Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi
Cilt 8, Say :4, 2006 TEN ÇIKARMA SÜREC NDE ÇIKI MÜLAKATLARI
Handan KUMA (*) Güler TOZKOPARAN (**) ÖZET
letmeler, çal anlar n seçme konusunda sürekli ayr nt l ve kapsaml politikalar geli tirmektedirler. Bununla birlikte, ço u i letmenin, i ten ç karma konusunda, i e alma süreci kadar kapsaml politikalar bulunmamaktad r. Günümüzde, özellikle "Önce nsan" anlay n n egemen oldu u Toplam Kalite Yönetimi felsefesini benimsemi i letmelerde bu süreç, di er i letmelere göre daha fazla önem kazanmaktad r. Çünkü bu felsefeye göre çal anlar, i letmenin temel yap ta d rlar ve öncelikli olan, onlar n mutlulu u ve doyumunu sa lamak, mutsuzluk ve doyumsuzluklar n tespit etmek ve nedenlerini ortadan kald rmakt r. Toplam Kalite Yönetiminin, çal anlara yönelik bu ç kt lar i letmelerde nsan Kaynaklar birimleri ile i birli i içerisinde yürütecek olmas , insana yönelik yat r m ve planlar n çok boyutlu ve geni bir perspektifle de erlendirilmesini gündeme getirmektedir. Bu noktada, ilgili süreçlerden sorumlu olan nsan Kaynaklar birimlerinin temel faaliyetlerinden birisi de giderek artan önemde i ten ç karma olmaktad r.
ten ç karma sürecinin önemli basamaklar ndan birisi, ç k mülakatlar d r. Ç k mülakatlar , i letme ve çal anlar aç s ndan büyük önem ta maktad r. Çünkü ç k mülakatlar yoluyla i letmeler, hem i leyi lerine ili kin en k sa ve ucuz yoldan geribildirim alabilirler hem de eski çal anlar n n
irket imajlar na zarar verebilecek muhtemel davran lar n engelleyebilirler. Mülakat yap lan çal anlar ise ayr ld i letmenin kendilerine de er verdi ini hissederek, i letme için olumlu propaganda yapmaya aday birer ki i olabilirler, zorunlu nedenlerle ya da isteyerek ayr l yorlarsa birgün tekrar ayn i letmede çal may dü ünebilirler. Bu önem do rultusunda çal mada, i ten ç karma i levinde ç k mülakatlar n n yerinin irdelenmesi amaçlanm ve Ege Bölgesi’nde ç k mülakatlar yla ilgili mevcut durum tespitine yönelik bir ara t rma gerçekle tirilmi tir.
Anahtar Kelimeler: Mülakat, Ç k Mülakatlar , ten Ç karma Süreci
*Yrd.Doç.Dr.,Cumhuriyet Üni,(.(.B.F.,Çal.Eko.ve End.(li+.Böl.Kampüs-S(VAS **Dr. Ara+.Gör., D.E.Ü(.(.B.F.,(+letme Bölümü Buca-(ZM(R
ABSTRACT
Exit Interviews in The Process of Dismissals
Enterprises have developed detailed and wide ranging policies on selecting personnel to work within their structures. However, most enterprises do not have such wide ranging policies on dismissals as they do on for recruitment. In particular, in enterprises which have embraced the Total Quality Management philosophy, in which the “people first” approach is supreme, this process gains more importance compared with other enterprises, so that the Human Resources departments have the dismissal process as one of their core functions. Because, according to this philosophy, employees are the cornerstone for business enterprises. Enterprises firstly should provide the happiness and satisfaction of employees, determine their unhappiness and unsatisfaction and eliminate the reasons. TQM’s working about employees output with the cooperation of Human Resources Units makes investment to human and evaluating in a long term with a wide perspective, a current issue. In this point, being responsible for the related process, HR units work basically in increasing dismissal.
One of the main stages in the dismissal process is the exit interview, because interviews are important from the viewpoint of enterprise and employees. By way of the exit interview, the enterprise can gain feedback in the cheapest way possible from the employers about their way of working, and they can prevent the former employers from possibly behaving in ways that could damage the image of the company. In this study, an attempt will be made to investigate the place of exit interviews in the process of dismissals.
Key Words: Interview, Exit Interviews, Dismissals Process G R
Çal +ma ya+am , gerek i+letmeler gerekse çal +anlar aç s ndan yeni yakla+ mlar ve deEi+en talepler doErultusunda farkl bir görünüme ve i+leyi+e bürünmektedir. (+letmelerin Toplam Kalite Yönetimi (TKY) felsefesi doErultusunda, çal +anlar n iç mü+terileri olarak görmeye ba+lamalar , çal +anlar n örgütsel etkinlikte giderek daha fazla ön plana ç kmas na neden olmaktad r. Bunun sonucunda, i+letmeler doEru ki+ilerle, çal +anlar da doEru i+ ve i+yerinde doEru uygulamalar n içinde çal +mak istemektedirler.
(+e doEru ki+iyi yerle+tirmek, doEru ve yerinde karar vermeyi gerektirmektedir. Bu karar n al nmas nda en önemli rol ise doEru tekniklerle
yürütülen, adaylar nesnel ölçütlere göre deEerlendiren, adil ve saEl kl bir mülakat sürecine aittir.
DoEru adaylar n i+letmeye kazand r lmas nda doErudan etkili olan i+e alma mülakatlar n n yan nda, i+letmeden gönüllü ya da zorunlu nedenlerle ayr lmak zorunda kalan adaylarla gerçekle+tirilmesi gereken ve i+letmelerin sosyal itibar nda önemli rol oynayan diEer bir mülakat türü de ç k + mülakat d r. Ancak, ç k + mülakat genellikle i+letmeler taraf ndan ihmal edilen bir konu olmaktad r. (+ten ayr lan her çal +an n, i+letmenin imaj nda olumlu ya da olumsuz çok önemli rol oynayabileceEi ve i+letme için önemli bir geribildirim kaynaE olduEu göz önünde bulundurulduEunda, ç k + mülakat n n gerekliliEi bir kez daha anla+ l r olmaktad r.
Bu çal +mada da yukar da deEinilen nedenler çerçevesinde, ülkemiz i+letmelerince de ihmal edilen bir konu olan ç k + mülakatlar konusuna dikkat çekilmeye çal + lm +t r. Çal +ma, kuram ve ara+t rma bölümlerinden olu+maktad r. Kuramsal k s mda, öncelikle mülakat kavram hakk nda k sa bilgi verilmi+, daha sonra ç k + mülakat kavram n n tan m , önemi, uygulama nedenleri ve yararlar ile ç k + mülakat n n yap s incelenerek, TKY felsefesi ve (nsan Kaynaklar Yönetimi ((KY) aç s ndan, ç k + mülakatlar n n yeri ve önemi ele al nm +t r. Son olarak uygulama k sm nda, konunun önemini vurgulamak amac yla mevcut durum tespitine yönelik Ege Bölgesi’nde gerçekle+tirilen bir ara+t rmaya yer verilmi+tir.
I. MÜLAKAT KAVRAMI
(+ mülakatlar , i+ ile ilgili konularda doEruyu yakalamada en etkin ve rasyonel yollardan biri durumundad r. (lk bak +ta personel seçme ya da terfi görü+melerini çaEr +t ran mülakat kavram genel olarak, en az iki ki+i aras nda gerçekle+tirilen, belirli bir amac , sistematiEi, kurgusu ve çe+itli sonuçlar olan ve kar+ l kl etkile+im yaratan bir görü+medir. Dar anlamda ise, “Çal + lacak olan i+letmenin tan nmas , i+verenlerle tan +ma ve özgeçmi+e ait bilgilerin birinci elden ve daha geni+ bir biçimde aktarma f rsat n n yarat ld E bir görü+me” olarak tan mlanabilir (http://www.uluslararasiegitim.com/...29/08/2005). Ayn zamanda mülakat, hedeflenen bölüm ve i+letme ile ilgili yetkili ki+ilerden ayr nt l ve doEru bilgiyi elde etme +ans n n yakaland E bir “bilgi aktar m süreci” olarak da ifade edilebilir (Kariyer Dünyas , 1998: 7).
Ba+ar l ve verimli mülakatlar n i+letmelere saElad E çe+itli yararlar vard r. (yi bir mülakat (Kariyer Dünyas , 1998: 7);
- Bir geribildirim mekanizmas olarak, her düzeyde yönetici için i+letmenin faaliyeti ve çal +anlar n verimliliEi hakk nda bilgi verebilir,
- Yönetim ve çal +anlar aras nda iyi bir ileti+im ve i+ ili+kileri kurulmas n saElayabilir,
- Kar+ l kl güven duygusu yaratabilir ve sorunlar n daha fazla zaman ve özel ilgi gerektirmeyecek +ekilde büyümesine ve karma+ kla+mas na engel olarak, sorunun kaynaE nda çözümünü saElayabilir,
- Sorunlar hakk nda yüzyüze görü+me olanaE saElayarak, öErenilemeyecek pek çok bilgiye ula+ labilir,
- Personelin performans dü+mü+ ise performans standartlar n güçlendirmeyi ve performans etkileyen ki+isel sorunlar ortaya ç karmay saElayabilir,
- Yönetime, i+lerin nas l gittiEi konusunda bilgi verebilir. Böylelikle yönetim, yaz l raporlardan önce gerekli baz bilgileri elde edebilir, - (+ ile ilgili çoEu sorunun çözülmesine yard mc olabilir,
- GeleceEe yönelik planlama için gereken veri ve girdileri saElayabilir. (+letmelerde çe+itli nedenlerle gerçekle+tirilen mülakatlar temel olarak, i+e alma ve i+ten ç k + sürecini yap land rma için kullan lmaktad r.
II. ÇIKI MÜLAKATI
A. Ç0k02 Mülakat0 Kavram0n0n Tan0m0 ve Önemi
(+ mülakatlar nda, i+e alma ya da i+e giri+ (entrance interviews) mülakatlar gerek süreç gerekse yöntemleri aç s ndan en fazla önem verilen mülakat biçimi iken, ç k + mülakatlar (exit interviews), en fazla ihmal edilen mülakatlar olmaktad r (http://www.uluslararasiegitim.com/kariyer/... 29/08/2005). Özellikle yurt d + nda, eEitim kurumlar ndan ayr l rken ve
vatanda+l ktan ç kma i+lemleri s ras nda uygulanan bir süreç ve sistem olan ç k + mülakatlar , çal +ma ya+am aç s ndan bak ld E nda, çal +anlar n i+ten ayr lmas /ç kar lmas ile gerçekle+en bir süreçtir. Günümüzde, sert rekabet ko+ullar alt nda nitelikli i+gücüne sahip olmak bir avantaj saElarken, bu i+gücünün i+letmelerden ayr lmas durumunda dezavantaj ya+amamak da bir o kadar önemli olmaktad r. Bu noktada, ayr lma nedenlerini öErenmek için çal +anlarla görü+me yapmak ve i+letmeden ayr l rken son izlenimlerinin olumlu olmas n saElamak, i+letmeler için verimli ve etkili yollardan birisi olmaktad r.
Ç k + mülakat , aE rl kl olarak i+ten kendi isteEiyle ayr lan ve bunun yan nda i+ten ç kar lan çal +an ile i+letmeyi temsil eden yetkili ve uzman ki+i (özellikle insan kaynaklar ya da personel müdürü vd) aras nda yap lan, i+letmeden ayr lma/ç kar lma nedenlerinin tart + ld E , taraflar aç s ndan gönüllü kat l m n esas al nd E bir görü+medir (Ross, 2005: 63, Community Care, 2005).
önemlidir" (Hürriyet (K, 2001: 1). (+ten ayr lma s ras nda yap lan mülakat, i+letme faaliyetleri hakk nda, i+letmenin nas l alg land E na ili+kin önemli bir kaynakt r, çünkü çal +anlar i+ten ayr l rken daha aç k sözlü ve samimi olmaktad rlar. Çal +anlar n performans hakk nda bilgi toplamaya yard mc olabilen ç k + mülakatlar , ayn zamanda çal +anlar n memnuniyetsizliEinin nedenlerini anlamay da kolayla+t rabilir. Bu nedenle ç k + mülakatlar , taraflar n kar+ l kl dü+üncelerini aktarmalar için önemli bir f rsat olarak deEerlendirilmelidir.
B. Ç0k02 Mülakat0n0n Uygulanma Nedenleri
Çal +anlar n i+ten ç k + nedenlerini iradi ya da irade d + olarak s n fland rmak mümkündür. DiEer bir ifadeyle, çal +anlar ya i+ten ayr labilir ya da ç kart labilirler.
(+ten ç kma nedenleri; i+ doyumsuzluEu, kariyerde duraklama/plato veya gerileme, emeklilik, ailevi zorunluluklar, kariyer deEi+tirme, saEl k ko+ullar , daha iyi f rsatlar ya da ki+isel nedenler vd. olarak s ralanabilir.
(+ten ç kart lmalarda ise, 4857 Say l (+ Kanununda da belirtildiEi gibi aE rl kl olarak performans sonuçlar ile i+letmeden/i+ten kaynaklanan nedenler rol oynamaktad r. Görevini yerine getirmeyen ya da istenen düzeyde performans göstermeyen çal +anlar, performans deEerleme sonucu i+ten ç kart labilir. (+ten ç kart lmada i+letmeden kaynaklanan nedenler aras nda ise ilk s ray ülkede ya+anan ekonomik kriz almaktad r. DiEer nedenler aras nda; +irket evlilikleri, yönetimde ya da üretimde deEi+im, i+gücü fazlal E , reorganizasyonlar ve küçülmeler s ralanabilir.
Belirtilen nedenler doErultusunda i+ten ayr lma ve ç kar lma nedenleri, dolay s ile ç k + mülakatlar n olu+turan nedenlerin genel çerçevesi a+aE daki gibi s n fland r labilir (http://www.b4uhire.com/exit/...13/09/2005, http://www.humanstemdev....21/06/2005):
1. Çal02andan Kaynaklanan Nedenler : Çal +andan kaynaklanan bireysel ve yönetsel odakl nedenler +u +ekilde s ralanabilir; daha iyi i+ f rsatlar , daha iyi ücret, daha iyi tazminat ya da maddi yararlar, çal +ma arkada+lar ya da yöneticilerden kaynaklanan memnuniyetsizlik, i+ güvenliEi, çal +ma ko+ullar na ili+kin sorunlar, i+ doyumsuzluEu, performans, saEl k, doEum, eEitim, emeklilik, i+ güvencesi, kariyer sorunlar , belirlenen plan ve politikalarda uyumsuzluk, örgüt kültürü-birey çat +mas , i+letmede
hakkaniyetten uzak tutumlar, i+birliEinin olmamas , öneri ve yenilikleri te+vik edememe, sorun ve +ikayetleri çözememe ve ki+isel nedenler vb.
2. 2letmeden Kaynaklanan Nedenler : Ekonomik krize baEl mali sorunlar, i+letmenin büyümesi veya küçülmesi, i+letmede otomasyona geçilmesi, reorganizasyon, +irket evlilikleri, yanl + ücret politikalar , kariyerde t kan kl klar, a+ r disiplin uygulamalar , ileti+im sorunlar , eEitim ve geli+me ile ilgili nedenler, bölüm ya da bölümleraras ili+kilerin zay fl E , yönetici ve çal +anlar aras nda yetki payla+ m veya karar verme sürecine ili+kin sorunlar, sunulan eEitim hizmetlerinin yetersizliEi vb.
3. Di;er Nedenler : Mü+teriler ya da çal +an n kendisinden kaynaklanan nedenler, çe+itli anla+mazl klar, belirsizlikler v.b.
Ç k + mülakat sürecinin genel olarak üç temel amac bulunmaktad r (www.b4uhire.com/briefs/exitint.htm, 13/09/2005);
- (+letmede, iradesi ile i+ten ayr lanlar n say s n azaltman n yan s ra i+ten ayr lmalar önleyecek kararlar n al nmas ,
- (radesi d + nda i+ten ayr lanlar diEer bir deyimle i+ten ç kar lanlar için, çal +anlar n ya da yönetimin, yanl +lar n n nerede olduEunu anlamas n n saElanmas ,
- (+ten ayr lan ya da ç kar lan ki+inin ödemeler ile ilgili durumunun aç klanmas (i+sizlik ödeneEi, yard mlar v.b.) ve i+ten ayr lman n sonunda ki+inin ödenmemi+ borçlar , i+letmeye ait kredi kartlar ya da cep telefonu ile ilgili son anla+man n saElanmas .
Bu amaçlar doErultusunda gerçekle+tirilecek olan ç k + mülakatlar ile a+aE daki yararlar n elde edilmesi mümkün olabilmektedir.
B. Ç0k02 Mülakat0n0n Yararlar0
Ç k + mülakatlar hem i+letme hem de çal +anlar aç s ndan yararl olan bir uygulamad r. (+letmeler için, i+ deneyimini deEerlendirmede bir +ans ve ç kan çal +an n i+letmeye niçin baElanmad E n gösteren bir f rsatt r. Çal +anlar aç s ndan ise eEer i+ten ç kart ld larsa, bunun nedenini bulup ortaya ç karmada etkili bir yöntemdir. Çal +an i+letmeden deEil de kendisinden kaynaklanan nedenlerle i+ten ç kart l yorsa, ç k + mülakat yoluyla hatalar n öErenip tekrarlamama +ans n yakalayabilir (Sabir, 1995: 68).
yeni çal +an ba+latma maliyeti, geçi+ sürecinde tamamlanamayan i+ler, ara+t rma faaliyetleri, insan kaynaklar n n kaybolan zaman (ç k + mülakatlar n yönetme gibi), k rtasiyecilik maliyeti, i+in tan t m , eleme görü+meleri, personel toplant lar , seyahat ve i+e yerle+tirme ve arkada+lar ile uyum süreci maliyetleri, i+ saEl E n yaratma ve psikolojik s navlar, eEitim maliyetleri, denetim ve yönetim sirkülasyonu maliyetleri gibi maliyetler örgütler için ciddi sonuçlar yaratmaktad r. Bir dan +manl k firmas n n ulusal ara+t rmas na göre; ABD’deki firmalar n %45’nin i+gücü devri maliyetlerinin 10,000 $’dan, %20’sinin 30,000 $’dan fazla olduEu tespit edilmi+tir (Cascio, 1987; Feinberg-Jeppeson, 2000,123). Bu nedenle de, ba+ar l ve güvenirliEi saElanabilen ç k + mülakatlar ile ifade edilen pek çok maliyet azalt labilir. Bu baElamda, ç k + mülakatlar n n örgütlere i+gücü devri, psikolojik ve sosyal maliyetleri azaltma gibi doErudan kazançlar bulunmaktad r (Feinberg-Jeppeson, 2000,123).
GörüldüEü gibi, ç k + mülakatlar i+gücü devrini incelemede ve i+yeri sorunlar n n alt nda yatan sebepleri ortaya ç karmada etkili bir yol olup, ayn zamanda bir çal +an n bak + aç s ndan i+letme politikalar , performans ve yönetim tarz n n ele al nd E önemli bir yöntemdir (New Straits Times, 2000). Çal +anlar n i+ten ayr lma nedenleri hakk nda saElad E geribildirim ile (Garrett, 2003:18) önemli bir bilgi kaynaE olabilen ç k + mülakatlar , i+letmeler taraf ndan bu yönüyle i+gücü devrini azaltmada etkili bir kaynak olarak deEerlendirilebilir (Feinberg-Jeppeson, 2000; 124). (+letme içerisindeki istihdam ko+ullar na yönelik olarak da önemli bir bilgi kaynaE olabilen ç k + mülakatlar , taraflar n ne istediklerini anlamalar için gerçek bir araçt r. Bu önem doErultusunda, çal +anlardan bilgi toplama yolu olarak da deEerlendirilen ç k + mülakatlar n n, i+letmeler için olas yararlar da +u +ekilde s ralanabilir (Giacalone v.d.,1997:109, http://www.humansystemdev.com.., 21/06/2005, Sandberg, 2005, pB1-B1, Schuster v.d., 2000:.22, McKee, 1993:12, Couzins-Beagrie, 2005):
• (yi bir i+ uygulamas olan ç k + mülakatlar , çal +anlarla daha fazla yak nla+ma olanaE saElar,
• Ç k + mülakatlar , i+gücü devir h z n n sebepleri, eEitim ve geli+im ihtiyaçlar ile stratejik planlama hedeflerinin tespiti için kullan labilir, • Çal +an n; çal +ma ko+ullar , i+ ili+kileri, i+yeri güvenliEi, tehlikeler, f rsatlar
ve yararlar hakk ndaki dü+üncelerine odaklanarak potansiyel sorunlu noktalar tan mlayabilir ve böylelikle i+letme içindeki sorunlar n daha rahat te+hisine yard mc olabilir,
• EEitim ve personel seçimi faaliyetlerini iyile+tirebilir, • (ç mü+teri memnuniyetini saElayabilir ya da artt rabilir, • Ekip çal +mas n art rabilir,
• Çal +anlar n i+letmeye yönelik olas dava risklerini en aza indirebilir, • Örgüt içinde çe+itli iyile+tirmelere gidilmesine yard mc olabilir,
• Çal +anlar n i+letme hakk ndaki yanl + alg lamalar n düzeltebilir, benzer biçimde i+letmenin de çal +an hakk ndaki yanl + alg lamalar n ortaya ç kartarak çal +an i+letmeye tekrar kazand rabilir,
• (+gücü devrinin nedenlerinin anla+ lmas na yard mc olabilir ve i+gücü devrinden kaynaklanan maliyetleri dü+ürebilir,
• Yönetimde geleceEe dönük deEi+imleri te+vik edebilir, • Çal +ma ko+ullar n iyile+tirebilir,
• Çal +anlar ve yöneticiler aras ndaki ili+kileri geli+tirebilir, • Kariyer geli+imi için önemli f rsatlar yaratabilir.
Ayr ca, ç k + mülakatlar ile i+letmede var olan olumsuz ya da olumlu durumlar hakk nda bilgi sahibi olunabilir, geli+im ve deEi+ime ihtiyaç duyulan konular aç Ea ç kabilir ve i+letme sorunlar hakk nda konu+mak, çözümü de beraberinde getirebileceEi için verimlilik ve karl l k artabilir (http://nonprofit.about.com..., 21/06/2005). Bu noktada ç k + mülakatlar n n, i+letme i+leyi+inde var olan sorunlar bulman n en k sa ve en ucuz yol olduEu da ifade edilebilir (Hürriyet (K, 2001: 1). Ç k + mülakatlar ayn zamanda hem i+letme hem de ki+isel düzeyde iyi bir “halkla ili+kiler” arac d r. (+ten ayr lanlarla görü+meler yapan bir i+letme, kendi sektöründe iyi izlenimler yaratabilir (Kariyer Dünyas , 1998:10/ http://www.opgroup.co.uk/..., 21/06/2005). (+ten ç karmalar, çal +ana verilen eEitim ve zaman aç s ndan bir maliyet getirmekle birlikte, i+ten ç karmalar n s kça ya+and E i+letmelerde ç k + mülakatlar sonucu elde edilen veriler, somut nedenlerin yakalanmas n ve yönetimin özdenetim kurmas n saElayabilir.
Yöneticilere, örgütlerini yeniden deEerlendirmek için deEerli bir geribildirim saElayan ç k + mülakatlar (Couzins-Beagrie, 2005), mülakat yapan yöneticilere de çe+itli yararlar saElamaktad r. Bu konuyla ilgili olarak 1994 y l nda, ABD’de özel bir dan +manl k firmas taraf ndan, yöneticilerin ç k + mülakatlar ndan ne öErendiklerine yönelik bir ara+t rma gerçekle+tirilmi+tir. 150 yönetici üzerinde gerçekle+tirilen ara+t rma sonucunda, yöneticilerin %42’si departmanlar n nas l geli+tirilebileceEini öErendiEini, %34’ü tüm i+letme politikalar n n ne kadar iyile+tirilebileceEini öErendiEini belirtmi+, %17’si daha önceki yöneticinin yeteneklerini nas l güçlendirebileceEini öErendiEini belirtirken, % 7’si ise i+e yaramayan bilgi edindiEini belirtmi+tir (Peters, 1994:16).
Kiechel’e göre (1990) ç k + mülakatlar n n kullan m gittikçe yayg nla+makta ve ABD’deki i+letmelerin çoEu ç k + mülakat uygulamaktad r (Feinberg-Jeppeson, 2000; 124). (+ten ayr lan çal +anlar i+letme için rakip ya da mü+teri olabileceEinden, ç k + mülakatlar i+letmeler için kritik önem ta+ maktad r (Garrett, 2003:18).
Ülkemizde de özellikle son y llarda bu konuya ilgi gösterilmeye ba+lanm +t r. (+letmelerin insan kaynaklar faaliyetlerini inceleyerek, ç k + mülakat uygulamalar na yönelik bir veri olu+turabilecek nitelikte bir çal +ma olan ve 1999 y l nda Arthur Andersen dan +manl k firmas taraf ndan yap lan bir ara+t rmaya göre ((stanbul Sanayi Odas ilk 750 ve Arthur Andersen portföyünden olu+an anket çal +mas ), yan t veren 190 i+letmenin %80’e yak n , i+ten ayr lmalarla ilgili istatistik tuttuklar n , % 65’i ise i+ten ayr lanlarla ç k + mülakat yapt klar n belirtmi+lerdir (Arthur Andersen, 1999). Özellikle TKY felsefesini benimsemi+ i+letmelerin, insanla ilgili konulara daha duyarl olmalar nedeni ile (KY yard m yla konuya verilen önemin giderek artmas beklenmektedir. Çal +ma kapsam nda bu konuyla ilgili yap lm + bir ara+t rmaya da yer verilmektedir.
III. ÇIKI MÜLAKATININ YAPISI
Ç k + mülakat n n yap s , mülakat olu+turan bölümler ve i+leyi+ süreci olarak iki k s mda incelenebilir.
A. Ç0k02 Mülakat0n0n Bölümleri
DiEer mülakat tiplerinde olduEu gibi ç k + mülakatlar da giri+, geli+me ve sonuç bölümlerinden olu+maktad r (Kariyer Dünyas , 1998 :13).
Giri+ bölümünün amac ; mülakat yap lan ki+inin heyecan n ve gerginliEini azaltarak, sakin bir ortamda mülakat yap lmas n saElamakt r. Bu doErultuda, önce mülakat yap lan ki+i rahatlat lmal , taraflar aras ileti+im kurulmal ve mülakat konusu aç kça tan mlanmal d r. Daha sonra bir soru formu yard m yla bilgi toplama yoluna gidilmelidir. Ç k + mülakatlar , genellikle sözlü ya da standart sorulardan olu+an bir anket formu yard m yla yaz l olarak yap lmaktad r. (+ten ayr lan ya da ç kar lan baz ki+ilerin, ki+ilik yap lar na baEl olarak yaz l dokümanlarda kendilerini daha rahat hissedebilmesine kar+ l k, yaz l mülakatlarda mülakat formunun doldurulmamas gibi önemli bir sorun ya+anabilir. Baz çal +anlar, yaz l dokümanlara yan t vermekten çok, sözlü konu+malar tercih edebilir ve gönüllü olarak daha fazla bilgi verebilirler, bu nedenle formu doldurmayabilir ya da geri göndermeyebilirler. Çünkü konu+mac özellikleri yazma özelliklerine bask n gelir. Bu nedenle, ç k + mülakatlar nda genel eEilim, daha çok sözlü görü+melerin tercih edilmesinden
yanad r (http://www.sanantonio.bcentral.com/..21/06/2005, Kransdorff, 1995: 37).
Geli+me bölümü, mülakat n as l bölümüdür. Bu bölüm, istenilen yan tlar almay ve bilgi al +veri+ini kolayla+t r r. Bunun için mülakat ba+lamadan önce, mülakat yapan ki+inin, bir soru s ras belirlemesi gerekir. Çünkü, mülakat yapan ki+inin gerekli yan tlar almas n ve bilgi al +veri+inde bulunmas n saElayan temel nokta, sorulan sorular n tipleri ve s ras d r. Sorular, doEal ve soru+turma havas ndan uzak olmal d r. DiEer çal +anlara ili+kin bilgilere ula+ lmak istendiEi amac ta+ mamal , mülakat ortam +ikayet ya da dedikodu ortam na dönü+memelidir. Sorular, iki taraf içinde yararl diyaloglara önderlik edecek nitelikte olmal d r (http://www.sanantonio.bcentral.com/..., 21/06/2005 / Hürriyet (K, 2001: 1).
Bu noktada, mülakat s ras nda dikkat edilmesi gereken noktalar genel olarak a+aE daki gibi s ralanabilir (http://www.daelconsulting.com/strategy/... 21/06/2005):
• Görü+meler sözlü ya da yaz l yürütülebilir. Mümkünse sözlü tercih edilmelidir.
• Mülakat yapacak olan ki+i, mülakat öncesi elde etmeyi planlad E bilgilere ili+kin sorular dikkatli biçimde belirlemelidir.
• Zor sorular sona saklanmal d r.
• Mülakat n iklimi, “bizi referans olarak yazar m s n z?” gibi ara sorularla denetim alt nda tutulmal d r.
• Mülakat yapacak olan ki+i, iyi bir dinleyici ve aç k fikirli olacak biçimde dikkatle seçilmelidir. Süreçte, çal +an ile herhangi bir tart +maya girmemelidir.
• Mülakat süresince odak noktas , i+ten ç kan ya da ç kar lan ki+i olmal d r.
• Çal +ana, sihirli bir deEneEi olsayd i+yerinde neyi deEi+tirirdi ya da hangi ko+ullarda kalmaya devam ederdi gibi sorular sorulabilir.
• Aç k uçlu sorular özenle seçilmelidir. Sorular n, çal +an bask lay c ya da rencide edici olmamas na özen gösterilmelidir.
• Çal +an n, yapt E i+ ve bölümü ile ilgili üretim, çal +ma ve moral ko+ullar na dönük önerileri ciddiye al nmal d r.
• Ödenen çe+itli tazminatlar hakk nda neler dü+ündüEü sorulabilir. • Görü+me s ras nda sürekli not almak yerine, en önemli noktalar not
edilmelidir. Çünkü o anda dinlemek, yazmaktan daha önemlidir. • (+ten ç kar lan ki+i ile yeniden çal + lmak isteniyorsa ya da i+ten ç kan
ki+i i+letmeye geri dönmek istiyorsa, sonraki görü+me hemen saptanmal d r.
• Görü+menin sonunda, çal +an n genel yorumlar al n rken, kendini bask alt nda hissetmesine neden olabilecek +ef, amir ya da görü+meci oday terk etmelidir.
• Mülakat sonucunda geribildirim yap lmas +artt r. Ç k + mülakatlar sonucu elde edilen bilgiler, geribildirim olarak deEerlendirilmez ise mülakat amac na ula+amayacakt r.
Geli+me bölümünde, i+ten ç kar lanlara ve isteyerek i+ten ayr lanlara sorulabilecek baz sorular ise a+aE daki gibi s ralanabilir (http://www.jobcircle.com/career...21/06/2005, http://www.vbsr.org/members... 21/06/2005, Hürriyet (K, 2001, http://www.jobcicle.com/...21/06/2005, Community Care, 2005, http://www.insankaynaklari.com/CN/...21/10/2005, Personnel Today, 2003, Sabir, 1995:68):
• Yapt E n z i+, yapmay umduEunuz ya da size vaat edilen i+ ile ayn m ? • (+inizin en çok ve en az beEendiEiniz yönleri nelerdi?
• Çal +ma arkada+lar n z n size uygun olduEunu dü+ünüyor musunuz? • Ald E n z hizmet içi eEitimler yararl oldu mu?
• Vardiyal çal + yor idiyseniz, çal +ma saatleri sizin için uygun muydu? • Çal +ma ortam n nas l tan mlars n z?
• Ücretinizi nas l deEerlendiriyorsunuz? Ücretiniz, ayr lma karar n zda doErudan m yoksa dolayl m etkiye sahip?
• Ödüllendirme politikas hakk nda ne dü+ünüyorsunuz? • Bu i+letme sizin için ne ifade ediyor?
• Örgüt kültürü hakk nda ne dü+ünüyorsunuz?
• Üretimin ya da çal +anlar n moralinin yükseltilmesine yönelik tavsiyeleriniz var m ?
• (+ten ayr lman zdan dolay size ödenecek tazminat vb. ödemeler hakk nda neler dü+ünüyorsunuz?
• Kariyerinizle ilgili gelecek göremiyor musunuz? Kalabilmeniz için neler gereklidir?
• Çal +mak istediEiniz i+letmenin hangi özelliklere sahip olmas n bekliyorsunuz?
• Sizden sonra bu göreve gelecek ki+iye, i+ hakk nda ne önerirsiniz? • Bu pozisyon, sizden sonra gelecek ki+iler için nas l daha iyi hale
getirilebilir?
• Çal +t E n z pozisyonu kabul etmenizde ne gibi faktörler etkili olmu+tu? • EEer bu +irketi siz yönetiyor olsayd n z, ne gibi deEi+iklikler
yapard n z?
• EEer burada tekrar çal +acak olsan z, yine ayn müdürle çal +mak ister miydiniz?
• Maa+ n z n ayr lma karar n za etkisi nedir?
• Maa+ n z d + nda size sunulan imkanlar nas l buluyorsunuz?
• Ba+ka bir pozisyon aramaya ba+lama nedenleriniz ya da diEer pozisyon teklifini deEerlendirmenizin nedenleri neler?
• Gitmenizi engellemek için neler yap lmal ?
• EEer ba+ka bir i+ için ayr l yorsan z, +u an çal +t E n zdan farkl olarak size neler sunuldu?
• Bu i+letmeyi çal +mak için daha elveri+li bir yer yapmak için ne gibi önerileriniz olabilir?
• Size yeterince destek verildiEini dü+ünüyor musunuz?
• Çal +anlar m za davran +lar m z konusunda neler dü+ünüyorsunuz?. Sizce çal +anlar n moralini artt rmak için neler yapmal y z?
• (+letmeniz ile ilgili en çok ve en az beEendiEiniz yönler nelerdir? • Payla+mak istediEiniz ya da eklemek istediEiniz bir konu var m ?
Çal +anlar bu sorulara objektif yan tlar verebilir ve görü+me kar+ l kl olumlu bir havada geçebilir. Ancak, bunun tam aksine görü+melerde çe+itli olumsuzluklarla kar+ la+ lmas da mümkündür. Çünkü özellikle, i+ten ç kart lan ki+iler için ç k + mülakatlar , ki+inin duygusal, subjektif ve tarafl tepkilerini içerebilir. ÖrneEin; i+ten ç kan ki+ilerin “intikam duygusu ta+ yabilmesi nedeniyle, görü+mecilere ya da yeni gelen çal +anlara kar+ olumsuz duygular hissetmesi, görü+meciye sald rgan davranmas ya da i+ten ç kan ki+inin, bu tür görü+melerin çok say da ki+i ile yap ld E na ili+kin alg lamaya sahip olmas ve yönetimin önemsemediEini dü+ünmesi” nedeniyle görü+meyi ciddiye almamas gibi durumlar ya+anabilir (http://www.uncc.edu...,E.T.21/06/2005). Bu nedenle, görü+meyi yapan yetkililerin bu tür tepkilere haz rl kl olmas nda her iki taraf aç s ndan büyük yarar vard r.
Yukar da ifade edilen nedenlerden dolay , görü+me s ras nda taraflar n nas l davrand klar , mülakat n ba+ar s ve amac na ula+mas yönüyle önem
ta+ maktad r. Dikkat edilmesi gereken konular (http://www.insankaynaklari.com/CN/...21/10/2005, Kennedy, 1996 : 45, New
Straits Times, 2000) ;
• (+letmenin, insanlar n niçin i+ten ayr ld klar n ilk elden öErenmeyi istediEini aç klamak,
• Edinilen bilgilerin gizliliEinin korunacaE n vurgulamak, sadece üst yönetimle payla+ lacaE n belirtmek,
• Profesyonel, tarafs z, yap c ve olumlu olmak,
• Dü+ünceleri ya+an lan örneklerle anlatmak,
• Çal +ma arkada+lar n n ve yöneticilerin bilgilerini referans olarak vermek için onlar n iznini istemek,
• Çal +ma ko+ullar nedeni ile i+ten ayr lma söz konusu ise bunu aç kça belirtmek,
• Bir sorun olduEunda i+letme yetkilisi olarak görü+meciye dan + labileceEini söylemek ve ula+malar n saElayacak bilgileri vermek biçiminde s ralanabilir.
Geli+me bölümünün ard ndan gelen sonuç bölümünde amaç, her iki taraf n da mülakattan ç kar lan ana sonuç üzerinde uzla+mas n saElamakt r. Bu nedenle görü+me olumlu bir havada bitirilmelidir. Çal +ana kat l m için te+ekkür edilerek, görü+lerinin deEerli olduEu ve i+letmenin geli+imine katk da bulunacaE belirtilerek çal +an rahatlat l r (New Straits Times, 2000). Genellikle mülakat yapan ki+i, bir tür özet yapar ya da karar aç klar, mülakat yap lan ki+i de bunu onaylar. Ç k + mülakatlar , en verimli yöntem olarak deEerlendirilen sözlü biçiminde gerçekle+tirildiEinde, zaman olarak yakla+ k on ile yirmi dakika sürebilir (http://www.sanantonio.bcentral.com/...21/06/2005).
Toplant n n sonunda, görü+meci objektif bir rapor haz rlamal d r. Bu durum, diEer çal +anlar n sonraki raporlar n da adil olacaE konusunda güven duymas n saElar. Elde edilen veriler, insan kaynaklar , birim ve i+letme yöneticileri taraf ndan olu+turulan bir ekiple deEerlendirilip, geleceEe dönük ölçütler olu+turulabilir.
B. Ç0k02 Mülakat0 Süreci
Daha önce vurguland E gibi, i+letmelerde ya+anan çe+itli nedenlerden ötürü çal +anlar n i+ten ayr lmas ya da ç kar lmas , ç k + mülakat yap lmas na neden olabilir. Her i+letmede ya+anabilen bu sürecin, i+letmelerde insanla ilgili süreçlerden sorumlu olan (KY taraf ndan yap land r lmas gerekmektedir. Bu nedenle, insan kaynaklar birimi, öncelikle gerçekçi bir plan haz rlayarak ç k + mülakat sürecini olu+turmal d r. Süreçten gerek i+letmeler gerekse çal +anlar n, olumlu deneyimler ç karabilmesi, etkili ve objektif bilgilere ula+abilmesi için ç k + mülakatlar n n tarafs z, yetenekli ve profesyonel görü+meciler ile yürütülmesi gerekmektedir (http://www.customsedcoaching.com/...21/06/2005). Çünkü mülakat n ba+ar s , mülakat yapan ki+inin diEer bir ifadeyle görü+mecinin sahip olduEu beceri ve yeteneklere baEl d r. (yi bir görü+meci, bilgi sahibi olmak istediEi konularda doEru sorular haz rlayarak, ba+ar l bir görü+me gerçekle+tirebilir.
Bu doErultuda, ki+ilerin gerçek duygular n aç klamalar na yard mc olabilecek ve mülakatlarda ya+anan s k nt lar en aza indirecek biçimde, ç k + mülakat n yeri ve zaman doEru belirlenmelidir. Ç k + mülakatlar n n, çal +anlar ve örgüt için temel bir geribildirim kaynaE olmas ndan dolay , görü+menin güvenli ve rahat konu+ulabilir bir ortamda gerçekle+tirilmesi saElanmal d r. Görü+me ile elde edilen sonuçlar + E nda geleceEe yönelik planlar yap labilir ve stratejiler geli+tirilebilir. Bu süreç, çal +an devrini ve memnuniyetsizliEini anlamay da kolayla+t rabilir (http://www. Validex.com/exitinterviews.html, 21/06/2005).
(+ten ç karma mülakat ya insan kaynaklar yetkilisi ya da ki+inin çal +t E birimin yöneticisi taraf ndan yap lmal d r. (+ten ç karma sürecinin de belirli bir prosedüre baEl olmas nda yarar vard r. ÖrneEin; dünyan n önde gelen insan kaynaklar dan +manl k +irketlerinden Adecco Türkiye CEO’suna göre; “(nsan kaynaklar perspektifinden bak ld E nda, art k i+ten ç karma prosedürleri de t pk i+e alma ya da seçme-deEerlendirme prosedürleri kadar, bir i+letmenin kurumsal-sosyal itibar n gösteren önemli bir gösterge olmaktad r. (+ten ç karma karar n ki+iye doEru aktarmak, kopu+ sonras yeni kariyerine geçi+te çal +ana yard mc olacak araçlar vermek, insani bir tutum olman n ötesinde, gerek i+letmede kalanlara motive edici mesajlar verilmesi gerekse kamuoyundaki “sosyal sorumluluk ta+ yan bir firma” alg s n güçlendirmesi bak m ndan büyük önem ta+ maktad r” (http://www.adecco.com.tr/haber002_2.asp, 23/06/2005). TKY felsefesini benimsemi+ i+letmelerde, “Önce (nsan” anlay + n n egemen olmas nedeniyle bu tarz bir sürecin i+lemesi ise daha kolayd r.
Bu doErultuda, ç k + mülakatlar süreci planlama, izleme ve denetleme i+levi (KY’nin olmakla birlikte, (KY i+ten ç kar lma karar n al rken ilgili birimin yöneticisi ve i+letme yöneticisi ile i+birliEi içinde olmal d r. Bu doErultuda da, (KY taraf ndan izlenebilecek ç k + mülakatlar süreci Wekil 1'deki gibi +ematize edilebilir:
Kaynak : www.b4uhire.com/briefs/exitint.htm, 13.09.2005.
Wekil 1'de de görüldüEü gibi, performans dü+ük olan çal +an ile performans dü+üklüEüne ili+kin bir mülakat gerçekle+tirilir. Görü+menin sonucunun olumsuz olmas durumunda, çal +an n i+letmedeki geleceEine ili+kin karar verilmek üzere insan kaynaklar müdürü/yöneticisi, ilgili birim müdürü ve genel müdür taraf ndan bir görü+me gerçekle+tirilir. Görü+menin sonunda bir gün ya da onbe+ günlük süreç içerisinde ç k + mülakat zaman tespit edilir. Ç k + mülakatlar , yasal süreç ve yükümlülükler çerçevesinde, i+ten ayr lman n son gününde ya da ayr lmadan birkaç gün önce veya ayr ld ktan sonra yap labileceEi gibi, taraflar n sübjektiflik veya duygusall E ortadan kald rmak için i+ten ayr lmadan önce ve ayr ld ktan sonra olmak üzere iki kez de gerçekle+tirilebilir. Yasal sürecin kullan lmas s ras nda (ihbar önellerinin kullan lmas ya da kullan lmamas ) çal +anlar n ya+amlar nda büyük sorunlara yol açabilecek bir deEi+im olan i+ten ç kar lman n, çal +an hayat nda yaratacaE olas sorunlar giderilerek, ki+iye zarar verebilecek olaylar engellenebilir (http://www.b4uhire.com/briefs/exitint.htm, 13.09.2005).
IV. TOPLAM KAL TE YÖNET M FELSEFES VE NSAN KAYNAKLARI YÖNET M AÇISINDAN ÇIKI MÜLAKATLARININ YER VE ÖNEM
(+ten ayr lman n ya da ç kar lman n anl k, keyfi ve tek tarafl olduEu i+letmelerde; ekip çal +mas , ileti+im, güven, i+letme ile bütünle+me, i+birliEi ve kaliteden söz etmek mümkün deEildir. Bu nedenle, ç k + mülakatlar n n amac na uygun ve verimli olarak i+levsellik kazanabilmesi, TKY felsefesini anlam +, benimsemi+ ve özümsemi+ i+letmelerde söz konusu olabilir. Çünkü TKY, insan odakl l k yakla+ m n benimseyerek, iç ve d + mü+teri mutluluEunu hedefleyen bir yakla+ md r. Bu çerçevede, çal +anlar n (iç mü+terilerin) i+letmeden ayr l rken iyi izlenimlerle ayr lmalar esast r. Dolay s yla ç k + mülakat , TKY çerçevesinde belirli bir sistemi olan ve deEi+ime aç k, gerekli beceri ve donan ma sahip uzman ki+iler taraf ndan yönlendirilen bir görü+me olmal d r. Her i+ten ayr lma ve ç kar lma görü+meleri, ç k + mülakat deEildir. Ç k + mülakatlar n n, belirli bir prosedürü, sistematiEi ve içeriEi olmal d r. Bu sürecin sorumluluEu ise i+letmelerde insanla ilgili süreçlerin düzenlenmesi ve uygulanmas ndan sorumlu olan ve gerçek anlamda TKY felsefesine sahip i+letmelerde faaliyet gösteren (KY’ye aittir. Çünkü her iki sistemin de odak noktas “insan” d r.
Bir i+letmenin varl E n sürdürebilmesi için kendi isteEi ile çal +acak bireylere gereksinimi vard r ve kalitenin yarat c s ve kullan c s da insand r (Kovanc , 2001: 211). TKY felsefesini benimsemi+ olan i+letmelerde ç k + mülakatlar , çal +an ön plana ç kararak, çal +anlar n cesaretlendirilmesini, motive edilmesini ve deEer verilmesini saElayan, insana yat r m n en belirgin araçlar ndan birisi olarak deEerlendirilmektedir. TKY, bir ya+am tarz ve bak + aç s olarak, ki+inin i+letmesiyle bütünle+mesini ifade etmektedir. (+letmelerde bu bütünle+menin saElanacaE , insana yat r m n rasyonel ve verimli biçimde yürütüleceEi, politika ve stratejilerin yarat lacaE en önemli birim ise insan kaynaklar birimidir. Bu nedenle, ç k + mülakatlar , insan kaynaklar birimi gibi objektif olmas gereken bir birim taraf ndan yönetilmelidir (Wim+ek, 2001; 78).
(KY’nin, ç k + mülakatlar yolu ile ula+abileceEi sonuçlardan baz lar a+aE daki gibi s ralanabilir (http://www.hrsolutions.com/exitinterviews.htm, 04/09/2005):
• Çal +anlar n i+letmede tutmay ba+arabilir ya da çal +an devrini azaltabilir.
• (+letmeler için çal +anlar n i+ten ayr lmalar yla ilgili doErular ve nedenleri daha net ölçme olanaE saElayabilir.
• Ç k + mülakat verileri y lda bir veya üç ayda bir deEerlendirilebilir. Bu geribildirimler, ihtiyaç duyulan diEer düzenlemelerde olumlu bir etkiye sahip olabilir. Ek olarak bu kar+ la+t rma, çal +anlar n memnuniyetsizliEi ile ilgili eEilimleri de dikkate alarak yeni düzenlemeler için f rsat tan yabilir.
TKY felsefesinde i+letmeler, “Önce (nsan” anlay + ile iç ve d + mü+terilerin doyumunu ve kaliteyi art rmay hedeflemektedirler. Ç k + mülakatlar ise, süreç olarak bireysel kalitenin yakalanmas nda önemli rol oynar. Nitekim TKY’nin çekirdeklerinden olan, “ilk seferinde do ru yap” ilkesi i+e alma mülakatlar , “hata ortaya ç kmadan önle” ilkesi ise ç k + mülakatlar süreci ile gerçekle+tirilebilir. K saca aç klamak gerekirse; saEl kl ve adil bir i+e alma mülakat ile doEru i+e doEru eleman al nacaE ndan, doEru yerde bulunan ki+ilerin i+lerini ilk seferde doEru yapma olas l klar daha yüksektir. DiEer ilkede ise, daha önce vurguland E gibi i+ten ç kan her eleman i+letme için önemli bir geribildirim kaynaE d r. Bu elemanlar arac l E yla i+letmeler olumlu ve olumsuz yönleri ile hata ve doErular n daha nesnel biçimde görme +ans na sahip olurlar. (+letmeler, bu elemanlar sayesinde öErendikleri hatalar , olu+madan önleme yoluna gidebilirler.
Ayr ca, ç k + mülakatlar ile i+letmedeki tüm fonksiyonlar ve süreçlerde hatalara neden olan faktörlerin tespit edilebilmesi mümkün olabilir. ÖrneEin, i+ten ayr lacaE için kendini daha fazla konu+ma serbestisi içinde hissedebilecek bir çal +an n ele+tirileri, hatalar n tekrarlanmas n engelleyebilir ve deEi+im için f rsatlar yarat labilir. Bu durum, TKY’nin hatalar önleme ve sistemi geli+tirmeye yönelik temel yakla+ mlar na uyumu kolayla+t racakt r. Bu baElamda, TKY yakla+ m na sahip bir i+letme, doEru olduEunu sand E ancak i+letme içerisinde ç k + mülakatlar ile “kötü yönetim”, “kötü yönetici”, “ekip çal +mas nda etkin olmayan bir yönetici”, “yarars z eEitim”, “yetersiz ücret”, “eksik ileti+im” vb. konularda saptad E olumsuz durumlar deEi+tirebilme cesaretini gösterebilecektir (http://www.ewin.com/articles/exit.htm,12/09/2005). Tüm bu olumlu taraflar yla beraber ç k + mülakatlar n n önünde iki engel vard r. Bunlar; korku ve utangaçl kt r. Ç k + mülakatlar , ku+ku ve +ikayet yerine, güven ve inanca dayal bir atmosferin geli+mesine yard mc olduEu sürece, korku engelini de yok edebilir. Böylelikle çal +an, i+ten ayr lma veya ç kar lman n bir süreç içerisinde ve memnuniyetsizliklerinin dikkate al nd E bir ortamda gerçekle+eceEinden emin olabilecektir. Dolay s yla, TKY felsefesini benimseyen i+letmeler, ç k + mülakatlar yolu ile kaliteyi iç mü+terinin de belirlediEi anlay + n bir kez daha desteklemi+ olurlar.
V. ÇIKI MÜLAKATI UYGULAMALARINA L K N EGE BÖLGES ’NE YÖNEL K B R ARA TIRMA A. Ara2t0rman0n çeri;i
1. Ara2t0rman0n Amac0
Ara+t rman n amac , çal +ma ya+am nda önemli bir i+levi yerine getiren ç k + mülakatlar n n, Ege Bölgesi’nde yer alan i+letmelerde uygulan p uygulanmad E n , uygulan yorsa hangi ko+ul ve içerikte uyguland E n ortaya ç kartmaya dönük bir durum tespiti yapmakt r.
2. Ara2t0rman0n Evreni
Ara+t rman n evrenini, Ege Bölgesi’nin insan kaynaklar ve personel yöneticilerini çat s alt nda toplayan bir derneEin 196 üyesi olu+turmaktad r.
3. Ara2t0rman0n Örneklemi
Ara+t rman n örneklemini, 196 üyeden sistematik örnekleme yöntemi ile seçilen 60 orta ve büyük ölçekli i+letme olu+turmaktad r (%30,6). (+letmeler (zmir, Manisa, Ayd n ve Denizli illerinde faaliyet göstermektedir. 60 i+letmenin 35’i ç k + mülakat uygularken, 25’i uygulamamaktad r. Ara+t rma bulgular nda ise ç k + mülakat uygulayan 35 i+letmeye (%17,8) ili+kin veriler sunulmu+tur. Ara+t rma, 2005 y l n n ilk alt ayl k sürecinde gerçekle+tirilmi+tir. Özgün olarak haz rlanan anket formlar ara+t rma örneklemi ile ayn özellikleri ta+ yan bir grup i+letmede uygulanarak ön çal +mas (pilot ara+t rma) yap lm +t r. Bunun sonucunda, anket formu yeniden düzenlenerek uygulanm + ve geçerliliEi saptanm +t r. (nsan kaynaklar /personel yöneticilerine yöneltilerek gerçekle+tirilen ve 12 faaliyet alan ndan elde edilen veriler Tablo 1’de sunulduEu gibidir.
Tablo 1. Anketin Örneklemi ve DeEerlendirilmeye Al nan (+letmelerin Faaliyet Alanlar na Göre DaE l m
Grup Ad0 Faaliyet Alan0 Ç0k02 Mül. Uygulayan 2letme Say0s0* Ç0k02 Mül. Uygulamayan 2letme Say0s0 Toplam 1 Elektronik 4 2 6 2 G da 4 2 6 3 Bili im 4 2 6 4 Ambalaj 4 2 6 5 Pazarlama 4 2 6 6 n aat 3 2 5 7 Tekstil 3 2 5 8 Ula m 2 2 4 9 Kimya 2 2 4 10 Otomotiv 2 2 4 11 Dayan kl Tük. Mal. 2 2 4 12 Bankac l k 1 3 4 TOPLAM 35 25 60
* DeEerlendirilmeye Al nan (+letmeler 4. Ara2t0rman0n Türü ve Yöntemi
Alan ara+t rmas , t
an mlay c bir ara+t rma olup kesitsel bir özellik ta+ maktad r. Belirli süre içerisinde ç k + mülakatlar na ili+kin durum tespiti yap lm +t r. Anket formlar derneEe üye i+letmelerin internet adreslerine gönderilmi+, daha sonra doldurulan formlar firmalardan bizzat toplanm +t r. Tüm sorular n yan tlan p/yan tlanmad E kontrol edilmi+tir. Anket formunda 10’u demografik, 18’i aç k uçlu olmak üzere toplam 28 soru yer almaktad r.5. Verilerin De;erlendirilmesi
Çal +madan elde edilen veriler SPSS (Ver:10.0) paket program na yüklenerek, kapal uçlu sorular için verilerin frekans daE l mlar yap lm + toplam içerisinde yüzdeler hesaplanm +, aç k uçlu sorular için ise yan tlar n tekrarlanma say lar esas al nm +, benzer yan tlar konu ba+l klar alt nda toplanarak önem derecelerine göre s ralanm +t r.
B. Ara2t0rma Bulgular0
1. Ara2t0rmaya Kat0lan Yöneticilere Ait Demografik De;i2kenlere li2kin Sonuçlar
Ara+t rman n ana konusu gereEi, ç k + mülakat yapmayan i+letmeler deEerlendirme d + nda b rak larak, ç k + mülakatlar yapan i+letmeler deEerlendirmeye al nm +t r.
Tablo 2. Demografik Özellikler ile (lgili Bulgular Ya2 20-29 30-39 40-49 50 ve üstü Cinsiyet Kad n Erkek E;itim Durumu Üniversite Lisansüstü
Toplam Çal02ma Hayat0
1-5 y l 6-10 y l 11-15 y l 16 y l ve üstü
Mevcut 2teki Çal02ma Y0l0
1-5 y l 6-10 y l 11-15 y l 16 ve üstü Frekans 5 19 8 3 16 19 22 13 5 11 12 7 8 12 10 5 Yüzde (%) 14.3 54.3 22.8 8.6 45.7 54.3 62.8 37.2 14.3 31.4 34.3 20.0 22.8 34.3 28.6 14.3 TOPLAM 35 100
Tablo 2’den de görüldüEü gibi ara+t rmaya kat lan yöneticilerin %54.3’ü 30–39 ya+lar aras ndad r. Anketin uyguland E yöneticilerin %45,7’sini kad nlar, %54,3’ünü erkekler olu+turmaktad r. Yöneticilerin %62,8’i üniversite ve %37,2’si lisansüstü mezunudur. Örneklemde yer alan yöneticilerin toplam çal +ma süreleri aE rl kl olarak 6–15 y l aras nda, i+letmedeki çal +ma süreleri de yine aE rl kl olarak 6–15 y l aras nda yoEunla+maktad r.
2. Ç0k02 Mülakatlar0na li2kin Sonuçlar
Çal +mada da vurguland E üzere, (KY ve TKY doErudan etkile+im halinde olan ve i+levsellikleri ile birbirini tamamlayan süreçlerdir. Ara+t rma
felsefesini benimsediEi görülmü+tür (Tablo 2). 30 i+letme de ortalama olarak 4 y ld r TKY uygulanmaktad r.
Tablo 2. (+letmelerin TKY Bilgileri SORU:
(+letmenizde TKY uygulan yor mu?
Frekans %
Evet 30 85.7
Hay r 5 14.3
TOPLAM 35 100
TKY kapsam nda i+letmede uygulanan faaliyetlerin neler olduEu sorusuna verilen yan tlar bir bütün olarak deEerlendirildiEinde, i+letmelerde uygulanan faaliyetler +u +ekilde s ralanmaktad r; ISO 9000, kalite sistem belgelendirme, tüm süreçlerde TKY prosedürlerinin uygulanmas ., kalite çemberleri, mü+teri ve çal +an memnuniyet anketleri, özdeEerlendirme, eEitim faaliyetleri, öneri sistemi, iç-d + tetkikler, tasar m, bak m sistemi, düzeltici-önleyici faaliyetler, kendini yöneten ekipler, motivasyon anketleri ve yal n üretim teknikleri.
(+letmelerin ç k + mülakatlar uygulama nedenlerini tespit etmeye yönelik “Çal +anlar n z i+ten ç karma nedenleriniz nelerdir” sorusuna verilen yan tlar deEerlendirildiEinde, nedenlerin birey ve i+letme odakl olduEu bulgusuna ula+ lm +t r (Tablo 3).
Tablo 3. (+ten Ç karma Nedenleri
SORU:
“(+ten ç karma nedenleriniz nelerdir ?”
Frekans %
Çal an Bireyden Kaynaklanan Nedenler 20 44.5
letmeden Kaynaklanan Nedenler 15 33.3
Di"er Nedenler 10 22.2
TOPLAM 45* 100
(* : Tekrar say lar baz al nm +t r)
Ara+t rma kapsam ndaki i+letmeler i+ten ç karma nedenlerini a+aE daki gibi ifade etmi+lerdir :
a. Çal an bireyden kaynaklanan nedenler: DeEi+ime uyum saElayamama, i+ ahlak na uymama, çat +mac ki+ilik, performans dü+üklüEü, genel vizyona ve ekibe uyumsuzluk, istifa, ki+isel yetersizlik ve uyumsuzluklar, i+letmeyi kötü temsil etme, özel nedenler (evlilik,
emeklilik, askerlik, hastal k v.b.), ki+inin i+letmeden beklentileri, ücret, çal +ma arkada+lar ve üstleriyle olan ili+kileri, disiplin suçu, bireysel yetersizlikler, performans dü+üklüEü, i+letme kurallar na uygun olmayan hal ve hareketler
b. letmeden kaynaklanan nedenler: Ekonomik kriz, i+letme ortam ,
çal +ma ko+ullar , verimsizlik, otomasyon, üretimin azalmas , kariyer olanaklar , sosyal olanaklar, teknoloji giri+i, üretim azalmas , bölümün kapat lmas , çal +ma +ekillerinde yap lan deEi+iklikler, üretimde meydana gelen ani azalmalar. Holdinglerde ise yap n n küçülme karar almas , kar getirmeyen i+letmelerin kapat lmas , kadro daralt lmas v.b. c. Di er nedenler: (+in niteliEi, i+ verimliliEi aç s ndan yönetici-çal +an
uyumsuzluEu (anla+mazl E ), sözle+me süresinin bitimi, ülkenin içinde bulunduEu ekonomik belirsizliEin yaratt E riskler, çe+itli anla+mazl klar Ba+ka bir soru “(+ten ç karma karar ile bu karar n uygulanmas aras nda geçen sürenin ne kadar olduEu”na ili+kindir. Bu soruya verilen yan tlar incelendiEinde, tüm i+letmeler baz nda bu sürenin ortalama bir hafta olduEu belirlenmi+tir.
Ç k + mülakatlar n n kimlere yönelik uyguland E na ili+kin soruya verilen yan tlar incelendiEinde, a+aE daki bulgulara ula+ lm +t r (Tablo 4).
Tablo 4. Ç k + Mülakatlar n n Uyguland E Bireyler SORU:
Ç k + mülakatlar kimlere yönelik
uygulan yor? Frekans %
letme taraf ndan ç kart lanlara 3 8.6
Kendi iste"iyle ayr lanlara 15 42.8
Tüm i ten ç kma veya ç kar lmada 17 48.6
TOPLAM 35 100
“Ç k + mülakatlar yap yorsan z hangi ad mlar izliyorsunuz” sorusuna verilen yan tlar incelendiEinde, ç k + mülakatlar uygulayan i+letmelerin, içeriEi benzemekle birlikte farkl ad mlar izledikleri tespit edilmi+ ve bu ad mlar üç ana ba+l k alt nda toplanm +t r:
1) Ç k + mülakat formu çerçevesinde yüzyüze görü+me yap lmas ,
2) Çal +an n i+letmeden ayr lmas ndan k sa bir süre önce uygun bir zamanda form doldurtulup, daha sonra formlar n analiz edilmesi,
3) Giri+, geli+me ve sonuç bölümlerini takip etmeye çal +arak, belirli bir prosedürün izlenmesi. Bu doErultuda izlenen ad mlar;
- Öncelikle ayr lan ki+iye mülakat ile ilgili bilgilendirme ve görü+me daveti içeren bir elektronik-posta gönderilmesi,
- Mülakat s ras nda aç k uçlu sorular ile görü+ülmesi ve mülakat yapan ki+inin not tutmas ,
- Mülakat notlar n n ayr lan ki+i taraf ndan kontrol edilip onayland ktan sonra genel müdür ile payla+ lmas ,
- Mülakat sonucunda al nmas gereken önlemlerin genel müdür taraf ndan ilgili ki+ilere yönlendirilmesi
+eklinde s ralanmaktad r.
Gerek i+e giri+, gerekse i+ten ç k + mülakatlar n n eEitimli ve uzman ve i+letmeyi temsil eden yetkili bir ki+i/ki+iler taraf ndan yap lmas rasyonel ve doEru oland r. Bu paralelde sorulan, “Ç k + mülakatlar n n kim / kimler taraf ndan yap lmaktad r” sorusuna verilen yan tlar incelendiEinde birim yöneticileri taraf nda yap ld E gözlenmi+tir ki bunlar s ras yla; (K Bölümü ((K Yön./Uzman), EEitim Bölüm Wefi/Sorumlusu, Personel Müdürü., Halkla (li+kiler ve Endüstriyel Psikolog’dur.
Ç k + mülakatlar n n yap ld E fiziksel, sosyal ve psikolojik ortam mülakat n ba+ar s nda doErudan etkili olabilmektedir. Ara+t rma kapsam ndaki i+letmelerin %57.2 (20 i+letme)’si ç k + mülakatlar n , “Çal +an n kendisini rahat hissedeceEi ve konu+may te+vik edici sakin bir ofis ortam nda”, %42.8 (15 i+letme) ise, “Toplant ya da mülakat
odas nda” yapt klar n ifade
etmi+lerdir
.Tablo 5. Ç k + Mülakat Ortam SORU:
Ç k + mülakatlar nas l bir ortamda yap lmaktad r?
Frekans % Çal an n kendisini rahat
hissedece"i, konu may te vik edici sakin bir ortamda
20 57.2
Toplant ya da mülakat odas nda 15 42.8
TOPLAM 35 100
(+ten ç kmak veya ç kar lmak üzere olan bir birey ile yap lan mülakat ortam güven verici ve objektif ise, yanl + anla+ lmalar veya tekrarlanan ancak ifade edilemeyen yanl +lar tespit etme, verilen karar n doEruluEunu görebilme aç s ndan önemli olabilir. Bu durumda, haks z veya tarafl i+ten ç kma veya ç kar lmalar önlenebilir. (+letmelerin, büyük bir çoEunluEu %91.4 (32 i+letme) “Ç k + mülakatlar sonunda i+ten ayr lmadan ya da ç karmadan vazgeçildiEi oluyor mu? sorusuna hay r yan t n verirken, %8.6 (3 i+letme) evet yan t n vermi+lerdir.
Tablo 6 . Mülakat Sonuçlar n n (+ten Ç kma/Ç kar lmaya Etkisi SORU:
Ç k + mülakatlar sonunda i+ten ayr lmadan ya da ç karmadan vazgeçildiEi oluyor mu ?
Frekans %
Evet 3 8.6
Hay r 32 91.4
TOPLAM 35 100
(+letmelerin tümünün ayn yan t verdileri sorulardan bir diEeri, “(+ten ç karma sürecini uygularken, i+letmenin imaj n dikkate al yor musunuz? sorusu olmu+tur. Soruya tüm i+letmeler evet yan t n vermi+ ve i+letmenin imaj na zarar verebilecek soru ve yakla+ mlardan uzak durduklar n belirtmi+lerdir.
(+letmelerin ortak biçimde “evet” yan t n verdikleri bir diEer soru; “Ç k + mülakatlar s ras nda, çal +anlar taraf ndan i+letmeye yönelik yap lan ele+tirilerin dikkate al n p al nmad E na?”d r. ÇoEunlukla, yönetim ve yönetim politikalar na yönelik olarak gelen gerçekçi ele+tiriler ilgili birimlere iletilerek hatalar n düzeltilmesi yoluna gidilmektedir.
Ç k + mülakat ile her iki taraf içinde eksik taraflar n kapat lmas ve yanl +lar n tekrarlanmamas gibi sonuçlara ula+ labilir. Ç k + mülakat uygulayan ara+t rma kapsam ndaki i+letmeler de, mülakat uygulama gerekçelerini ise a+aE daki gibi s ralam +lard r:
- Ç k + mülakatlar , i+letmenin çal +ma ko+ullar n iyile+tirebilmesi ve çal +an memnuniyetini art rabilmesine yard mc olmaktad r.
- Yönetim aç s ndan iyi bir geribildirim ve özdeEerlendirme arac , düzeltme ve geli+tirme faaliyetidir.
- (+letme imaj aç s ndan çal +anlara verilen deEerin göstergesidir, ayn zamanda bu yolla çal +anlar n da eksikliklerinin fark na varmas saElanmaktad r.
- Çal +anlar n i+ten ayr l rken herhangi bir endi+e ya da tereddüt duymadan özgürce i+letme, yönetim tarz ve sunulan olanaklar n yeterliliEi konusunda fikirleri al nmaktad r.
- Geneli ilgilendiren konularda (yemek, servis, saEl k sorunlar v.b.) istatistik uygulanmakta ve sonuçta zay f ve eksik olan yönler geribildirim olarak tespit edilmi+ olmaktad r.
- Sonras nda iyile+tirme eylem plan olu+turulmakta, ayr ca bu yolla i+letmenin güçlü yönleri de öErenilmektedir.
- Çal +anlar i+letme hakk ndaki görü+lerini objektif olarak aç klayabilmekte, ayr ca ayr lan personele ait istatistiklerin daha doEru bilgilerle tutulmas saElanmaktad r.
davranmak zorundad rlar. Çünkü, mülakat s ras nda kullan lan içerik, davran + veya tutumlar da belirlemesi aç s ndan önemlidir. Görü+me yap lan i+letmelerin “Wu anda mevcut ç k + mülakat n n içeriEi nelerden olu maktad r” sorusuna verdikleri yan tlar a+aE daki ba+l klar alt nda toplanmak mümkündür;
7 i letmenin verdi i yan t u ekildedir ;
- Kendi isteEiyle ayr lanlar için; ayr lma sebebi, sorun tespiti, çözüme ula+abilme olanaE n n aranmas .
- Ç kart lanlar için; gerçek ve net sebeplerin anlat lmas , sebeplerin ortadan kalkma olas l E ve sonras .
13 i letmenin
verdi i yan t u ekildedir;
- Bölüm yöneticisinin çal +an hakk ndaki görü+lerinin al nd E bölüm,
- Çal +an n i+letme hakk ndaki görü+leri ile ayr ld ktan sonra çal +mak istediEi alan, i+letme ve tan nan haklar konusunda görü+lerinin al nd E bölüm
15 i letmenin verdi i yan t ise u ekildedir ;
Personel bilgileri, görev tan m , ayr lma nedeni, i+ten ç kar lma gerekçeleri, ki+inin eEitimi ve i+ uyumu, kararlara ve i+letmeye katk s , görü+meyi yapan n gözlemleri, öneriler, yerine önerebileceEi ki+iler, i+ arkada+lar ya da yöneticilere söylemek istedikleri, i+ arkada+lar i+ süreçleri ve genel olarak i+letme yöneticilerine ili+kin görü+leri, ayr lan n memnuniyet düzeyini ölçen bölümler ve ba+ka bir kurulu+ tercih ediliyorsa kurulu+a ait genel bilgileri sorgulayan bölümlerden olu+maktad r. Fiziksel ko+ullar n ve sosyal olanaklar n yeterliliEi, i+ten memnuniyet, kariyer ve eEitim f rsatlar , i+ine-baEl bulunduEu yöneticisine-i+letme ortam na-çal +ma ko+ullar na-ki+inin i+letmeden beklentilerine (performans n n adil deEerlendirilip deEerlendirilmediEi, kariyer ve eEitim olanaklar , ücret beklentileri gibi) ili+kin sorular ile ele+tiri ve tavsiyeler yer almaktad r.
(+letmelerin uygulad klar ç k + mülakatlar ile ideal olarak uygulamak istedikleri mülakat ko+ular n tespit etmeye yönelik olarak sorulan “Sizce ideal bir ç k + mülakat n n içeriEi nelerden olu mal d r” sorusuna verilen yan tlar deEerlendirildiEinde ideali uygulamay hedefledikleri tespit edilmi+tir. (deal ç k + mülakat na ili+kin verilen yan tlar genel olarak iki temel grupta toplamak mümkündür:
15 i letmeden al nan yan tlar do rultusunda ;
deal bir ç0k02 mülakat0n0n kapsam0;
- Mümkün olduEunca bilgi almaya dönük, i+letmeye de gelecek için yön verebilecek düzeyde olmal ,
- Tatminsizlik ve dü+ük performans n nedenleri, eksik ve zay f yönleri ortaya ç kartacak nitelikte sorular olmal ,
- Ast-üst ili+kileri, çal +ma ortam ve iklimi, sosyal ortam, ücret ve kariyer ile ilgili sorular sorulmal ,
- Her iki taraf için de doyurucu aç klamalar içermeli,
- Ekip ve yönetimden memnuniyet derecesi, tatminsizlik ve dü+ük performans n sebepleri, motivasyon sorununun sebebi gibi sorular olmal .
- Mülakat, ayr lan s kacak derecede fazla soru içermemeli, aç k ve objektif olarak görü+lerini aç klayabileceEi sorulardan olu+mal .
20 i letmeden al nan yan tlar do rultusunda ;
(deal bir ç k + mülakat n n içeriEinde;
- Çal +an n, i+letme hakk ndaki genel görü+leri - (+i ile ilgili kar+ la+t E sorunlar
- Üstleri ile olan ili+kileri
- Çal +ma arkada+lar ile olan ileti+imi - (+letmenin geli+im ve eEitim olanaklar - (+letmeden ayr lma karar n neden ald E
- Yeni i+ bulduysa nas l bulduEu ve i+in nitelikleri - (+ten ve i+letmeden beklediEini bulamad E konular
- Sorunlar n iletip iletemediEi ve çözüm bulup bulamad E gibi konular Ara+t rma kapsam ndaki i+letmelerin tümü, son söz olarak ç k + mülakatlar na ili+kin anket sonuçlar n n iyi gözlenerek, i+letmenin iyi ve eksik yönlerinin, yönetime mutlaka rapor edilmesi konusunda birle+mi+lerdir.
SONUÇ VE ÖNER LER
Son y llarda ya+anan ve kronikle+en ekonomik sorunlar, tüm dünyada i+ten ç karmalar h zland rm + ve toplu i+ten ç karmalar daha çok ya+an r bir duruma gelmi+tir. Asl nda bu gerçek ile i+letmelerin önce insan ilkesi doErultusunda TKY uygulamalar çat +maktad r. Bu baElamda, bu çat +malar n olumsuzluklar n en aza indirmenin yöntemlerinden birisi olan ç k + mülakatlar na gereken önemi vermek ve süreç olarak i+letmek zorunlu hale gelmektedir.
Ç k + mülakatlar , özellikle insan n ve onun mutluluEunun esas al nd E bir yönetim felsefesi olan TKY'de daha büyük önem kazanmaktad r. Ç k + mülakatlar da yap s itibariyle çal +anlara deEer veren bir uygulamad r. Çal +an deEerli olduEu için kendi isteEiyle ayr lanlara yönelik olarak, i+letmeden neden ayr ld E ya da i+letmeye yeniden kazand r l p kazand r lamayacaE sorgulan r. (radesi d + nda ayr lanlara yönelik olarak ise, ç k + mülakatlar bir nevi son görev olup, çal +anlar n i+letme için yapt klar na ve emeklerine te+ekkür niteliEi
ta+ maktad r. Bu nedenle, ç k + mülakatlar i+letmelerin ve çal +anlar n verimlilik ve etkinliEini art r c bir süreç olmaktad r.
Ege Bölgesi’nde farkl faaliyet alan na sahip 35 i+letmede yap lan ara+t rma sonucunda, i+letmelerin konunun öneminin fark nda olduklar ve bu doErultuda da ç k + mülakatlar n bilinçli bir biçimde uygulad klar ve i+letmelerine yerle+tirdikleri gözlenmi+tir.
Bu doErultuda, ara+t rma kapsam nda elde edilen önemli bulgular vurgulamak gerekirse; örneklem içerisindeki Ege Bölgesi i+letmelerinin ç k + mülakat yapma nedenleri ile kuramsal k s mda belirtilen nedenler pek çok ortak noktay kapsamaktad r. (+ten ç karma karar ile bu karar n uygulanmas aras nda geçen süre örneklem i+letmelerinde ortalama bir haftad r. Ç k + mülakatlar n n Wekil 1’de de görüldüEü üzere, i+ten ayr lma veya ç kar lma karar n n al nmas ndan itibaren en az bir ve en çok 15 gün içinde yap lmas , mülakat ile elde edilebilecek geribildirimleri daha saEl kl ve verimli k lacakt r. Bu doErultuda karar ile karar n uygulanmas aras nda geçen sürenin kurama uygunluk ta+ d E belirtilebilir. Ç k + mülakat , aE rl kl olarak kendi isteEiyle ayr lanlara yap lmaktad r, ara+t rma kapsam nda örnekleme ili+kin edinilen bilgide, 35 i+letmenin 15’i ç k + mülakat n kendi isteEiyle ayr lanlara yapt E n belirtirken, 17’si her iki kapsamdaki çal +ana uygulad klar n belirtmi+lerdir. GörüldüEü gibi bu uygulama da kurama uygunluk ta+ maktad r. Kuramsal k s mda belirtildiEi gibi, ç k + mülakatlar öncelikle (K bölümü ve birim yöneticileri taraf ndan yürütülmektedir. Örneklem bulgular bu bilgiyle de paraleldir. Ç k + mülakat n n içeriEi aç s ndan ise i+letmeler aras nda baz farkl l klar ya+ansa da bütün olarak deEerlendirildiEinde kurama ayk r bir uygulamaya rastlanmam +t r.
Örneklem çerçevesinde i+letmelerden elde edilen bilgilerin, kuramdaki bilgilerle paralellik ta+ mas Ege Bölgesi’nde TKY uygulayan ve (K birimi bar nd ran i+letmelerin bu konuya olan duyarl l klar n ortaya ç kartmaktad r. Bu uygulaman n diEer i+letmelerce de benimsenmesi hem i+letmeler hem de çal +anlar aç s ndan uzun vadede çok önemli sonuçlara ula+ lmas n saElayabilecektir.
Sonuç olarak i+e alma sürecinde, beklenti, deEer ve kültürler aras nda örtü+menin saElanmas aç s ndan personel aday ile i+letme aras nda gösterilen özen ve profesyonellik, ç k + mülakatlar nda da sergilenmelidir. Ortak amaç etraf nda toplanabilecek elemanlar n seçiminde gösterilen ilginin, ç k + mülakatlar nda da yinelenmesi; deEi+imi yakalamada, kalite ve ba+ar ya ula+mada önemli avantajlar saElayabilir. Bu baElamda, TKY felsefesinde (KY’nin, ç k + mülakatlar ile ilgili strateji ve planlamalar ile rol ve hedefleri daha fazla önem kazanmaktad r.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
- Arthur Andersen (1999), “2000’e Do ru nsan Kaynaklar Ara t rmas ”, Arthur Andersen (nsan Kaynaklar Dan +manl E /Hürriyet (nsan Kaynaklar , (stanbul.
- Community Care (2005), “How To Handle Exit Interviews”, 8.11.2005, Issue 1585.
- COUZINS, Martin, Beagrie, Scott (2005), “How To… Conduct An Exit
Interview”, Personnel Today, 8.23.2005.
- FEINBERG, Richard A., Nina JEPPESON (2000), “Validity of Exit
Interviews in Retailing”, Journal of Retailing and Consumer Services,
Vol:7, p.123-127.
- GARRETT, Alexander (2003), “Exit Interviews”, Management Today, December, p.18.
- GIACALONE, Robert A., Peters, Lawrence H., Greer, Charles R., Youngblood, Stuart A., Cooper, Cary L., Argyris, Chris (1997), “Exit
Interviews”, Blackwell Encyclopedic Dictionary of Human Resource
Management, p.109.
- Hürriyet (nsan Kaynaklar Gazetesi (2001), 28 Ocak.
- Kariyer Dünyas (1998), "Eirket Yöneticileri için Etkili Mülakat Teknikleri", Kariyer Dünyas , Nisan, (stanbul.
- KENNEDY, Marilyn Moats (1996), “What Managers Can F nd Out From
Ex t Interv ews”, Physician Executive, October, Vol. 22, Issue 10, p.45.
- KOVANCI, Ahmet (2001), Toplam Kalite Yönetimi Fakat Nas l?, Sistem Yay nc l k:288, Wirket Kültürü Dizisi, (stanbul.
- KRANSDORFF, Arnold (1995), “Exit Interviews as an Induction Tool”, Management Development Review, Vol.8, No.2, p.37-40.
- McKEE, Bradford (1993), “Exit Interviews Help, But Only So Much”, Nation's Business, Jun, Vol. 81, Issue 6, p.12.
- New Straits Times -Malaysia- (2000), “Maximise The Benefits of Exit
- Personnel Today (2003), “Exit Interviews Test Reward Strategies”, 3.4.2003.
- PETERS, Shannon (1994), “Managers Learn From Exit Interviews”, Personnel Journal, May, Vol. 73, Issue 5, p.16.
- ROSS, Emily (2005), “Exit Right”, BRW, 6.30.2005, Vol. 27, Issue 25, p63-63.
- SABIR, Nadirah Z. (1995), “Exit Interviews”, Black Enterprise, November, Vol. 26, Issue 4, p.68.
- SANDBERG, Jared (2005), “The Exit Interview: Free at Last, Is It Smart
To Really Be Candid?”, Wall Street Journal, Eastern Edition, 5.25.2005,
Vol. 245, Issue 102, pB1-B1.
- SCHUSTER, Karolyn, Zieja, Kathleen, Nece, Teresa (2000), “Finding
Useful Informat on From Ex t Interviews”, Food Management, December,
Vol. 35, Issue 12, p.22.
- W(MWEK, Muhittin (2001), Toplam Kalite Yönetimi, Gözden Geçirilmi+ Üçüncü Bask , (stanbul.
- http://www.insankaynaklari.com/CN/ContentBody.asp?BodyID=2916, E.T.21/10/2005.
- http://www.adecco.com.tr/haber002_2.asp, Eri+im Tarihi (E.T) 23.06.2005. - http://www.b4uhire.com/exit/index.html, E.T. 13.09.2005.
- http://www.dealconsulting.com/strategy/exit/html, E.T. 12/09/2005. - http://www.ewin.com/articles/exit.htm, E.T. 12/092005.
- http://www.lrims.com/exitinterview.html, E.T. 04/09/2005. - http://www.loma.org/exit.htm, E.T. 04/092005.
- http://www.uluslararas eEitim.com/kariyer/krehber/mulakat/mnedir.asp, E.T. 29/08/2005. - http://www.vbsr.org/members/exitint.htm, E.T. 21/06/2005. - http://www.Validex.com/exitinterviews.html, E.T. 21/06/2005. - http://www.uncc.edu/ragiacal/exitframes.html, E.T. 21/06/2005. - http://www.opgroup.co.uk/exit_interviews.htm, E.T. 21/06/2005. - http://www.jobcircle.com/careeer/articles/201.html, E.T. 21/06/2005. - http://www.humansystemdev.com/exit2.htm, E.T. 21/06/2005. - http://www.customsedcoaching.com/Services/exit_interviews.htm, E.T. 21/062005. - http://www.sanantonio.bcentral.com/sanantonio/stories/1198/05/04/smallb4html, E.T. 21/06/2005. - http://www.nonprofit.about.com/career/nonprofit/library/weekly/aa30101a.htm, E.T. 21/06/2005.
