4.2 sP5.2 sS1.2 sS2.2 sS3.2 sM1.2 sM2.2 sM3.2 sD1.2 sD2.2 sD3.2 sD4.2 sSR1.2 sSR2.2 sSR3.2 sP1.3 sP2.3 sP3.3 sP4.3 sP5.3 sS1.3 sS2.3 sS3.3 sM1.3 sM2.3 sM3.3 sD1.3 sD2.3 sD3.3 sD4.3 sSR1.3 sSR2.3 sSR3.3 sP1.4 sP2.4 sP3.4 sP4.4 sP5.4 sS1.4 sS2.4 sS3.4 sM1.4 sM2.4 sM3.4 sD1.4 sD2.4 sD3.4 sD4.4 sSR1.4 sSR2.4 sSR3.4 sS1.5 sS2.5 sS3.5 sM1.5 sM2.5 sM3.5 sD1.5 sD2.5 sD3.5 sD4.5 sSR1.5 sSR2.5 sSR3.5 sS3.6 sM1.6 sM2.6 sM3.6 sD1.6 sD2.6 sD3.6 sD4.6 sDR1 sDR2 sDR3 sS3.7 sM1.7 sM2.7 sM3.7 sD1.7 sD2.7 sD3.7 sD4.7 sDR1.1 sDR2.1 sDR3.1 sM3.8 sD1.8 sD2.8 sD3.8 sDR1.2 sDR2.2 sDR3.2 sD1.9 sD2.9 sD3.9 sDR1.3 sDR2.3 sDR3.3 sD1.10 sD2.10 sD3.10 sDR1.4 sDR2.4 sDR4.4 sD1.11 sD2.11 sD3.11 sD1.12 sD2.12 sD3.12 sD1.13 sD2.13 sD3.13 sD1.14 sD2.14 sD3.14 sD1.15 sD2.15 sD3.15
sEP.1 sEP.2 sEP.3 sEP.4 sEP.5 sES.1 sES.2 sES.3 sEM .1 sEM .2 sEM .3 sED.1 sED.2 sED.3 sED.4 sER.1 sER.2 sER.3
sEP.6 sEP.7 sEP.8 sEP.9 sEP.10 sES.4 sES.5 sES.6 sEM .4 sEM .5 sEM .6 sED.5 sED.6 sED.7 sED.8 sER.4 sER.5 sER.6
sES.7 sES.8 sES.9 sEM .7 sEM .8 sEM .9 sED.9 sER.7 sER.8 sER.9
sES.10
sEP :Plan Destek sES : Tedarik Destek sEM : Üretim destek sED : Dağıtım Destek sER : Geri Dönüş Destek
3. seviye süreçler
Destek süreçleri
Tedarik Zinciri Süreçleri
sP : Plan sS : Tedarik sM : Üretim sD : Dağıtım sR : Geri dönüş
1. seviye süreçler
24
Tablo 3.1. Planlama süreci uygulama ve destek aşamaları sP: Plan sP1 sP2 sP3 sP4 sP5 TZ Planlama Tedarik Planlama Üretim Planlama Dağıtım Planlama Geri DönüĢ Planlama sP1.1 sP2.1 sP3.1 sP4.1 sP5.1 Tedarik Zinciri ihtiyaçlarının belirlenmesi, önceliklendiril-mesi toplanması Ürün ihtiyaçlarının belirlenmesi, önceliklendiril-mesi toplanması Üretim ihtiyaçlarının belirlenmesi, önceliklendiril-mesi toplanması Dağıtım ihtiyaçlarının belirlenmesi, önceliklendiril-mesi toplanması Geri dönüş ihtiyaçlarının belirlenmesi, önceliklendiril-mesi toplanması sP1.2 sP2.2 sP3.2 sP4.2 sP5.2 Tedarik Zinciri kaynaklarının belirlenmesi, önceliklendiril-mesi toplanması Ürün kaynaklarının belirlenmesi, önceliklendiril-mesi toplanması Üretim kaynaklarının belirlenmesi, önceliklendiril-mesi toplanması Dağıtım kaynaklarının belirlenmesi, önceliklendiril-mesi toplanması Geri dönüş kaynaklarının belirlenmesi, önceliklendiril-mesi toplanması sP1.3 sP2.3 sP3.3 sP4.3 sP5.3 Tedarik Zinciri kaynaklarının ihtiyaçlarla dengelenmesi Ürün kaynaklarının ihtiyaçlarla dengelenmesi Üretim kaynaklarının ihtiyaçlarla dengelenmesi Dağıtım kaynaklarının ihtiyaçlarla dengelenmesi Geri dönüş kaynaklarının ihtiyaçlarla dengelenmesi sP1.4 sP2.4 sP3.4 sP4.4 sP5.4 Tedarik Zinciri planının yayınlanması ve iletişiminin yapılması Tedarik planının yayınlanması Üretim planının yayınlanması Dağıtım planının yayınlanması Geri dönüş planının yayınlanması ve iletişiminin yapılması
sEP: Plan destek Süreçleri
sEP.1 sEP.2 sEP.3 sEP.4 sEP.5
Plan süreçleri için iş kurallarının yönetilmesi TZ performansının yönetimi
Plan için data toplamanın yönetimi Envanter yönetimi TZ kapitalinin yönetimi
sEP.6 sEP.7 sEP.8 sEP.9 sEP.10
Plan süreçleri için iş kurallarının yönetilmesi TZ performansının yönetimi
Plan için data toplamanın
yönetimi
Envanter
25
Tablo 3.2. Tedarik süreci uygulama ve destek aşamaları sS: Source
sS1 sS2 sS3
Stoklanan Ürüne Tedarik
ġipariĢ üzerine üretilen ürün için Tedarik
Mühendislik isteyen ürün için Tedarik
sS1.1 sS2.1 sS3.1
Ürün teslim çizelgelemesi Ürün teslim çizelgelemesi Tedarik kaynaklarının belirlenmesi
sS1.2 sS2.2 sS3.2
Ürün teslim alma Ürün teslim alma Tedarikçilerin seçimi ve anlaşma
sS1.3 sS2.3 sS3.3
Ürünün onaylanması Ürünün onaylanması Ürün teslim çizelgelemesi
sS1.4 sS2.4 sS3.4
Ürün transferi Ürün transferi Ürün teslim alma
sS1.5 sS2.5 sS3.5 Tedarikçi ödemesi yetkilendirme Tedarikçi ödemesi yetkilendirme Ürünün onaylanması sS3.6 Ürün transferi sS3.7
Tedarikçi ödemesi yetkilendirme
sES: TedarikDestek Süreçleri
sES.1 sES.2 sES.3
Tedarik süreçleri için iş kurallarının yönetilmesi
Tedarikçi erformanse
yönetimi Tedarik datası bakımı
sES.4 sES.5 sES.6
Ürün envanterinin
yönetimi Varlıkların yönetimi Gelen ürün yönetimi
sES.7 sES.8 sES.9
Tedarikçi ağının yönetimi ihtiyaçlarının yönetimi İthalat/İhracat Tedarik risklerinin yönetimi
sES.10
Tedarikçi anlaşmalarının yönetimi
Modelin uygulamada sağladığı kolaylıklardan biri de, her sürecin detayında hangi süreçler ile ilişkisi olması gerektiği ve sürecin sağlıklı çalışması için gereken girdi ve çıktıların standart olarak belirlenmiş olmasıdır. Şekil 3.8‟de sP2.1 (ürün ihtiyaçlarının belirlenmesi, önceliklendirilmesi ve toplanması) sürecinin girdi, çıktı ve ilişkiler tablosu gösterilmektedir.
26
GİRDİLER SÜREÇ ÇIKTILAR
sEP.7 --- malzeme açılımı --->
sP4.4 --- dağıtım planı ---> sEP.7 --- malzemeler ---> sD2.3 --- sipariş sinyali ---> Ürün İhtiyaçları
sEP.3 --- planlama datası ---> sP2.1 ---> sP2.3
sEP.7 --- ürün rotası ---> sP3.4 --- üretim planı ---> sP5.4 --- tedarik geri dönüş ihtiyaçları ---> sP1.4 --- TZ planları --->
Şekil 3.8. sP2.1 sürecinin girdi ve çıktı ilişkileri
3.2.2. SCOR modelinde performans kriterleri ve metrikler
Bir özeliğin kendisinin ölçülmesi mümkün olmadığından daha çok stratejik yönü ve hedefi belirlemek, tarif etmek için kullanılır. Örneğin, "XY pazarı bizim en iyi beş en çevik üretici arasında olmayı gerektirir.", “LX ürününün güvenilirlik için sınıfının en iyisi olmaya ihtiyacı var.” gibi açıklamalar stratejik olarak yapılması isteneni tarif etmektedir.
Güvenilirlik, duyarlılık, çeviklik, maliyetler ve varlık yönetimi SCOR modelinde tanımlanan beş ana tedarik zinciri performans özelliğidir. Bu niteliklerin göz önünde bulundurulması, rekabet için gereken performansın ölçülmesine istenildiğinde rakipler ile kıyaslama yapılmasına imkan sağlar.
27
Tablo 3.3. Tedarik zinciri referans modeli ana performans kriterleri
PERFORMANS KRĠTERLERĠ PERFORMANS KRĠTER TANIMLAMALARI
GÜVENİLİRLİK
Tedarik zinciri dağıtım güvenilirliği
Tedarik zincirinin doğru ürünü, doğru yere, doğru zamanda, doğru şekil ve ambalajda, doğru miktarda, doğru
dökümanlar ile doğru müşteriye dağıtım performansı
DUYARLILIK Tedarik zinciri cevap verilebilirliği
Tedarik zincirinin ürün/ hizmetleri müşteriye ulaştırma hızı
ÇEVİKLİK
Tedarik zinciri esnekliği
Tedarik zincirinin, rekabet gücünü korumak ya da arttırmak adına pazardaki değişikliklere cevap verebilme çevikliği
MALİYET
Tedarik zinciri maliyetleri
Tedarik zincirinin yönetimi ile ilgili tüm maliyetler
VARLIK YÖNETİMİ Tedarik zinciri varlık yönetim etkinliği
Organizasyonun (talebi karşılamak amacıyla) varlıklarını (sabit varlıklar, işletme sermayesi) yönetme verimliliği
SCOR modelinin performansını ölçerken kullanılan metrikler, süreç performans ölçümü için kullanılan standart metriklerdir. SCOR, performans kriterlerini tanımlayan ölçüm metriklerinden oluşmakta ve 3 seviyede tanımlanmaktadır.
Seviye 1 metrikleri, sağlıklı bir tedarik zinciri yapısını tanımlayan metriklerdir. Bu ölçümler stratejik ölçümleri ve anahtar performans göstergeleri (KPI) olarak bilinir. Stratejik amacı destekleyen gerçekçi hedeflerin belirlenmesinde Seviye 1 metriklerinin diğer firma veya rakipler ile kıyaslanması önemli fayda sağlar.
Seviye 2 metrikleri, seviye 1 metriklerinin tanımlanmasına hizmet eder. Seviye 1 metrikleri için performans farklarının kök neden veya nedenlerini belirlemeye yardımcı olur.
Seviye 3 metrikleri, seviye 2 metriklerinin tanımlanmasına hizmet eder. Seviye 2 metrikleri için performans farklarının kök neden veya nedenlerini belirlemeye yardımcı olur.
28
Seviyesi 1'den 3'e kadar olan performans analizi, ayrışma olarak adlandırılır. Ayrışma, daha fazla çalışılması gereken süreçler belirlemenize yardımcı olur (Süreçler seviye 1 ve seviye 2 metrikleri ile bağlantılıdır). SCOR modelinde süreçlerde olduğu gibi metriklerin çoğu da hiyerarşik yapıdadır. Seviye 1 metrikleri alt seviyedeki hesaplamalardan oluşturulur. Seviye 2 metrikleri genellikle süreçlerin daha dar bir alt kümesi ile ilişkilidir. Ayrıca, metrikler plana karşı performans varyasyonları teşhis etmek için kullanılır. Tedarik Zinciri Konseyi, tedarik zinciri puan kartları dengeli bir karar verme ve yönetim sağlamak için her bir performans özelliği için en az bir metriği içermesini önerir.
SCOR modelinde beş ana performans kriteri ölçümlenmesi için her seviyede belirlenmiş hiyerarşik yapıda metrikler bulunmaktadır. SCOR modeli uygulaması için Seviye 1 metriklerinin mutlaka ölçülmesi gerekir.
Seviye 2 ve Seviye 3 metriklerinden ise organizasyonun stratejik hedefi ile bağlantılı ve bu yönde üstünlük sağlayacak şekilde stratejiyi destekleyen metriklerin seçimi, uygulayıcıların tercihine bağlıdır.
29
Şekil 3.9. Seviye 1-2-3 süreçlerde performans metrik ilişkisi örneği
SCOR modelinde beş temel performans kategorisi üzerinde değerlendirmeye odaklanmaktadır. Kıyaslamada, 1 performans kategorisi Üst Değer ile 2 tanesi Parite Değer ile ve kalan 2 tanesi de Üst Değer ile kıyaslanmaktadır. Bir firmanın tüm performans kategorilerinde üst değerde olması beklenemeyeceği için kendini pazarda farklı kılacak, rekabeti sürdürülebilecek avantaj sağlayan metriklerin özenle seçilmesi gerekir.
Level 1
Level 2
Level 3
Hierarchical Metric Structure
Qualitative Relationship Description
Performance Attribute: Supply Chain Responsiveness
Level 2 Metric: Delivery Cycle Time Process Numbers: D1, D2, D3 Mertic Definition
The average time associated with Deliver Processes.
Order Fulfillment Cycle Time
Delivery Cycle Time
Receive, Configure, Enter and Validate Order Cycle Time
Reserve Resources & Determine Delivery Date Cycle Time
Consolidate Orders Cycle Time
Build Loads Cycle Time
Route Shipments Cycle Time
Select Carriers and Rate Shipments Cycle Time Receive Product from Make/Source Cycle Time
Schedule Installation Cycle Time
Pick Product Cycle Time
Pack Product Cycle Time
Load Vehicle & Generate Shipping Documentation Cycle Time
Ship Product Cycle Time
Receive & Verify Product Cycle Time Install Product Cycle Time
30
Tablo 3.4. Tedarik zinciri referans modeli ana performans seviye 1 performans metrikleri kıyaslaması Performans Kategorisi Seviye 1 Performans Metrikleri Gerçek Değer Parite Değer ( P ) Avantaj Değer ( A ) Üst Değer ( S ) MÜġTERĠ ODAKLI Tedarik zinciri dağıtım güvenilirliği Taşıma Performansı Karşılama Oranı Mükemmel Sipariş Karşılama Tedarik zinciri cevap verilebilirliği Sipariş Karşılama Çevrim Süresi Tedarik zinciri cevap verilebilirliği Tedarik Zinciri Yanıt Süresi Üretim Esnekliği FĠRMA ĠÇĠ Tedarik zinciri maliyetleri Ürün Maliyeti Toplam Tedarik Zinciri Maliyeti SGI Maliyeti Garanti/Geri Dönüş İşlem Maliyeti Tedarik zinciri varlık yönetim etkinliği Nakitten-Nakite Çevrim Zamanı Tedarik Envanter Günleri Varlık Dönüşü
Parite değer (P): Kıyaslama yapıları firmaların ilgili performans göstergeleri değer seti içindeki medyan değer.
31
Avantaj değer (A): Kıyaslama yapılan firmaların ilgili performans göstergeleri değer seti içindeki 90. yüzdelik değer.
Üst değer (S): Kıyaslama yapılan firmaların ilgili performans göstergeleri değer seti içindeki 70. yüzdelik değer.
3.2.3. SCOR modelinin diğer süreçler ile entegrasyonu
Şekil 3.10‟da görülen süreçsel entegrasyon için vazgeçilmez unsur standardizasyondur. Tedarik Zinciri Konseyi, Tedarik Zinciri‟nde mükemmelliğin yakalanabilmesi için tedarik zinciri ile sürekli etkileşim halinde olan pazarlama, satış ve ürün tasarım süreçlerinde de standardizasyonun sağlanabilmesi amacıyla CCOR (Customer Chain Operation Referance) ve DCOR (Design Chain Operation Referance) Uluslararası Referans Modelleri‟ni yayınlamıştır.
Bu bağlamda, CCOR ve DCOR Referans Modelleri, Tedarik Zinciri‟nde mükemmelliğin yakalanabilmesi için Pazarlama, Satış ve Ürün Tasarım Birimleri‟nin katılımının ana koşul olduğunun en somut örnekleridir.
32 3.2.4. SCOR modeli genel değerlendirme
SCOR modeli genel özelliklerini şu şekilde özetleyebiliriz.
Ortak bir iletişim dilidir.
Ölçütlerin kullanımıyla süreçlerin performans ölçümü yapılır.
Performans ölçütlerine göre bilgi teknolojilerinin etkin bir şekilde kullanımı sağlanır.
Çalışanların ortak bir hedef için bir araya gelip toplantılar yapmaları ve eğitimler almaları, kurum kültürü bilincinin gelişmesi elde edilir.
SCOR tedarik zinciri ortakları arasında etkin iletişimi sağlayan bir süreç referans modelidir.
SCOR tedarik zinciri yapılandırmalarını tanımlamak, ölçmek ve değerlendirmek için kullanılmaktadır.
33 4. BĠR FĠRMADA SCOR UYGULAMASI
Bu bölümde, SCOR modelini uygulamak isteyen firmaların izlemesi gereken yol ve dikkat etmeleri gereken konular anlatılacaktır. BRİSA işletmesinde SCOR model uygulanmış; karşılaşılan güçlükler, modelin sağladığı avantajlar tartışılmıştır. Uygulama aşamasında, SCOR Model versiyon 10 kullanılmıştır.
4.1. Firmanın Tanıtımı
BRİSA, Sabancı Holding ve ortakları tarafından %100 Türk sermayeli olarak, Lassa Lastik Sanayi ve Ticaret A.Ş. adı altında, Amerikan BF Goodrich firması ile yapılan lisans anlaşmasıyla 1974 yılında kuruldu. 90.000 metrekare kapalı alanda 1977'de üretime başladı. 1988'e kadar Lassa markası altında lastik üretti ve ürün yelpazesini binek, kamyon ve otobüs lastiklerinden, traktör ve iş makinesi lastiklerine kadar uzattı. 1 Kasım 1988'de, dünya lastik pazarı lideri Japon Bridgestone Corporation ile Sabancı Grubu hisseli olarak kurulan ortaklıkla Lassa şirketinin adı, BRİSA Bridgestone Sabancı Lastik Sanayi ve Ticaret A.Ş. olarak değiştirildi.
Şirket‟in esas kontrolünü müşterek olarak elinde tutan taraflar; H.Ö. Sabancı Holding A.Ş. ve Bridgestone Corporation‟dır. BRİSA, Sermaye Piyasası Kurulu‟na kayıtlıdır ve hisseleri 1986 yılından beri İstanbul Menkul Kıymetler Borsası‟nda işlem görmektedir. Aynı tarih itibarıyla Şirket‟in hisselerini elinde bulunduran hissedarlar ve hisse oranları %43.63 hisse Hacı Ömer Sabancı Holding A.Ş, %43,63 hisse Bridgestone Coorparation tarafından temsil edilmekte, %12,74 hisse İstanbul Menkul Kıymetler Borsası‟nda işlem görmektedir.
2011 yılı dış lastik satışı 9.556.893 adet, iç lastik satışı 78.414 adet olarak açıklanmıştır. 2011 yılı satış geliri olarak açıklanan rakam 1.347.777.289 Türk lirasıdır.
34
4.2. Tedarik Zinciri Yönetimi Ġhtiyacı ve Firmanın Beklentileri
Günümüz küreselleşen ekonomi dünyasında müşteri taleplerindeki hızlı değişimler, işletmelerin sürdürülebilir ve rekabetçi olmaları açısından en önemli etkenlerden biri haline gelmektedir. Ürünlerden beklenen temel özellikler olan kalite, fiyat dengesi gelişen ve yaygınlaşan çoğu zaman ortak platformları kullanan teknolojik gelişmeler sonrası rekabette ana ayrımı sağlayan özellik olmaktan çıkmaya başlamış, bu özelliklerin yanına hizmet kalitesi ve hızı da eklenmiştir.
İşte bu noktada “tedarik zinciri yönetimi” kavramı giderek daha fazla önem kazanmaya başlamış ve giderek üzerinde daha fazla durulan konulardan biri olmuştur. Karmaşık süreçlerin günlük yoğun iş akışı içinde sorunsuz gerçekleşmesinin sağlanması, performansının ölçülmesi, organizasyon içindeki diğer fonksiyonlar ile entegre hale getirilmesi gerekmektedir. Hatta organizasyon dışındaki tedarikçilerin ve müşterilerin operasyonları ile entegre olabilen yapılar daha fazla avantaj sağlayabilecektir.
Bu süreçlerin belirlenmesi ve yapılandırılması, genelde, her işletmenin kendi özelinde yapabileceği bir işlem olmasına rağmen organizasyonel değişiklikler veya yönetim değişiklikleri standart bir yapı kurulması için en büyük dezavantaj olarak ortaya çıkar. SCOR modelini uygulamak isteyen işletmelerin dikkat etmesi gereken en önemli konu burada belirir. Tüm organizasyon ile entegre ve kişilerin (yöneticilerin) iş yapışlarına bağımlı olmayan standart bir yapıyı hedefleyen işletmeler için, giderek daha fazla firma tarafından kullanılan SCOR modeli öne çıkmaktadır. Modelde belirlenmiş standart metrikler üzerinden üye firmalar arasında kıyaslama imkanı sağlanması, uygulayıcı için iyileştirme ve geliştirme çalışmaları için önemli bir bilgi kaynağı sağlıyor.
Bir SCOR Uygulama Projesi‟nden beklenebilecek başlıca faydalar:
Süreçlerin standardizasyonu
Performans Yönetimi‟nde iyileşme
35
Operasyonel süreçlerdeki verimsizliklerin giderilmesi
Teslimat performansında gelişme
Stok seviyesinde azalma
Çevrim zamanlarında iyileşme
Doğru tahmin yapmada iyileşme
Toplam verimlilik artışı
Tedarik Zinciri maliyetlerinde iyileşme
Sipariş karşılama oranında iyileşme
Kapasite kullanımında artış
Yurtdışında yüzlerce şirkette uygulanan SCOR modelinin sağladığı başlıca yararlar aşağıdaki gibidir (SCC):
% 16-18 teslimat performansında gelişme
% 25-60 stok seviyesinde azalma
% 30-50 çevrim zamanlarında iyileşme
% 25-80 doğru tahmin yapmada iyileşme
% 10-16 toplam verimlilik artışı
% 25-50 TZ maliyetlerinde iyileşme
% 20-30 sipariş karşılama oranında iyileşme
% 10-20 kapasite kullanımında artış (Bu oranlar modelin uygulandığı sistemin olgunluk derecesine göre değişiklik gösterebilir.)
SCOR modelinin başarısı, uygulamanın etkinliği ile belirlenecektir. Etkin olabilmesi için, hem yönetimin hem de çalışanların projeye inancının ve katılımının sağlanması
36
çok önemlidir. Böyle bir uygulamaya başlarken firmaların kendi iç kaynaklarının yanında, SCOR uygulamaları konusunda deneyimli bir danışmandan hizmet alması katılımın daha etkin sağlanması ve tarafsız birinin proje çalışması boyunca çıkabilecek farklı görüşlerde arabuluculuk görevini de üstlenebilmesi için önemlidir. Projenin yönetimi boyunca Şekil 4.1‟deki gibi bir proje ekibi yapılanmasında fayda vardır.
Şekil 4.1. Proje yönetim hiyerarşisi Proje Yönlendirme Komitesi:
Proje karar organı
Kritik kararlar
Proje sonuçlarının değerlendirilmesi Proje Takımı:
İş planı uygulama
Raporlama
Koordinasyon
Dokümantasyon
PROJE YÖNLENDİRME KOMİTESİ (PYK) Firma Üst Yönetimi Danışman ekip PROJE TAKIMI Firma çalışanları Danışman ekip
