Kötü Haber Yönetiminin Davranış Kodları
Sümeyra ALPASLAN DANIŞMAN
Doç.Dr., Mevlana Üniversitesi İşletme Fakültesi
Kötü Haber Yönetiminin Davranış Kodları Öz
Yöneticilerin kötü haberlerle sıklıkla karşılaşıyor oldukları bilinen bir gerçektir. Öncelikle sosyoloji ve psikoloji gibi davranış bilimleri kapsamında tartışılmaya başlanmış olan kötü haber yönetiminin Türkiye'deki yöneticilerin zihninde nasıl davranışsal kodlar içerdiği merak konusudur.
Türkiye'deki yöneticilerin anlamlı düzeyde kötü haber yönetimi deneyimine sahip olabileceği düşüncesiyle 26 üst ve orta kademe yöneticiyle görüşülmüştür. Nitel bir araştırma şeklinde yapılandırılan bu çalışmada derinlemesine ve yüz yüze mülakat yöntemiyle veriler toplanmış ve tematik analize tabi tutulmuştur. Elde edilen sonuçlara göre yazında adı geçen iletişim ve liderlik gibi davranış konularına ek olarak kötü haber yönetiminin motivasyon, takım çalışması, stres yönetimi, bağlılık ve güven gibi önemli davranış kavramlarını da içerdiği belirlenmiştir.
Anahtar kelimeler: Kötü haber yönetimi, yönetici, davranış, nitel araştırma yöntemleri
The Behavioral Codes of Bad News M a n a g e m e n t Abstract
It is a known reality that managers often encounter bad news. Bad news management concept initially discussed on the context of sociology and psychology as behavioral sciences.
In the current research, the perspective of managers in Turkey on behavioral content of bad news management was examined. To answer this question, 26 top and middle managers who had significant experiences on bad news management participated to the research in Turkey which has a developing country profile. Data was collected with face to face interviews and analyzed with thematic analyzing method in the current research which was structured as a qualitative research. The results reveal that in addition to the leadership and communication concepts discussed in the previous studies, more behavioral concepts such as motivation, team working, stress management, commitment and trust were involved in bad news management.
Keywords: Bad news management, manager, behavior, qualitative research methodology Geliş Tarihi/ Received: 08.05.2015 KabulTarihi/Accepted: 17.08.2015
1. Giriş
"X bankasında şube müdürlüğü yaptım. Akşam vakti, kriz dönemi...
Faizler yükseliyor. Banka faizleri sabitliyor. Faizler zarar ettiriyor. Evden çıktım, radyoyu açtım. Arabadayım. Radyo da çalıştığım bankaya el konuldu dendi. Bundan daha kötü haber olamaz! Müşteriler ne yapar, personel ne durumda? Bunu hiç unutmuyorum. Korkunç bir deneyimdi..."1
Yöneticilerin d a i m a iyi haberler almaları örgütlerin doğasına aykırıdır. İyi haberler kadar kötü haberlerle karşılaşmak da y ö n e t i m i n bir parçasıdır. Lohr'un işten
çıkartma ( 2 0 1 0 : 3 4 3 )2 örneğinde olduğu gibi, kötü bir haber her z a m a n kötü bir gidişatın neticesi olmayabilir. Bazen kötü bir haber m o d e r n bir e k o n o m i y e sahip olmanın s o n u c u n d a da gelebilir. Ayrıca küresel v e y a ulusal düzeyde gerçekleşen ani değişimler örgütlerin v e yöneticilerin her z a m a n iyi haberler alabilmelerinin ö n ü n e geçmektedir.
Ağırlıklı olarak psikoloji, sosyoloji v e sağlık bilimlerinin önemli alanlarından biri olan kötü haber y ö n e t i m i (bad n e w s m a n a g e m e n t ) şimdilerde örgütleri de yakından ilgilendirmektedir. Dikkat ç e k e n bir diğer nokta yöneticiler açısından oldukça önemli olan bu k o n u n u n y ö n e t i m araştırmacılarının dikkatini yeterince çekemediğidir. Bies'a (2013) göre bu kavramı daha yakından t a n ı m a k için psikoloji, sosyoloji v e sağlık alanındaki çalışmaları dikkate almak anlamlı olacaktır. Kötü haber y ö n e t i m i n e ilişkin yapılan t a r t ı ş m a l a r (Izraeli v e Jick, 1 9 8 6 ; Ptacek v e Eberhardt, 1 9 9 6 ; Back v d . , 2 0 0 5 ; Barclay v d . , 2 0 0 7 ; Kothari v d . , 2 0 0 8 ; Bies, 2 0 1 0 , 2013) incelendiğinde bu kavramın yöneticiler açısından da ele alınmasının kayda değer olacağı kanaatine varılmaktadır.
Bu çalışma kötü haber y ö n e t i m i n i n Türkiye'deki yöneticiler için ne ifade ettiği merakıyla başlatılmıştır. Daha önceki çalışmalar incelendiğinde bu k a v r a m ı n liderlik (Bies, 2010, 2 0 1 3 ) , iletişim (Ackley, 1 9 9 2 ; Arnold v e K o c z w a r a , 2006) v e eğitim ( K r a m e r , 1998, B u c k m a n , 2 0 0 5 ) gibi davranışsal yönlerinin dikkat çekici olduğu görülmektedir. Özellikle sosyoloji v e psikoloji bilimlerinin bu k a v r a m ı n ilk tartışıldığı disiplinlerin başında gelmesi davranışsal bir noktaya o d a k l a n m a y ı anlamlı kılmaktadır. Bu bağlamda yöneticiler perspektifinden ele alınan kötü haber y ö n e t i m i n i n davranışsal kodlarının neler olduğu, sorusu araştırmanın t e m e l noktası olmuştur. Bu çalışma ile uygulayıcıların zihnindeki kötü haber yönetiminin davranışsal yönleri açısından yazına bir katkı sunulması amaçlanmıştır. Çeşitli davranış bilimleri alanlarında ilk olarak tartışılmaya başlanmış bir konu olan kötü haber yönetiminin örgütler v e yöneticiler bağlamında nasıl davranışsal yönler ihtiva ettiği keşfedilmektedir.
2. Kötü Haber Yönetimi
Haber sözcüğünün kelime a n l a m ı ; bir olgu, bir olay üzerinden edinilen bilgi, salık demektir. Kötü, istenilen v e beğenilen nitelikte o l m a y a n , hoşa g i t m e y e n , f e n a v e iyi karşıtı bir d u r u m olarak karşımıza çıkmaktadır. Kötü kavramı korku v e endişe içermektedir ve kişi v e / v e y a t o p l u m üzerinde olumsuz etkileri olan bir vaziyet olarak değerlendirilmektedir (TDK, 2 0 1 4 ) . Bies ( 2 0 1 3 : 137) kötü haber kavramının yöneticilerin dikkatini yeterince çekemediğinin altını çizerken bu kelimenin a n l a m ı n a ulaşmak için diğer disiplinlerdeki uzmanların görüşlerine başvurduğunu vurgulamaktadır. Kötü haber bireyde bilişsel, davranışsal v e duygusal düzeyde
2 Lohr'a göre ABD'deki düşük işsizlik oranına rağmen ani ve istem dışı işten çıkarma uygulamaları büyük bir hızla devam etmektedir. Bu durum kötü ekonominin değil modern ekonominin bir sonucudur.
negatif etki y a r a t a n (Ptacek v e Eberhardt, 1 9 9 6 : 4 9 6 ) , bireyin geleceğe ilişkin beklentilerini tersine çeviren (Back v d . , 2 0 0 5 : 165) v e bireyin d e n e y i m i n e bağlı olarak öznel nitelik taşıyan bilgi (Barclay v d . , 2 0 0 7 : 958) olarak t a n ı m l a n m a k t a d ı r . Kötü haber, en basit ifadesiyle günlük bir olayı işaret e d e r k e n , örgütlerin süreçleri çoğu z a m a n kötü haberlerle kesintiye uğramaktadır. Negatif p e r f o r m a n s geribildirimi, müşteri hizmetleri hataları, taleplerin reddi, küçülme, işten çıkarmalar, iş sonlandırma gibi (Bies, 2 0 1 3 ) .
B a u m e i s t e r ve arkadaşları (2001) yaptıkları çalışmada kötünün iyiden daha güçlü olduğu noktalara dikkat çekmişlerdir. Kötüyü d e n e y i m l e m e k iyiyi d e n e y i m l e m e k t e n daha güçlü bir etki bırakmaktadır. Kötü olayların iyiden daha y a v a ş eskimesi, kötü haberin daha etkin yayılması, kötü olanın etkisinin iyiden daha çok olması v e kötü olayların iyilerden beş kat daha güçlü olması kötü olarak t a n ı m l a n a n ı n etkisinin ne denli yüksek olduğunu göstermektedir. T ü r k ç e ' d e yayın olarak kullanılan "Kara haber tez d u y u l u r " atasözüyle kötü haberin iyi haberden çok daha hızlı yayıldığı (TDK, 2013) d ü ş ü n ü l m e k t e d i r .
Kötü haber yönetiminin s a d e c e sağlıkçıların v e hukuk alanında çalışanların g ü n d e m i n d e olabileceği d ü ş ü n ü l ü r k e n , yöneticilerin de işlerinin önemli bir parçası olduğu (Izraeli v e Jick, 1986) göz ardı edilmemelidir. Ackley'e (1992) göre çalışanlara kötü haberleri v e r m e n i n örgütlerle karşılaşılabilecek en zor olaylardan biri olduğu d ü ş ü n ü l m e k t e d i r . Kothari v e arkadaşları (2009) yaptıkları a r a ş t ı r m a d a yöneticilerin kötü haberin ortaya çıkması v e yayılmasındansa s a k l a m a eğiliminde oldukları belirlenmiştir. V e r r e c c h i a ' y a göre ( 2 0 0 1 ) , birçok faktör yöneticilerin bilgileri s a k l a m a eğilimi göstermelerinde etkili olmaktadır. Y ö n e t i m k a d e m e s i n d e baskın bir şekilde iyi haberin sızdırılması söz konusu iken kötü haberin gizlendiği görülmektedir. Öte y a n d a n liderler en zor görevlerinin başında kötü haberleri iletmek olduğunu belirtmektedir (Bies, 2 0 1 0 ) . Liderlerin iyi zamanları y ö n e t m e sorumluluğu kadar kötü zamanları da yönlendirmesi g e r e k m e k t e d i r (Bias, 2 0 1 3 ) . 1998 yılında yapılan bir a r a ş t ı r m a y a göre, kötü haber y ö n e t i m i n d e en başta gelen profesyonellerden olan doktorlar üzerinde yapılan bir çalışmaya göre katılımcıların sadece %6'sının kötü haber yönetimiyle ilgili eğitim aldığı belirlenmiştir ( K r a m e r , 1998). Etkili iletişimin öğrenilebilir bir yeti olduğu düşünüldüğüne göre kötü haber y ö n e t i m i n i n de öğrenilebilir bir beceri olabileceği ifade edilmelidir. İyi iletişim öğrenildikten sonra pratikler v e uygulamalarla d e n e y i m l e n e r e k sindirilebilir (Arnold v e K o c z w a r a , 2 0 0 6 ) . Bu nedenle B u c k m a n (2005) kötü haber y ö n e t i m i n i n bir y e t e n e k olmadığını aksine öğretilebilir bir süreç olduğunu ifade e t m e k t e d i r . Öğretilmesi d u r u m u n d a hakkıyla yapılabileceğini v e iyi yapılması d u r u m u n d a da tarafları t a t m i n edebileceğini vurgulamaktadır. Kötü haber, v e r i l m e k i s t e n m e s e de gerekli bir d u r u m d u r . A r a ş t ı r m a l a r kötü haber y ö n e t i m i n i n kötü bir şekilde
gerçekleştirilmesinin sonuçlarının oldukça kötü olabileceğinin altını çizmiştir. Kötü haber y ö n e t i m i n i n başarıyla gerçekleştirildiği t a k d i r d e , a n l a m a y ı , kabullenmeyi ve u y u m u kolaylaştıracağı t a h m i n edilmektedir (Fallowfield v e Lenkins, 2 0 0 4 ) .
Ackley'in (1992) düşüncesine göre örgütler kötü olaylar hakkında iletişime geçtiklerinde, gerçek değerlerini ortaya koyarlar. Örgüt kültürü açık v e dürüst bir iletişime hâkim değilse, kötü haber y ö n e t i m i gerçekten kötü bir d u r u m a dönebilmektedir. Bu süreçte yöneticilerin rolü iletişim açısından oldukça önemlidir.
Kötü haber y ö n e t i m i n d e k i a n a h t a r dinleyiciler direk etkilenen çalışanlar, dolaylı etkilenen çalışanlar, mesajı gönderenler ve geri dönüşü alanlardır. Kamusal a ç ı d a n ; halk, müşteriler, paydaşlar, çalışanlar v e gelecekteki çalışanların da anahtar dinleyiciler olduğu ifade edilebilir. Tıpkı bilgi v e bilginin y ö n e t i m i gibi kötü haber y ö n e t i m i n i n de örgütsel süreçler içerisinde birçok aşaması söz konusudur. Kötü haber y ö n e t i m i n i n en çok bilinen üç aşaması hazırlama, iletim v e d e s t e k l e m e süreçleridir. Bu birbirinden farklı a m a birbirleriyle ilişkili üç a ş a m a pratik a n l a m d a yöneticiler için oldukça önemlidir. Çünkü yöneticilerin her üç a ş a m a d a da aktif olarak yer alması g e r e k m e k t e d i r (Bias, 2 0 1 3 ) .
Yazında dikkat çeken en ö n e m l i boşluklardan biri de kötü haberi y ö n e t m e n i n yöneticiler için ne ifade ettiğine ilişkin bir değerlendirmenin olmamasıdır. Kötü haberi s a k l a m a n ı n (Kothari ve d iğ., 2009) v e y a ifşa e t m e n i n (Skinner, 1994) üzerinde durulurken yöneticilerin bu k a v r a m a nasıl yaklaştıkları v e kötü haberi nasıl yönettiklerine ilişkin tartışmaların yapılması gerektiği d ü ş ü n ü l m e k t e d i r . Bu çalışmada gerçekleştirilecek olan t a r t ı ş m a ile yöneticilerin kötü haberi y ö n e t m e sürecinde hangi davranış konularına vurgu yaptıkları ele alınacaktır.
3. Araştırma
Bu çalışmanın a m a c ı , kötü haber yönetiminin yöneticiler perspektifinden davranışsal olarak ç ö z ü m l e m e s i n i n yapılmasıdır. Kötü haberi y ö n e t m e n i n liderlik, iletişim v e eğitim perspektifinden ö n e m i n e işaret e d e n çalışmalardan ( K r a m e r , 1 9 9 8 ; B u c k m a n , 2 0 0 5 ; Arnold v e K o c z w a r a , 2 0 0 6 ; Bies, 2 0 1 0 , 2013) hareketle, bu k a v r a m ı n yöneticilerin zihninde nasıl olduğu v e yöneticilerin bu kavramı t a n ı m l a r k e n hangi davranış konularından yararlandıkları m e r a k konusu o l m u ş t u r .
3.1. Katılımcılar
Araştırmadaki katılımcı yöneticilerde, en önemli özellik olarak yönetici pozisyonunda çalışıyor olma vasfı aranmıştır. Çünkü a r a ş t ı r m a sorunsalı, kötü haber y ö n e t i m i kavramının bizzat yöneticiler tarafından değerlendirilmesi üzerine kurulmuştur. Bu özellik dışında belirgin bir başka kriter a r a n m a m ı ş t ı r . Araştırmadaki katılımcılar da bu e k s e n d e belirlenmiştir. Katılımcılar üst ve orta düzey 26 yöneticiden oluşmaktadır. Bunların 5 tanesi kadın, 2 1 t a n e s i de erkektir. Yaş ortalaması 4 2 olan katılımcılar sağlık, bankacılık, eğitim, imalat, hizmet v e perakendecilik gibi sektörlerde çalışmaktadır. O r t a l a m a d e n e y i m süreleri 12 yıldır.
Katılımcıların 1 tanesi ilköğretim, 2 tanesi orta öğretim, 12 tanesi lisans v e 1 1 tanesi de lisansüstü eğitim geçmişine sahiptir (Ekler, Tablo 1 ) .
3.2. Veri Toplama
Çalışmanın öncelikle nitel bir metodolojiyle yapılandırıldığı belirtilmelidir. Nitel araçların esneklik v e zenginliğinden yararlanırken belirsizlikleriyle de m ü c a d e l e edildiğinin altı çizilmektedir. Katılımcılara kasti ö r n e k l e m e v e iz s ü r m e (Hornby v e S y m o n , 1 9 9 4 : 168) y ö n t e m i y l e ulaşılmıştır. Araştırmacının sosyal ağlarını kullanarak ulaşıp g ö r ü ş m e y e başladığı yöneticilerden, böyle bir çalışmaya katılmayı kabul edecek yönetici arkadaşlarına da ulaşılabilmesini sağlamaları talep edilmiştir. İlk yöneticiler aracılığıyla diğer yöneticilere de ulaşılması söz konusu olmuştur.
Nitel çalışmalarda verilerin zenginliğinin artışı katılımcı sayısının artışıyla ters orantılıdır. A r a ş t ı r m a n ı n h e r a ş a m a s ı n d a verileri zenginleştirmek maksadıyla katılımcı sayısı tekrarlı bir şekilde gözden geçirilmiştir (Yıldırım v e Şimşek, 2 0 0 6 ) . İlk a ş a m a d a bankacılık, imalat v e p e r a k e n d e sektörleri o l m a k üzere 10 yöneticiye ulaşılmıştır. Bu yöneticilere t a m a m e n sosyal ağlar aracılığıyla ulaşılabilmiştir. İlk katılımcı yöneticilerin sektörlerinin herhangi bir kasıtlı değeri yoktur. Yukarıda da belirtildiği üzere katılımcıların yöneticilik vasfına sahip olmaları a r a ş t ı r m a y a katılmaları için yeterlidir. Ö t e y a n d a n yapılan mülakatlar sektörlerin farklılıklarının yöneticilerin kötü haber y ö n e t i m i değerlendirmelerini de belli açılardan farklılaştırdığını göstermiştir. Bu nedenle katılımcı sayısının arttırılmasına d e v a m edilmiştir. Bu çalışmanın, kötü haber yönetimiyle ilgili T ü r k i y e bağlamında yapılmış ilk araştırma olması belli kısıtları da beraberinden getirmektedir. Bu çalışmanın belli bir sektöre odaklanılarak yapılması v e y a bazı sektörler arasında karşılaştırma yapılarak kurgulanması daha anlamlı sonuçlar üretebilir. Bunun bu a r a ş t ı r m a için bir kısıt olduğu ancak gelecek çalışmalar için bir öneri v e y ö n l e n d i r m e olduğunun altını çizilmelidir.
Katılımcılara yöneltilen sorular mülakatlar u y g u l a n m a d a n evvel tasarlanmış ancak katılımcıların cevapları v e g ö r ü ş m e n i n gidişatına göre yöneltilmiştir. Mülakat esnasında konuya dair paylaşımların zenginliğinin arttırılması amacıyla katılımcılar esnek bırakılmıştır. Bazı katılımcının kötü haber hikâyelerinde bazı s o r u l m a m ı ş sorulara da cevap verdikleri gözlemlenmiştir. Katılımcılara öncelikle kötü haberin ne olduğu, onlar için ne ifade ettiği, bununla ilgili yakın geçmişten bir olayı anlatmaları ya da yöneticilik geçmişlerinde iz bırakmış bir vakayı aktarmaları istenmiştir. İkinci a ş a m a d a katılımcıların kötü haberle karşılaştıklarında süreci nasıl yönettikleri sorulmuştur. Bu bağlamda kötü haberi çalışanlarla p a y l a ş m a , s a k l a m a , g ö r m e z d e n g e l m e , oluruna bırakma gibi t u t u m l a r d a n hangilerini daha çok benimsedikleri v e / y a uyguladıkları öğrenilmeye çalışılmıştır.
Tablo 1: Mülakat soruları
Demografik bilgileri Katılımcıların demografik özellikleri (yaş, medeni durum, edinmek üzere sorulan eğitim geçmişi, yöneticilik deneyimi, sektör bilgisi)
sorular
1. Bir yönetici olarak kötü haber kavramını nasıl tanımlıyorsunuz? Kötü haber nedir, sizin için ne
Araştırma konusu demektir?
hakkındaki görüşlerini 2. Yakın geçmişte yaşadığınız bir kötü haber almak üzere sorulan sorular (yönetimi) deneyimini kısaca paylaşır mısınız?
3. Kötü bir haberi nasıl yönetirsiniz, belli strateji, taktik ve yöntemleriniz var mıdır?
Mülakatlar katılımcıların çalıştığı işyerlerinde v e yüz yüze gerçekleştirilmiştir.
G ö r ü ş m e l e r ses kayıt cihazıyla kayıt altına alınmıştır. Katılımcılarla yapılan görüşmeler en az 30 e n çok 90 dakika s ü r m ü ş t ü r . Bu görüşmeler sonucunda yaklaşık 1020 dakikalık bir kayıt ortaya çıkmıştır. Kayıt altına alınan g ö r ü ş m e l e r bizzat araştırmacı tarafından yazılı o r t a m a aktarılarak analizleri gerçekleştirmeye müsait hale getirilmiştir.
3.3. Analizler
A r a ş t ı r m a sorunsalı bağlamında edinilen veri türü birincil verilerdir (Altunışık v d . , 2 0 0 5 : 6 8 ) . Bu nedenle veri t o p l a m a m e t o d u olarak, ö n c e d e n saptanmış v e önemli bir a m a ç için gerçekleştirilen, soru s o r m a v e yanıtlar a l m a şeklinde s ü r d ü r ü l e n , karşılıklı etkileşim içeren bir süreci ifade e d e n mülakat y ö n t e m i n i n ( S t e w a r t v e Cash, 1985) kullanılmasının en uygun olduğuna kanaat edilmiştir. Bu a r a ş t ı r m a d a kullanılan g ö r ü ş m e biçimi standartlaştırılmış açık uçlu g ö r ü ş m e y ö n t e m i d i r (Patton, 2 0 0 2 : 3 3 9 ) . S e i d m a n ( 1 9 9 8 : 9) sosyal bilimlere ilişkin araştırma y a p m a s ı n ı n nedeni olarak, diğer insanların hikâyelerine ilgili duymasını gerekçe göstermektedir. En basit ifadesiyle hikâyelerin bir çeşit bilme yolu olduğunu vurgulamaktadır.
Gerçekleştirilen mülakatlar aracılığıyla katılımcıların kötü haber d e n e y i m i n e ilişkin hikâyelerine ulaşılması amaçlanmıştır. Mülakat y ö n t e m i n i n esnek o l u ş u n d a n , d e r i n l e m e s i n e bilgi v e r m e özelliğinden v e veri kaynağının teyit edilebilmesinden (Yıldırım v e Şimsek, 2 0 0 6 : 119) yararlanılmıştır. Ö t e y a n d a n bu g ö r ü ş m e biçiminin odaklanmış v e yarı-yapılandırılmış bir çalışma olduğu da ifade edilebilir. G ö r ü ş m e d e katılımcılara açık uçlu sorular yöneltilmesi v e y ü k s e k düzeyde standartlaştırılmamış olması nedeniyle ( P u n c h , 2 0 0 5 : 166) bu çalışma yarı-yapılandırılmış kategorisinde yer almaktadır.
Bu ç a l ı ş m a d a , sadece bir m e t o t olarak d e ğ e r l e n d i r i l e m e y e n , aksine metinsel verilerin t e m a t i k olarak organize edilmesi v e analiz edilmesinde kullanılan birbirleriyle ilişkili birtakım teknikler grubundan oluşan t e m a t i k analizden yararlanılmıştır (Nigel King, 2 0 0 6 , 2 0 0 9 ) .
Bu analiz sürecinde uygulanan adımlar şöyledir:
1. Veri metinlerinin o k u n m a s ı , böylelikle onlara aşina olunması sağlanmıştır.
2. Giriş kodlamalarının y a p ı l m a s ı , metinlerin de a r a ş t ı r m a konusuyla ilgili olarak t a n ı m l a n m a s ı gerçekleştirilmiştir.
3. G e n e l şablon (template) oluşturulmuştur.
4. T ü m veriveri setine uygulanarak şablon geliştirilmiştir.
5. Şablonun son versiyonu oluşturulmuştur v e bulgular bu şablon ekseninde y o r u m l a n a r a k süreç sonlandırılmıştır.
Bu çalışmanın sonuçları gerek sorunsal gerekse d e metodoloji açısından genelleştirilebilir nitelikte değildir. Çalışma keşfedici bir a r a ş t ı r m a şeklinde yapılandırılmış v e az sayıda katılımcıdan zengin veri veri elde edilebilmesi üzerine inşa edilmiştir. Buradaki asıl m a k s a t ilgili t a r t ı ş m a d a derinleşebilmektedir.
3.4. Bulgular
Bu bölümde kötü haber v e kötü haber y ö n e t i m i kavramlarının ne d e m e k olduğu, neyi çağrıştırdığı, ö t e y a n d a n kötü haber y ö n e t i m i tanımlandığında hangi davranışsal kodların açığa çıktığı üzerinde durulacaktır. Katılımcılardan edinilen bilgiler ışığında tartışılacak ilk n o k t a , kötü haber kavramının ne d e m e k olduğudur.
Katılımcıların birçoğu kötü haberin sözlük anlamıyla birebir örtüşecek t a n ı m l a m a l a r d a bulunmaktadır. Kötü haberi olumsuz, c a n sıkıcı, hayal kırıklığı y a ş a t a n , tehlike arz e d e n , kısırdöngü y a r a t a n , kaosa sebep olan h e r türlü negatif gelişme olarak değerlendirmektedirler.
... Yani doğrudan işimizi etkileyebilecek, şubemizi, personelimi etkileyebilecek, personelin genel motivasyonunu etkileyebilecek ya da çalıştığım kurumun, bankanın, sektörün durumunu doğrudan etkileyebilecek her haber... (Ah, bankacılık sektörü)
..Kurum içi ya da kurum dışı... Çocukla eğitim söz konusu olduğundan en kötü haber çocuğa zarar veren bir durumdur. Çocuğu riske atacak her türlü haber kötüdür... (Fn, eğitim sektörü)
... Ekip olarak ele aldığımda ekibimde bir aile ortamı olarak düşününce, herhangi bir başlarına gelmiş olumsuz bir şey kötü haberdir. Kurumsal anlamda işi aksatacak her şey kötü haberdir... (Hn, eğitim sektörü)
.çalışanlarımızdan birinin basına bir şey gelmesi bir de hukuk olarak bu durum bizi ilgilendiren bir durum olması bizim için bir kötü haberdir. (Im, eğitim sektörü) ..Müşteriden gelen kalite olayı problemidir. Kaybedilen pazardır. (Mt, imalat sektörü)
... Devalüasyondur, hammadde vs. kura bağlıdır. En ufak dalgalanma buna yansır.
İşletmemizde kötü haber doların yükselmesi siyasi kriz olması ekonomik hususlardır.
Hammadde tüm ithalat ihracat herkese yansır biz her ikisinde de aynı sıkıntıyı yasarız hepsine hitap ettiğimizden. Hammadde ürettiğimizden hassasiyet hususumuz yüksektir. (Mt, imalat sektörü)
... Mevcut durumdan beni geriye atıyorsa, şartlarımı bozuyorsa her haber kötü haberdir. Çalışanlarım adına da onların durumundan da ödün söz konusuysa kötü haberdir... (Rn, imalat sektörü)
. Kötü haber ne demek yani hani ekonomik anlamda hani aklıma geliyor şimdi...
Hem siyasi işte hem ekonomik anlamdaki gelişmelerin bankacılık sektörüne olumsuz etkisi... (Zl, bankacılık sektörü)
Katılımcılardan bankacılık s e k t ö r ü n d e yöneticilik yapanların kötü haber dendiğinde direk olarak siyasal v e y a e k o n o m i k krizlerden bahsettikleri yani daha m a k r o düzeydeki olumsuz gelişmeleri kötü haber olarak algıladıkları, k u r u m içi kötü haberleri h e m e n akıllarına getirmedikleri görülmektedir. Bu açıdan bankacılık s e k t ö r ü n ü n en hassas sektörlerin başında geldiği söylenebilir. Eğitim s e k t ö r ü n d e n yöneticiler de ilk olarak k u r u m içi olumsuz haberleri kötü haber olarak nitelendirmektedir. Personel, öğrenci ve veli eksenli d ü ş ü n m e k t e d i r l e r . Sağlık s e k t ö r ü n d e n iki yönetici de önce k u r u m içi olumsuz gelişmelere dikkat ç e k m e k t e d i r . Personel ve hasta eksenli d ü ş ü n m e k t e d i r l e r . Perakendecilik, imalat ve hizmet sektörlerindeki yöneticilerin de h e m m a k r o h e m mikro düzeydeki sorunlara işaret ettikleri v e kötü haber dendiğinde h e m k u r u m içi h e m de k u r u m dışı sorunları anımsadıkları görülmektedir.
... Öngörmedik, aniden olumsuz olayların üstümüze gelmesi. Şok yaşatması gibi bir şeydir. Ani ve krize sebep olmasıdır... (Cl, hizmet sektörü)
.riskli ve telafisi o an için güç şeyler kötü haberdir. (Fg, eğitim sektörü)
. Hedefin sapması hedefi tutturamama gibi durumlar kötü haberdir. (Hn, eğitim sektörü)
İkinci a ş a m a d a "kötü haber y ö n e t i m i " kavramının yöneticiler için ne ifade ettiği merakıyla edilen cevaplara yer verilmiştir. Katılımcıların bir kısmının çeşitli b e n z e t m e l e r kullanması dikkat çekicidir. Y a ğ m u r , p e n c e r e , ateş ve h a m l e gibi temsiller kötü haber y ö n e t i m i kavramını t a n ı m l a m a d a güçlendirici k a v r a m l a r olarak yer almıştır. Kötü haberi y ö n e t m e k ne d e m e k t i r sorusuna bu b e n z e t m e l e r ışığında cevap v e r m e l e r i dikkat çekicidir.
... Aniden şemsiyesizken yağmur bastırdı. Buna benzetmek mümkündür... Elinde olsun ya da olmasın. Tedbirli olunmalıdır. Ön görülmelidir. Gerekli dersler alınmalıdır. Daha büyük zararlara yol açmadan bertaraf edilmelidir. Biz hazırlıklı
olursak eğer, bunların daha büyük zararlara yol açmadan bertaraf edilmesini sağlarız. (Cl, hizmet sektörü)
...birçok pencereden bakılmalı. Sadece kendi perspektiflerinden bakmamalı... (Ee, eğitim sektörü)
. Kötü olaylar ilk başta insanı olumsuz etkilese de gelecekteki güzel neticelerin hazırlayıcısı olabilir. Ateş faydalı da zararlı da olabilir. (Fh, eğitim sektörü)
. Her hamle de tedbir alırsınız. Dikkat edersiniz. Tahmin edemezsiniz de. Tahmin edilebilir ise tedbir alırsınız.(Mt, imalat sektörü)
Kötü haberi y ö n e t m e sürecinde katılımcıların belli yol v e y ö n t e m l e r l e süreci yönettikleri belirlenmiştir. Literatürde kimi yöneticilerin g ö r m e z d e n g e l m e , saklama kimi yöneticilerin de paylaşma v e üzerine gitme eğilimi gösterdiklerinin altı çizilmektedir (Verrecchia, 2 0 0 1 ; Kothari v e diğ., 2 0 0 9 , Bias, 2 0 1 0 ) . Bu araştırmadaki katılımcıların kötü haberi g ö r m e z d e n gelmek gibi bir eğilime sahip olmadıkları görülmektedir. Kötü haberi s a k l a m a y a dair bir vurguya hiçbir katılımcı g ö r ü ş m e s i n d e rastlanmamıştır. Beş katılımcı ( A h , F n , G l , H n , Hü) kötü haberi y ö n e t m e sürecinde çalışan m o t i v a s y o n u n u n ö n e m i n e dikkat çekmiştir. Kötü haberi yönetirken çalışanların motivasyonlarının yüksek olmasına dikkat edilmesi gerektiğinin altını çizmektedirler. Katılımcıların 3 tanesi (Cl, H ü , Im) kötü haberi y ö n e t m e sürecinde takım bilinciyle h a r e k e t e t m e k gerektiğini ifade e t m e k t e d i r . Yine katılımcıların 3 t a n e s i ( M m , Z a , Vt) kötü haberi herkesle paylaşmaya açık iken 9 katılımcı ( E n , El, Hl, H n , Ht, Hi, K n , M t , M a ) gerekli birey v e birimlerle paylaşmaya dikkat ç e k m e k t e d i r .
Katılımcılar kötü haber yönetimini t a n ı m l a r k e n çeşitli davranışsal konulara vurgu y a p m a k t a d ı r . Yazında kötü haber y ö n e t i m i n i n iletişim, liderlik, eğitim gibi konular açısından ö n e m i vurgulanırken v e öncelikle psikoloji v e sosyoloji gibi davranış bilimleri alanında çalışılmış bir k a v r a m iken yöneticilerin zihnindeki d u r u m u n ne olduğu m e r a k konusu olmuştur. Bu bağlamda alınan cevaplar incelendiğinde yöneticilerin m o t i v a s y o n , liderlik, g ü v e n , bağlılık, stres, t a k ı m çalışması v e iletişim gibi noktalara dikkat çektikleri görülmektedir.
Katılımcılar kötü h a b e r l e r d e n , kötü haber d e n e y i m l e r i n d e n v e nasıl yönettiklerinden b a h s e d e r k e n m o t i v a s y o n k a v r a m ı n d a n söz ettikleri tespit edilmiştir. Dolaylı v e direk geçen ifadeler ışığında çalışanların motivasyonlarının d ü ş m e s i , olumsuz e t k i l e n m e s i , düşen motivasyonlarının d e s t e k l e n m e s i , her şey rağmen çalışanların motivasyonlarını olumsuz etkileyecek d u r u m l a r ı n engellenmesi gibi noktaları önemsedikleri görülmektedir. Kötü haber y ö n e t i m i n d e n b a h s e d e r k e n insan kaynaklarının m o t i v a s y o n u n u n bir iç dinamik olarak ö n e m arz ettiği görülmektedir.
Tablo 2: Katılımcıların kötü haberi yönetirken izledikleri yol ve yöntemler
Katılımcılar Kötü haber durumunda yapılanlar
A h Motivasyon önemli, çalışanlarla sık sık görüşülmeli, ortak politikalar belirlenmeli, kötü
Ah haber yokmuş gibi davranılamaz.
Cl Zaman yönetimi gerektirir, çalışanlarla bir kriz ekibi oluşturur, aksiyon alırız.
En Herkesle paylaşılmamalı, iyi analiz edilmeli ve yapıcı yaklaşılmalı
El Temkinli davranılmalı, herkesle paylaşılmamalı, şeffaf olmaktan da taviz verilmemeli.
Eb Kötü haberi yönetmek tecrübe ve eğitim gerektirir.
Ee Sorumluluk almalı, soğukkanlı davranılmalı ve şeffaf olunmalı.
P h Probleme yapıcı bakılmalı, farklı açılardan değerlendirilmeli, alternatif düşünceler
Fh geliştirilmeli.
P n Gerekli durumlarda bilgilendirme yapılmalı, sorumluluk alınmalı, çalışanların
Fn motivasyonu önemsenmeli.
Gl Takım anlayışı geliştirilmeli, motivasyonu yükseltecek çabalar gösterilmeli.
Hl İlgililerle paylaşılmalı, tecrübe önemlidir, iyi karar alınabilmeli Hn İlgili kişi ve birimlerle paylaşılmalı, çalışan motivasyonu önemsenmeli.
Hh Sabırlı ve pozitif olunmalı.
1-1 + İlgilendiren arkadaşlarla görüşülmeli, belirsizliği giderecek çaba gösterilmeli, tedbir
Ht alınmalı.
Hi Gerekli durumlarla paylaşılmalı, tedbirli olunmalı, Hü Ekip çalışması gerektirir, motivasyon korunmalı, Im Komisyon kurulmalı, çözülmeye çalışılmalı, Kn Gerekli kişiler bilgilendirilmeli, kurum aile gibi kenetlenmeli.
ı\ yi 4- Sistematik bir süreç izlenir, her zaman aksiyon planı olmalı, gerekli birey ve birimlerle
Mt paylaşılmalı.
Her zaman hazırlıklı ve tedbirli olunmalı, paylaşmak konusunda açık ve şeffaf
Mm olunmalı
Ms Tecrübe gerektirir, iletişimle çözülebilir Ma Panik yapmamalı, ilgili kişilerle paylaşmalı,
Nt Durumu iyi analiz etmeli.
Rn Mücadele edilmeli, doğru refleksler verilmeli.
Paylaşılmalı, çalışanların desteği de alınmalı, elimizden gelen çabayı gösterip
Vt beklemeli.
Za Tüm çalışanlarla paylaşılmalı, farklı ve yeni görüş ve düşünceler üretilebilir böylece.
Zl Çalışanlar yönetici tarafından yönlendirilmeli.
İkinci davranışsal k o n u n u n iletişim olduğu tespit edilmiştir. Katılımcıların 24 tanesi h e m dolaylı h e m de direk olarak kötü haber y ö n e t i m i n d e iletişimin ö n e m i n e işaret edecek ifadeler kullanmıştır. Ağırlıklı olarak kötü haber y ö n e t i m i sürecinde iletişimin işlevinden, ö n e m i n d e n , f a y d a s ı n d a n , çözüm bulmadaki etkinliğinden, iletişimsizlik d u r u m u n d a olabileceklerden söz etmektedirler. Bu bulgular ışığında katılımcı yöneticilerin kötü haber y ö n e t i m i n d e iletişime önemli bir fonksiyon y ü k l e m e k t e v e kötü haberi p a y l a ş m a / p a y l a ş m a m a sürecinde nasıl bir yol izleneceği üzerinde hassasiyetle d u r m a k t a d ı r .
Kötü haberi y ö n e t i r k e n t a k ı m bilincine sahip olmanın işaret edilmesi bu süreçte t a k ı m olgusunun ö n e m i n e işaret e t m e k t e d i r . Öte y a n d a n yine kötü olarak nitelendirilecek d u r u m v e haberlerden birinin de örgütteki t a k ı m yapısına gelebilecek zararlar olabileceği d ü ş ü n ü l m e k t e d i r . T a k ı m bilinciyle h a r e k e t e t m e n i n kötü haberler karşısında örgütü güçlendirebileceği düşünülmektedir.
Yazından vurgulanan liderlik kavramının yöneticilerin zihninde de oldukça güçlü bir şekilde yer aldığı görülmektedir. Kötü haber y ö n e t i m i n i n bir liderlik vasfı olduğu d ü ş ü n ü l m e k t e d i r . Örgütteki y ö n e t i m pozisyonu kötü gelişmeler karşısında yöneticilerden liderlik yönlerini kullanması gerekli kılacak zaruretler içermektedir.
Katılımcılardan biri bu noktanın stratejik ö n e m i n e işaret e t m e k t e d i r . Bir ordu k u m a n d a s ı gibi kötü h a b e r d e n sonraki sürecin nasıl yürütüleceğinin kararlaştırılmasında liderliğin ö n e m l i bir faktör olduğunun altı çizilmektedir.
Kötü haber gerek yazında gerekse de katılımcı ifadelerinde görüleceği üzere olumsuz bir içeriğe sahiptir. Bu can sıkıcı, olumsuz v e üzücü gelişmelerin çalışanlarda strese sebep olmasının kimi z a m a n kaçınılmaz olduğu d ü ş ü n ü l m e k t e d i r . Katılımcıların birçoğu soğukkanlı bir şekilde yaklaşıp, bir süre k u r m a y kadroyla gerekli görüşmeleri y a p a r a k çalışanların birçoğundan saklamanın daha anlamlı olacağı düşüncesini taşımaktadır. Çünkü buradaki en büyük risklerden biri de çalışanların stres, k o r k u , panik v e endişe yaşamalarıdır. Soğukkanlı y a k l a ş m a n ı n , iyi d ü ş ü n m e n i n v e olumsuz duygulara mahal v e r m e m e n i n kötü haber y ö n e t i m i n d e olması gereken unsurlar olduğuna dikkat çektikleri görülmektedir. Bir dezavantaj olan stresin iyi yönetilmesi aksi takdirde olumsuz gidişi güçlendirebileceği ihtimaline işaret edilmektedir.
Katılımcıların ifadelerinde dikkat çeken bir diğer nokta da kötü haberler gibi olumsuz gelişmelerde çözüm yollarını güçlendirecek, olayların olumsuz etkisini azaltacak v e örgütlere direnç katacak bir diğer dinamiğin de bağlılık v e aidiyet gibi psikolojik unsurlar olduğu belirtilmektedir. Kötü haber y ö n e t i m i sürecinde k u r u m a sadakati yüksek kişilerle bir çözüm ekibi o l u ş t u r m a n ı n da daha anlamlı olabileceğini içeren ifadelere rastlanmaktadır.
Son o l a r a k da katılımcıların ö r g ü t l e r d e g ü v e n k a v r a m ı n ı n ö n e m i n e işaret ettiği g ö r ü l m e k t e d i r . Sıkıntılı bir d u r u m o l a r a k t a n ı m l a n a c a k kötü h a b e r l e k a r ş ı l a ş m a v e y ö n e t m e s ü r e c i n d e örgüt içinde g ü v e n a ş ı l a m a k , çalışanların g ü v e n h i s s e t m e s i v e k u r u m s a l bir g ü v e n i n inşa e d i l m e s i n i n ö n e m i n e işaret e d i l m e k t e d i r . G ü v e n kötü h a b e r y ö n e t i m i n d e güçlendirici bir m e k a n i z m a o l a r a k d e v r e y e g i r e b i l m e özelliğine sahip olabilir, d ü ş ü n c e s i dikkat ç e k m e k t e d i r .
Tablo 3: Kötü Haber Yönetimindeki Davranış Kodları
DAVRANIŞ Katılımcılar Katılımcı İfadeleri
Motivasyon
Ah, Ee, Fh, Fn, Gl, Hn, Hü, Im, Ma, Nt,
Rn, Mt, Ms, Vt
İletişim
At, Cl, En, El, Eb, Ee, Fh, Fn, Gl, Hl, Hn, Hh, Ht, Hi, Im, Kn, Mt, Mm, Nt, Ma,
Rn, Vt, Za, Zl
Takım çalışması
Ah, Cl, Ee, Fn, Gl, Hl, Hn, Mm, Hn, Hh,
Im, Kn, Mt
... arkadaşlarımızın motivasyonunu yüksek tutmak gerekiyordu.
Onlarla zaman zaman sadece motivasyona yönelik toplantılar da yaptık... (Ah)
... "çalışanlarımızın motivasyonu, nasıl destekler de bunların yol almalarını nasıl sağlayabiliriz" i düşünüyoruz hep... (Ee) ...tarafları iyi motive ederseniz, bu işi çözebiliyorsunuz. İyi motive edememekten kaynaklanan durumlarda kendimizi
yoklamalı... (Fh)
... Karşımdaki insan morali motivasyonu bize bakan yönü var.
Bunun moralini motivasyonunu nasıl yükseltiriz... (Gl) . Kötü haberin nasıl anlatılacağı vs. önemlidir. Kötü haberi anlatmak çok daha başka bir birikimi eğitimi gerektiriyor. Pek
çok kişinin eğitimden sonra bu bana göre değil dedi. Çok gördüm. (Eb)
. Olayın köküne inilir nasıl hallolabileceğini inceleriz. Görüşme olur bu şekilde. Sistematik bir süreç var. Bizim aksiyon planımızı
da müşteriyle paylaşırız... (Mt)
. Bunu haber vermezsek bir hata ve sorumluluğumuz var. Bunu paylaşmak gerekir işte... Netice de bir olumsuzluk... Bunların
paylaşılması lazım... (Nt)
... eğer durum, firma ya da ülkemizle ilgiliyse paylaşılır. Biz zaten dikkatli bir firmayız. Elemanlarımızla paylaşmayı düşünürüz.
Çalışanlarımızla paylaşacağız, insanımızla paylaşacağız. Biz kendimiz mümkün mertebe temkinli davranırız... (Hi) . durumu paylaşmaktan yanayım. Ast üst arasında hiç ayırım
yapmam. Kötü bir haberi olumsuz bir durumu bunları yönetimdeki diğer arkadaşlarımla paylaşıyorken astlarından da
fikir alırım. Çünkü bir yöneticinin aklına gelmeyecek şeyleri astların düşünebiliyor... (Za)
...bünyesinde 1000-5000 kişi çalıştıran bir firma değiliz. Takımı toplar ve çözmeye çalışırız. Daha etkili, daha aktif bir şekilde
davranırız... (Cl)
.süreç bir ekip çalışması istiyor. Çalışan mutlu olacak ki, müşteri de mutlu olsun. (Ee)
. Kötü haber kesinlikle yönetilmesi gereken bir şey. Bir ekip çalışması gerektirir, insan odaklılık lazım. (Hn).
. Kötü haber de aile nasıl kenetleniyorsa şirkette öyle olmalıdır.
Kenetlenmeli bir araya gelmeli ve el ele vererek çözmeye çabalamalıdır... (Kn)
Liderlik
Ah, En, El, Ee, Eb, Fn, Hh, Ht, Mm, Ms,
Rn, Zl
Stres yön Ah, Cl, En, El, Eb, Fh, Fn, Mt, Vt
Bağlılık Ah, Gl, Hn, Hh, Ma, Rn
Güven Ah, Fn, Mm, Hn, Vt
... doğrusu kaptanlık gibi bir şey Gemiyi batırmadan götürmeli.
Bir yere çarpmadan gitmek, kontrolü kaybetmeden hareket etmek gibi. (En)
.yönetici ya da teknik uzmanlarımı ordunun başındaki general gibi komutan gibi görürüm. Çalışan vasıflı elemanı subaydır.
Vasıfsız da er gibidir. İşletmeyi ayakta tutmak bir savaş gibidir.
Tamamen hayatta kalmak adınadır. (Mm) ... kötü bir durumu yönetmek... Bunların yaşandığı bir süreçte, personeli doğru yönlendirip, doğru odaklayıp, işte doğru olanı
yapmak hatta doğru ve stratejik yönlendirme yapmak durumundasınız. (Zl)
. Bu süreci yönetmek bir sanattır aslında. Sonuçta yanlış giden işler olabilir. Her şey yerli yerinde olmayabilir. Bir kriz varsa o
krizi yönetmek gerek. Yöneten başarılıdır. Tedbir alınacak, açıklama yapılacak, empati yapılacak. Alternatifleri belirtiriz.
Yönlendiririz. Yolumuza devam ederiz... (El) . Bir soruna sorun olarak bakmak kabullenmek üzerine gitmek,
strese mahal vermeden olayı büyütmeden olayın gerçekliği içerisinde hareket ederek çözüm üretmek ve sorunun üzerine
gitmek gerekir diye düşünüyorum. (Ah)
. yağmurdan önce gök gürlemesi korkutabilir. Kaygılandırabilir.
Sonucun ne olursa olsun iyi düşünmek gerektiğini bilmeli.
Çalışanlarınızın bu yaklaşımı sindirmesini önemserim... (Fh) . Her zaman işimizi doğru yapmaya gayret ederken, bir şeyler farklı gider. Bu durumda panik yapmıyoruz. Panik yapmamak gerekiyor. Kötü haber yönetiminde buna dikkat ediyoruz... (Vt) .burada bir bağ, aidiyet oluşuyor. Yani hem yöneticiye hem kuruma! Öyle kuvvetli bir aidiyet oluştu birliktelik oluşuyor ki...
(Ah)
..bağlılığını aidiyetini arttırmak gerek. Sahiplik anlamında.
Sürekli hale getiririz verimli hale getiririz. Burası benim yuvam diyebilmeli. Yoksa her an gitme, her an ayrılma planları olur.
(Gl)
... çalışanım herhangi bir sıkıntı da bile aidiyet hissediyor... (Rn) . Bağlılık olmalı, öte yandan kendine güven kazandırarak bir yol
çizmiş oluyor. Aidiyet duygusunu desteklemeli. (Hh) . çalışanlara hissettirilmemesi gereken şeyleri hissettirmezdik.
Bir sistematiğim var mıydı? Şöyle ki öncelikle sadakati yüksek kişilerle paylaşırdık... (Hn)
. Güven vermek gerekir, işiniz devam edecek bunu sizinle de paylaştım. Personeli rahatlatmaya gayret ederim. (Fn) . Yani o güveni vererek samimiyetinizle onları kazanmanız
gerekecektir. Kazanım boyutu önemli. (Hh) . Patrona güvenmek ister, güveni kaybederse başarılı
olunmaz. (Mm)
. İş ortamı güven istiyor. Bundan daha kötü bir durum olamaz.
Güven zedelenmemelidir... (Vt)
4. Tartışma
Bu çalışma kötü haber yönetiminin Türkiye'deki yöneticiler için ne d e m e k olduğu merakıyla başlatılmıştır. Çünkü T ü r k i y e yöneticilerin ani gelişmelerle sıkla karşılaştıkları bir yapıya sahiptir v e yöneticilerin profesyonel hayatlarında birçok kötü haber d e n e y i m l e r i n e sahip oldukları d ü ş ü n ü l m e k t e d i r . Çalışmanın ana sorunsalı, ilk v e ağırlıklı olarak davranış bilimleri alanında tartışılmaya başlanan kötü haber yönetiminin örgütler v e yöneticiler açısından hangi davranışsal içeriklere sahip olduğu sorgulamasıdır.
Yapılan a r a ş t ı r m a sonucunda kötü haber y ö n e t i m i kavramının yöneticilerin zihninde nasıl olduğuna dair bulgular edinilmiştir. Bunlara göre kötü haber y ö n e t i m i n d e yöneticilerin dikkate aldığı, önemsediği v e göz ö n ü n d e bulundurduğu bir t a k ı m davranış konuları yer almaktadır. İlk olarak sosyoloji v e psikoloji gibi davranış bilimleri alanında adı duyulan kötü haber y ö n e t i m i n i n (Bies, 2013) örgüt v e y ö n e t i m çalışmaları bağlamında ele alındığında yazında vurgulanan liderlik (Bies, 2 0 1 0 , 2013) v e iletişim (Ackley, 1 9 9 2 ; Arnold v e K o c z w a r a , 2 0 0 6 ) kavramlarının yanı sıra m o t i v a s y o n , takım çalışması, stres y ö n e t i m , bağlılık ve güven gibi davranış konularını da kapsadığı görülmektedir. Elde edilen bulgulara göre, kötü haberlerle ilgili süreçlerin bireyleri davranışsal açıdan da (Ptacek ve Eberhardt, 1996) güçlü bir şekilde etkilediği görülmektedir.
Katılımcıların kötü haberi y ö n e t m e sürecinde benimsedikleri ve uyguladıkları strateji v e taktikler incelendiğinde kesinlikle s a k l a m a , g ö r m e z d e n g e l m e ve p a y l a ş m a m a gibi eğilimlerinin (Verrecchia, 2 0 0 1 ; Kothari ve diğ., 2 0 0 9 , Bias, 2010) olmadığı görülmektedir. T ü r k i y e gibi hızlı gelişen ve dinamik bir ülkede değişik koşul v e bağlamlara aşina olan yöneticilerin kötü haber y ö n e t i m i sürecinde de oldukça deneyimli oldukları görülmektedir. Belirledikleri yol ve y ö n t e m l e r , hareket planları onların kötü h a b e r e ne d e r e c e hazırlıklı olduklarını göstermektedir. Katılımcıların kötü haberi y ö n e t m e sürecinde kullandıkları strateji v e taktiklerin m o t i v a s y o n , iletişim, takım çalışması gibi davranışsal kodlara t e m a s ettiği belirlenmiştir. Bu d u r u m kötü haberi y ö n e t i r k e n insanı odağa aldıklarının v e iş değil insan eksenli h a r e k e t ettiklerinin göstergesidir.
Kötü haberin içeriği m a k r o ya da mikro düzeyde k u r u m içi ya da k u r u m dışı kaynakları her nasıl olursa olsun bu süreçte örgütün insan kaynaklarının m o t i v a s y o n u n u n oldukça ö n e m l i olduğunun altı çizilmektedir. Motivasyona dair y a ş a n a c a k bir problem kötü haberle gelen olumsuz gidişatı hızlandırabilir v e güçlendirebilir kaygısı taşımaktadırlar. Kötü haberi y ö n e t m e n i n bir yolu olarak etkin iletişimden bahsedilmektedir. İletişim problemin kaynağını, olası çözüm yollarını ve yol haritasını netleştirmede önemli bir araç vazifesi görmektedir. Uygun iletişim becerileriyle desteklenecek kötü haber yönetiminin süreci kolaylaştıracağı (Fallowfield v e Lenkins, 2004) öngörülmektedir.
T a k ı m anlayışı yöneticilerin h e m örgütlerinde olmasını arzu ettikleri h e m de zarar g ö r m e s i n d e n tedirgin oldukları bir konudur. Kötü haberin örgütteki t a k ı m ya da takımları zedelemesinin ö n ü n e geçilmesine dikkat çekilmektedir. Ayrıca takımları kötü h a b e r d e n korundukları gibi kötü haberi y ö n e t i r k e n de takım bilinciyle y a k l a ş m a n ı n çözümü güçlendirebileceği d ü ş ü n ü l m e k t e d i r . Yazında bu k a v r a m l a r d a n özellikle liderliğe (Bies, 2 0 1 0 , 2 0 1 3 ) vurgu yapılmaktadır. Liderliğin olmazsa olmazlarından birinin de kötü haber y ö n e t i m i olduğunun altı çizilmektedir.
Katılımcı yöneticiler de m e v c u t fikri teyit eder düzeyde liderin kötü haber y ö n e t i m i n d e sorunun ç ö z ü m l e n m e s i için k u m a n d a e t m e , y ö n l e n d i r m e , stratejik d a v r a n m a gibi liderlik rollerine ö n e m verilmektedir.
Kötü bir gelişmenin sebep olabileceği neticelerden biri de bireylerde stres oluşturmasıdır. Stres, panik, korku ve endişe süreci daha sıkıntılı hale getirebilmektedir. Katılımcı yöneticiler bu d u r u m l a r ı n y a ş a n m a m a s ı için stres yönetimini dikkate almaktadır. İyi d ü ş ü n m e k , sorunun üstüne gitmek, soğukkanlı olmak v e bakış açısını değiştirmek gibi y ö n t e m l e r d e stresi kontrol altına almanın ö n e m i n e vurgu yapmaktadırlar. Bağlılık, kötü haber y ö n e t i m i n d e adı geçen bir diğer davranışsal kavramdır. Kötü haberlerle y a ş a n m a s ı m u h t e m e l sarsıntıların etkisini çalışanların örgütlerine duydukları bağlılıkla azalabileceği d ü ş ü n ü l m e k t e d i r . Ayrıca yine çalışanların bağlılıkları ne d e r e c e arttırılırsa kötü haberi y ö n e t m e n i n de o d e r e c e kolaylaşabileceği kanaati m e v c u t t u r . G ü v e n kavramı ise kötü haber y ö n e t i m i k a p s a m ı n d a vurgulanmış son kavramdır. Kötü haberle gelen olumsuz süreçlerde çalışanlara güven v e r m e n i n bir yöneticilik vazifesi olduğu v e güven inşa edildikçe sıkıntılı süreçlerin daha kolay atlatılabileceğine dikkat çekilmektedir. Yazında adı geçen ancak e m p a t i kavramının (Barclay v e diğ.,2007) katılımcı yöneticilerden sadece biri tarafından v e bir liderlik vazifesi olarak vurgulandığı görülmektedir.
5. Sonuç
Bu çalışmanın h e m a k a d e m i k h e m de pratik çıkarımları m e v c u t t u r . İlk çıkarım a k a d e m i k içeriklidir. Kötü haber yönetiminin davranışsal y ö n ü n e vurgu y a p a n sosyoloji, psikoloji v e sağlık araştırmaları kadar, y ö n e t i m alanında da davranış y ö n ü n ü n güçlü olduğu görülmektedir. Adı geçen disiplinlerde ağırlıklı olarak iletişim vurgusu (Ackley, 1 9 9 2 ; Fallowfield v e Lenkins, 2 0 0 4 ; Arnold v e K o c z w a r a , 2 0 0 6 ; Barclay ve diğ., 2 0 0 7 ; Bies, 2013) dikkat ç e k e r k e n , y ö n e t i m alanındaki kötü haber y ö n e t i m i kavramının davranışsal açıdan çok daha zengin içeriklere sahip olduğu görülmektedir. Bunlar çalışanların m o t i v a s y o n u n d a n , bağlılık v e güvenlerine;
örgütteki stres y ö n e t i m i n d e n takım çalışması ve liderliğe kadar uzanmaktadır.
Yazında kötü haber y ö n e t i m i açısından eğitimle davranış değişikliğine yol a ç m a gibi vurgular ( B u c k m a n , 1 9 8 4 ; Kraimer, 1 9 9 8 ; Fallowfield v e Lenkins, 2 0 0 4 ; Arnold ve K o c z w a r a , 2006) dikkat ç e k e r k e n katılımcıların hiç birinden bu y ö n d e bir d ü ş ü n c e
v e y a fikir gelmemiştir. A r a ş t ı r m a sonuçlarında dikkat ç e k e n bir diğer nokta da kötü haber y ö n e t i m i n d e haberi bildirme sürecinin duygusal açıdan zor o l m a s ı n a , bireylerde negatif duyguları körüklemesine (Bies, 2013) hiçbir yönetici tarafından değinilmemiştir.
Bu araştırmanın pratik çıkarımı ise kötü haber y ö n e t i m i gibi örgüt v e y ö n e t i m yazınında yakın z a m a n l a r d a tartışılmaya başlanan bir k a v r a m ı n (Bies, 2 0 1 1 , 2013) yöneticilerin zihninde çok s o m u t bir y e r e sahip olmasıdır. G ö r ü ş m e l e r esnasında hiçbir yönetici bu k a v r a m a ilişkin bir belirsizlik, m u a m m a v e y a çelişki y a ş a m a m ı ş v e rahat bir t u t u m l a r , düşünce v e deneyimlerini aktarmıştır. Katılımcıların konuyu duyduklarında a r a ş t ı r m a y a katılım konusunda gösterdikleri gönüllülük, m e r a k ve ilgi de bu konuyu ne derece önemsediklerini v e nasıl aşina olduklarını kanıtlar özelliktedir. Araştırmacılar ile uygulayıcılar arasında bilimsel ilerleme açısından önemli alışverişler olmaktadır. Kimi z a m a n araştırmacılar kimi z a m a n da uygulayıcılar lokomotif olma f o n k s i y o n u n u üstlenmektedir. Kötü haber y ö n e t i m i kavramı açısından da araştırmacıların bu sahada daha derin çalışmalar gerçekleştirebilmeleri için uygulayıcıların düşüncelerine büyük ihtiyaç duydukları d ü ş ü n ü l m e k t e d i r . Yeni tartışılan bu konu bahsi geçen yöneticilerin yıllardır hatta bir yılda yüzlerce kez deneyimledikleri bir k a v r a m olma özelliği taşımaktadır.
A r a ş t ı r m a n ı n t e m e l kısıtlarından biri kötü haber y ö n e t i m i kavramının davranışsal b o y u t u n a sadece yönetici eksenli yaklaşılmasıdır. Çünkü yönetici bakış açısıyla y a k l a ş m a k sınırlı bir perspektif verecektir. Bir de yönetilenler ekseninde değerlendirmek daha farklı v e daha zengin bir davranışsal yelpaze sunabilir. Nitekim Bies'ın (2013) araştırmasında kötü haber v e r m e n i n çalışanlarda nefret, öfke, kızgınlık v e intikam gibi duyguları h a r e k e t e geçirebileceğine işaret edilmektedir v e yöneticilerin kötü haberi v e r e n yetkililer olarak böyle duygulara ifadelerinde yer v e r m e m e l e r i ya da paylaşmamaları doğal durmaktadır.
Gelecek çalışmalarda kötü haber y ö n e t i m i kavramının y ö n e t e n l e r v e yönetilenlerin karşılaştırılması ya da sadece yönetilenler perspektifinden ele alınmasının anlamlı olacağı d ü ş ü n ü l m e k t e d i r . Bu yaklaşım bu k a v r a m a ilişkin bakış açılarında farklılıkların v e yeniliklerin keşfedilmesini sağlayabilecektir. Öte y a n d a n kötü haber y ö n e t i m i v e kültür ilişkisine dikkat çeken sağlık çalışmaları ( M e r e d i t h v e diğ., 1 9 9 6 ; B a u m e i s t e r v e d i ğ . , 2 0 0 1 ; Blackhall v e diğ, 2 0 0 1 ; Yick v e G u b t a , 2 0 0 2 ; M a t s u m u r a , 2 0 0 2 ; Barclay v e diğ., 2007) m e v c u t t u r . Örgüt (birey) kültür v e değerleriyle örgütsel v e yönetsel bağlamda bir kötü haber y ö n e t i m i araştırmasının gerçekleştirilmesi bu alandaki tartışmaları geliştirebileceği düşünülmektedir.
Kaynaklar
Ackley, D. ( 1 9 9 2 ) , " T h e Secret of C o m m u n i c a t i n g Bad N e w s to E m p l o y e e s " , IABC C o m m u n i c a t i o n W o r l d , August I s s u e , pp.1-4.
Altunışık, R., C o ş k u n , R., Bayraktaroğlu, S. v e Yıldırım, E. ( 2 0 0 5 ) , Sosyal Bilimlerde A r a ş t ı r m a Y ö n t e m l e r i : SPSS Uygulamalı, 4. bs. Sakarya.
A r n o l d , S.J. v e K o c z w a r a , B. ( 2 0 0 6 ) , "Breaking Bad N e w s : Learning Through E x p e r i e n c e " , Journal of Clinical Oncology, 2 4 ( 2 1 ) : 5 0 9 8 - 5 1 0 0 .
Back, A.L., A r n o l d , R . M . . , Baile, W . F . , Tulsky, J.A. v e F r y e r - E d w a r d s , K. ( 2 0 0 5 ) ,
"Approaching Difficult C o m m u n i c a t i o n Tasks in Oncology", CA Cancer Journal for Clinicians, 5 5 ( 3 ) : 1 6 4 - 1 7 7 .
Barclay, J.S., Blackhall, L.J v e Tulsky, J.A. ( 2 0 0 7 ) , " C o m m u n i c a t i o n Strategies and Cultural Issues in t h e Delivery of Bad N e w s " , Journal of Palliative M e d i c i n e , 1 0 ( 4 ) : 9 5 8 - 9 7 7 .
B a u m e i s t e r , R.F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C. v e V o h s , K.D. ( 2 0 0 1 ) , " B a d is stronger t h a n g o o d " , Review of G e n e r a l Psychology, 5 ( 4 ) : 3 2 3 - 3 7 0 .
Bies, R.J. ( 2 0 1 0 ) , "Leading Change in t h e Era of Bad N e w s : Dealing w i t h Anger, Distust, and Revenge in t h e W o r k p l a c e " , Paper presented at t h e ProSci Global C o n f e r e n c e , Las Vegas, N V , 1-7.
Bies, R.J. ( 2 0 1 3 ) , " T h e Delivery of Bad N e w s in Organizations: A F r a m e w o r k for Analysis", Journal of M a n a g e m e n t , 3 9 ( 1 ) : 1 3 6 - 1 6 2 .
Blackhall, L.J., Frank, G . , M u r p h y , S. v e M i c h e l , V. ( 2 0 0 1 ) , "Bioethics in a different t o n g u e : T h e case of truth-telling", Journal of Urban Health, 7 8 ( 1 ) : 5 9 - 7 1
B u c k m a n , R. ( 2 0 0 5 ) , "Breaking Bad N e w s : T h e SPIKES Strategy", C o m m u n i t y Oncology, 2 ( 2 ) : 1 3 8 - 1 4 2 .
Fallowfield, L. v e Jenkins, V. ( 2 0 0 4 ) , " C o m m u n i c a t i n g Sad, B a d , and Difficult N e w s in M e d i c i n e " , Lancet, 3 6 3 : 3 1 2 - 3 1 9 .
H o r n b y , P. v e S y m o n , G . ( 1 9 9 4 ) , T r a c e r Studies, in C. Cassell and G . S y m o n (eds) Qualitative m e t h o d s in Organisational R e s e a r c h : A Practical G u i d e , Sage, London, 167-186.
Izraeli, D . M . v e Jick, T . D . ( 1 9 8 6 ) , T h e art of saying n o : Linking p o w e r to culture.
Organization Studies, 7 : 1 7 1 - 1 9 2 .
King, N. ( 2 0 0 6 ) , Using T e m p l a t e s in T h e T h e m a t i c Analysis of T e x t , in Essential G u i d e to Qualitative M e t h o d s in Organizational R e s e a r c h , edited by Catherine Cassell and Gillian S y m o n , Sage Publication.
King, N. ( 2 0 0 9 ) , W h a t is T e m p l a t e Analysis?, h t t p : / / w w w . h u d . a c . u k / h h s / r e s e a r c h / t e m p l a t e _ a n a l y s i s / w h a t i s . h t m , 1 3 . 1 1 . 2 0 0 9 . Kothari S.P., S h u , S. v e W y s o c k i , P.D. ( 2 0 0 9 ) , "Do m a n a g e r s w i t h h o l d bad n e w s ? " , Journal of Accounting R e s e a r c h , 4 7 ( 1 ) : 2 4 1 - 2 7 6 .
Kramer, P. ( 1 9 9 8 ) , "Doctors Discuss How to Break Bad N e w s ? " , Asco Daily N e w s , 1 , 8-9.
Lohr, S. ( 2 0 1 0 ) , Ekonomideki Yükselişe Rağmen İnsanlar Hala İş konusunda Endişeli, Edt. A n t h o n y G i d d e n s , Sosyoloji Başlangıç O k u m a l a r ı , Say yayıncılık.
M a t s u m u r a , S . , Bito, S., Liu, H., K a h n , K., F u k u h a r a , S., KAgawa-Singer, M. And W e n g e r , N. ( 2 0 0 2 ) , "Acculturation of Attitudes T o w a r d End-of-life Care: A Cross- cultural Survey of J a p a n e s e A m e r i c a n s and J a p a n e s e " , Journal of General Internal Medicine, 1 7 : 5 3 1 - 5 3 9
M e r e d i t h , C., S y m o n d s , P., W e b s t e r , L., Lamont, D., P y p e r , E., Gillis, R. ( 1 9 9 6 ) ,
"Information needs of cancer patients in w e s t Scotland: cross sectional survey of patients' v i e w s " , B M J , 3 1 3 : 7 2 4
P a t t o n , M.Q. ( 2 0 0 2 ) , Qualitative Evaluation and Research M e t h o d s , 3 e d n , Sage Publication, T h o u s a n d Oaks, California.
Ptacek, J.T. v e Eberhardt, T.L. ( 1 9 9 6 ) , "Breaking Bad N e w s : A R e v i e w of t h e Literatüre", Journal of t h e A m e r i c a n Medical Association, 2 7 6 : 4 9 6 - 5 0 2 .
P u n c h , K.F. ( 2 0 0 5 ) , Introduction to Social R e s e a r c h - Q u a n t i t a t i v e & Qualitative A p p r o a c h e s . London: Sage.
S e i d m a n , I. ( 1 9 9 8 ) , I n t e r v i e w i n g as Qualitative Research, A G u i d e for Researchers in Education a n d Social Sciences, T e a c h e r s College P r e s s , N e w Y o r k .
Skinner, D.J. ( 1 9 9 4 ) , " W h y firms voluntarily disclose bad n e w s ? " , Journal of Accounting R e s e a r c h , 3 2 ( 1 ) .
S t e w a r t , C.J. ve C a s h , W . B . ( 1 9 8 5 ) , I n t e r v i e w i n g , D u b u q u e : B r o w n Publishers.
TDK, ( 2 0 1 1 ) , Büyük T ü r k ç e Sözlük, h t t p : / / w w w . t d k . g o v . t r / T R / .
V e r r e c c h i a , R.E. ( 1 9 8 3 ) , Discretionary Disclosure, Journal of Accounting and Economics, 5:179-94.
Yick , A . G . v e Gupta , R. ( 2 0 0 2 ), "Chinese cultural dimensions of d e a t h , dying, and b e r e a v e m e n t : focus group findings", J Cult Divers, 9 ( 2 ) : 3 2 - 4 2 .
Yıldırım, A . v e Şimşek, H. ( 2 0 0 6 ) , Nitel A r a ş t ı r m a Y ö n t e m l e r i , Seçkin Yayıncılık, A n k a r a .
Ekler
Tablo 4: Katılımcıların Demografik Bilgileri
Katılımcı Yaş Medeni Cinsiyet Eğitim Deneyim Sektör
Ah 37 evli erkek lisans 8 bankacılık
Cl 44 evli erkek Lisans 15 hizmet
En 36 evli erkek Y.lisans 5 bankacılık
El 43 evli erkek Y.lisans 8 bankacılık
Eb 38 evli erkek Doktora 4 bankacılık
Ee 49 evli erkek Lisans 26 eğitim
Fh 39 evli erkek Lisans 7 eğitim
Fn 45 evli kadın Y.lisans 8 eğitim
Gl 41 bekar kadın Y.lisans 9 sağlık
Hl 47 evli erkek Doktora 3 sağlık
Hn 35 evli erkek Y.lisans 7 eğitim
Hh 30 evli erkek Lisans 6 eğitim
Ht 51 evli erkek Doktora 15 bankacılık
Hi 58 evli erkek İlköğretim 15 imalat
Hü 35 evli erkek Lisans 10 eğitim
Im 45 evli erkek Lisans 17 eğitim
Kn 39 evli erkek Y.lisans 9 hizmet
Mt 29 evli erkek Lisans 3 imalat
Mm 32 evli erkek Orta öğretim 10 imalat
Ms 36 evli kadın Lisans 5 eğitim
Ma 36 evli erkek Lisans 12 perakende
Nt 50 evli erkek Lisans 23 perakende
Rn 33 evli erkek Orta öğretim 15 imalat
Vt 58 evli erkek Lisans 56 imalat
Za 65 bekar kadın Doktora 10 eğitim
Zl 35 evli kadın Y.lisans 8 bankacılık
